摘要：資金管理作為財務管理重要組成部分，一直備受集團企業(yè)重視。在激烈的經(jīng)營環(huán)境中，集團企業(yè)要發(fā)展壯大，資金保障是前提。本文通過對資金集中管理概念的研究，對集團企業(yè)資金集中管理中存在的部分問題進行分析，并針對問題，從思想認識、管理方案、信息化手段、考核機制以及人員素質(zhì)等方面提出了具體建議，旨在對于集團企業(yè)加強資金管理提供參考。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);資金集中管理;問題;建議

一、集團企業(yè)資金集中管理的概念

資金集中管理是指將整個集團的資金歸集到集團總部，在集團總部設立專職部門代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用及監(jiān)控。通過資金的集中管理，及時掌握集團各企業(yè)的現(xiàn)金流量、流向和存量，實現(xiàn)對集團企業(yè)資金的有效管理，通過對集團資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務成本和資金風險。

二、集團企業(yè)資金集中管理存在的問題

（一）集團領(lǐng)導層重視程度不夠，集團下屬單位整體意識不強

在實際中經(jīng)營管理中，集團領(lǐng)導層往往著重關(guān)注生產(chǎn)業(yè)務的管理，對于資金的管理通常只是體現(xiàn)在資金支付的審批等方面，而且，在傳統(tǒng)的認識中，資金管理就是財務管理的一部分，如何管好資金只是財務部門的事情，缺乏從集團戰(zhàn)略的高度給予對資金集中管理的重視。同時，集團內(nèi)部各分子公司而言，各單位一般都是獨立自主經(jīng)營，對于資金集中管理的要求，下屬單位企業(yè)負責人往往只是從自身企業(yè)利益出發(fā)，擔心資金集中管理就是集團上收財權(quán)或者類似財政部門的“上收資金”，企業(yè)將再也無法使用。缺乏集團整體的概念和意識。另外，對于一些通過改制合并而成的集團企業(yè)，下屬企業(yè)先于集團總部存在的情況也較普遍，此種情況往往導致集團總部對于下屬單位控制力度不強，導致資金集中管理工作難以實施推進。

（二）資金集中管理模式考慮不充分，資金集中管理效果不理想

在制定資金管理方案過程中，部分集團企業(yè)有時直接復制成功企業(yè)的經(jīng)驗，往往缺乏結(jié)合集團實際，以及深入分析行業(yè)特征，缺乏結(jié)合宏觀環(huán)境以及各成員單位的實際情況進行深入調(diào)研的步驟，往往是集團所有企業(yè)一個標準，導致資金集中管理模式或緊或松，加之，資金集中管理的推進方式往往是集團白上而下的強制執(zhí)行，導致出現(xiàn)推進受阻或者集中不暢的局面。

另外，對于很多企業(yè)集團而言，集團各下屬企業(yè)一般根據(jù)自身的情況開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。諸如合同的簽訂，物資的采購、收付款的賬戶以及賬款回收期的確定都由下屬單位自主決定無須經(jīng)過集團本部審核，這就導致集團公司對于下屬單位資金難以進行管理，資金歸集難以有效實施。同時，對于一些集團企業(yè)，存在集團管理層級長，集團難以做到對所有層級單位嚴格管控，集團資金集中管理的要求難以全層級覆蓋的實施，從而出現(xiàn)部分集團底層企業(yè)資金集中不暢的問題。

（三）信息化程度不高，資金信息難以準確把握

對于一些集團公司而言，在推進資金集中管理時，沒有對企業(yè)的銀行賬戶進行清理和控制，各級企業(yè)都可以自行開戶，不需要經(jīng)過上級單位的審批。從而導致資金分散在各個銀行，沒有產(chǎn)生資金的聚集效益。目前，大部分集團企業(yè)都在推行財務集中管理，在會計核算、報表管理等方面能夠?qū)崿F(xiàn)全集團統(tǒng)一管理，對于下屬單位的賬戶管理、資金流動以及融資債務沒有建立單獨的子系統(tǒng)，導致集團總部無法及時準確掌握每一個成員企業(yè)真實、準確、完整的資金信息。每個成員企業(yè)究竟有多少資金，只能根據(jù)財務報表去了解。而財務報表的貨幣資金包含內(nèi)容有銀行存款、現(xiàn)金、其他貨幣資金，對資金管理的決策意義十分有限。

（四）配套的資金管理制度及考核機制不完善

在交際工作中，還存在部分集團企業(yè)資金管理制度不統(tǒng)一，下屬企業(yè)各自為政，導致資金集中管理的效率和效果無法有效體現(xiàn)。同時，有的集團企業(yè)雖然下發(fā)了要求資金集中管理的通知或要求，但是并沒有建立與之匹配的考核措施。資金集中執(zhí)行情況與成員企業(yè)的績效考核沒有掛鉤。資金集中工作開展的好，沒有激勵措施;資金集中工作開展的不好，也缺乏有效的制約措施。最終導致集團企業(yè)的資金集中管理工作缺乏有效的執(zhí)行力。

（五）資金集中而融資分散，導致融資工作受影響

在實際工作中，對于很多改制重組成立的集團企業(yè)而言，由于集團公司成立時間不長，對于下屬單位資金集中管理薄弱，同時還存在債務融資能力不足的問題。一方面，由于資金集中工作沒有取得顯著成效，集團總部也沒有充裕的現(xiàn)金流做補充，不能有效為成員企業(yè)提供內(nèi)部融資支持。另一方面，由于集團總部融資能力還需進一步提升，在短期內(nèi)還無法實現(xiàn)以整個集團為主體開展外部融資，部分成員企業(yè)可能還需要獨立融資，但南于資金歸集到集團總部后，必然會導致部分成員企業(yè)的融資能力有所下降。因此，部分成員企業(yè)以此為由，消極對待資金集中管理工作。

（六）機構(gòu)建設薄弱，財務人員素質(zhì)不高

在資金集中管理實施過程中，部分集團企業(yè)將資金集中管理的任務依然交由財務部門負責，而財務部門作為集團總部的一個部門，沒有獨立的財權(quán)和人事權(quán)，各種資金投入、人員投入都受到集團總部費用、編制和系統(tǒng)的限制。由于人員不足、系統(tǒng)不完善等問題都會導致成員企業(yè)使用系統(tǒng)的積極性不高。同時，從事資金集中管理工作的人員往往是財務出身，對于金融、資本以及計算機方面的知識掌握有所欠缺，導致資金結(jié)算中心作為類金融機構(gòu)，服務支撐能力不能充分發(fā)揮。

三、加強集團企業(yè)資金集中管理的建議

（一）加強宣傳，全面提升企業(yè)領(lǐng)導層的資金集中管理意識

資金集中管理的推進和實施首先需要集團領(lǐng)導層以及各下屬單位領(lǐng)導層全面深入了解資金集中管理的重要性和必要性。在實際推進過程中，可以由集團總部開展資金集中管理的專題培訓，將資金集中管理的重要性和必要性灌輸至各層級領(lǐng)導層，同時，還可以充分利用集團召開各種大型會議的機會，由集團一把手親自強調(diào)資金集中管理工作的重要性和必要性，讓下屬企業(yè)負責人對資金集中工作建立初步的認識，為后續(xù)資金集中工作的開展奠定基礎。

（二）明確資金集中管理目標，制定出符合自身發(fā)展的資金集中管理方案

不同類型的集團企業(yè)，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。因此，企業(yè)集團應根據(jù)自身特點和現(xiàn)有管理水平，確定自身的資金管理目標，做出是否要進行資金集中管理、何時進行集中、如何實現(xiàn)集中等決策。對于企業(yè)來說，資金集中管理工作絕不是簡單地以資金集中為目標，更多的要通過資金集中管理來帶動集團整體的經(jīng)營管理工作。資金集中管理只是“抓手”，提高集團的資金管理能力、提升集團整體的經(jīng)營管理水平才是目標。

因此，在推進資金集中管理的過程中，首先都是深入剖析每個類型成員企業(yè)的經(jīng)營管理情況，有針對性地對經(jīng)營管理工作提出建議。同時，集團總部應結(jié)合集團發(fā)展實際，赴成員企業(yè)所在地進行走訪、調(diào)研，深入了解資金管理的具體情況，制定出適合集團自身發(fā)展的資金集中管理方案，從而解決下屬單位資金集中管理工作中存在的顧慮和困難，為不同類型的下屬企業(yè)“量身定制”個性化的資金集中推進方案，促進下屬企業(yè)加入并加快推進資金集中管理工作。

（三）加強管理，建立信息化監(jiān)控平臺

在明確了資金集中管理的目標以及管理模式之后，資金集中管理還需進行一些必要的準備工作。一是在集團范圍內(nèi)的全面進行賬戶清理工作。通過賬戶清理，一方面，全面掌握集團的銀行賬戶、資金分布信息，為推進資金集中工作奠定基礎。另一方面，對閑置賬戶、功能重疊賬戶以及開立在集團整體合作銀行以外的賬戶進行清理，減少集團的賬戶數(shù)量，將賬戶控制在集團整體合作銀行以內(nèi)，便于開展資金集中管理工作。二是制定出臺資金集中管理的具體辦法，資金集中管理實質(zhì)上是利益的重新再分配。因此，必然會在一定時問內(nèi)對局部利益造成一定的損失。在推動之初，必須依靠強有力的集團管理制度做支撐，通過制度，對于下屬單位資金預算、支付以及銀行賬戶開立進行明確規(guī)定，保障資金集中管理順利實施。三是充分運用現(xiàn)代化技術(shù)手段，建立集團的資金管控平臺，運用銀企直連、網(wǎng)上銀行等方式強化資金查詢、匯劃和結(jié)算功能，實現(xiàn)銀行資金流水信息與集團財務信息的有效銜接，從而達到適時掌握集團資金情況，加強集團總部對成員單位的資金監(jiān)控，推進資金集中管理的網(wǎng)絡化、自動化和智能化。

（四）獎懲結(jié)合，完善考核體系

在資金集中管理具體工作的推進過程中，不斷交流和宣貫也是一個非常重要的措施。一方面，要經(jīng)常性的召開“資金集中管理專題推進會”，與成員企業(yè)財務負責人面對面地進行交流，研究資金集中管理工作中存在的共性問題，進一步部署和貫徹資金集中推進方案，督促成員企業(yè)執(zhí)行：在推進過程中，對于利用資金集中方案貫徹落實較好的單位宣傳這些單位推進資金集中管理工作的經(jīng)驗，樹立了一批資金集中管理的先進單位，讓資金集中管理的意識深入人心。同時，有效的考核體系也是資金集中管理順利推進的有效保障。集團總部應結(jié)合實際，制定出有效的資金集中管理考核指標，并將資金集中考核指標納入到了下屬企業(yè)負責人績效考核指標的范圍之內(nèi)，從而提高下屬企業(yè)對資金集中考核指標的重視程度。

（五）加強債務融資集中管理，提升集團總體融資保障能力

在推進資金集中管理工作的同時，集團總部也要加強債務融資管理，要制定出集團債務融資相關(guān)管理辦法，明確了集團總部要與資金歸集合作銀行，選擇部分銀行建立總對總的銀企合作機制。全面提升集團總部的授信融資協(xié)調(diào)能力，保障下屬企業(yè)的融資渠道順暢。

（六）優(yōu)化組織架構(gòu)，提升資金管控人員水平

資金集中管理效用的發(fā)揮，需要從集團戰(zhàn)略的角度去實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度和運用。因此，從集團層面組建資金部門，尤其來負責資金集中管理、資金預算管理和債務融資管理等工作顯得尤為重要，同時，對于資金集中管理的人員。一方面，要加強業(yè)務培訓和指導，使其具備投融資管理、風險評估等方面的能力，另一方面，集團企業(yè)也需要儲備全面掌握財務、金融以及計算機等知識的復合型人才，從而保障資金集中管理效用的真正發(fā)揮。

參考文獻：

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[2]祖根蕾.企業(yè)集團資金集中管理中存在的問題及對策探析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2017（12）：241.

作者簡介：

喻玲，武漢港航發(fā)展集團有限公司，湖北武漢。