陳春花 趙海然

共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競(jìng)爭(zhēng)的線性思維，打破了價(jià)值活動(dòng)分離的機(jī)械模式，真正圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造開展，將理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值作為組織的核心，進(jìn)而使創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價(jià)值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機(jī)互動(dòng)。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的迭代變化，互聯(lián)網(wǎng)與各行業(yè)的融合成為推進(jìn)組織全局變革的必然因素，技術(shù)所帶來(lái)的變化推動(dòng)了顧客在產(chǎn)品、服務(wù)以及工作方式等各個(gè)方面的改變，進(jìn)而更大程度上重構(gòu)了組織的價(jià)值創(chuàng)造方式。物競(jìng)天擇的進(jìn)化論同樣適用于組織，在持續(xù)的變化中，必須更關(guān)注適合這個(gè)時(shí)代的組織，也更關(guān)注組織的未來(lái)模式。

針對(duì)組織如何改變以獲得持續(xù)的發(fā)展，我們的研究團(tuán)隊(duì)開展了接近30年的跟蹤研究，研究對(duì)象既包括華為、海爾、美的、聯(lián)想、谷歌、IBM這類“大而穩(wěn)”的組織，也包括阿里巴巴、騰訊、亞馬遜這類“快而強(qiáng)”的組織，還包括韓都衣舍、途家網(wǎng)、滴滴這類“新而美”的組織。研究發(fā)現(xiàn)，他們的成功來(lái)自更貼近顧客需求的投入，他們把產(chǎn)品和服務(wù)做得更深，深入到顧客無(wú)法離開；他們把產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)建得更加融合而具有多利性，以至于每個(gè)環(huán)節(jié)的參與者都愿意開展合作，共同為產(chǎn)品和服務(wù)付出；他們的組織更加富有彈性，經(jīng)得起市場(chǎng)變化帶來(lái)的震蕩并能夠?qū)ふ覚C(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)突破；更重要的是，他們能夠把組織所處環(huán)境中的各種資源集合到價(jià)值創(chuàng)造的方向上，凝結(jié)成更廣泛和更集體的智慧，從而仿佛擁有了一種強(qiáng)助力推動(dòng)他們前行，最終實(shí)現(xiàn)更高水平的協(xié)同發(fā)展。正因此，我們把研究的重點(diǎn)聚焦在他們的組織形式上，探求其組織特征的共性。

當(dāng)績(jī)效由組織外部因素決定時(shí)

所有組織都是一定歷史時(shí)期的產(chǎn)物，受到經(jīng)濟(jì)、文化以及更大范圍的歷史環(huán)境的影響，隨著時(shí)間的歷練，組織的戰(zhàn)略決策、理念行為以及組織內(nèi)外部的一切資源的協(xié)調(diào)和管理都將與環(huán)境形成良好的適應(yīng)和改變。與此同時(shí)，研究發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)卓越的組織總能在變化發(fā)生之前，用敏銳的眼光準(zhǔn)確地感知和預(yù)見，進(jìn)而提前采取措施進(jìn)行調(diào)整，從而化被動(dòng)為主動(dòng)，有效地把握機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)超越。正如拉姆·查蘭所言，僅僅適應(yīng)變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，當(dāng)今，勝利屬于那些創(chuàng)造變革的領(lǐng)導(dǎo)者。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，他們不是觀望，等情況明朗再做出反應(yīng)，而是一頭扎進(jìn)眼前的模糊性中，積極分析和思考，確定一條道路，然后果斷地帶領(lǐng)企業(yè)在這條道路上走下去。

德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問(wèn)題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會(huì)上，那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感?，F(xiàn)在的組織，不論處于初創(chuàng)還是成熟階段，不論組織已經(jīng)達(dá)到何種規(guī)模，都無(wú)法逃避面對(duì)各種問(wèn)題的現(xiàn)狀，如何從問(wèn)題中尋找機(jī)會(huì)便成為決定組織成敗的關(guān)鍵。與此同時(shí)，全球化競(jìng)爭(zhēng)的加劇、跨界帶來(lái)的行業(yè)邊界模糊等一系列挑戰(zhàn)，使得組織尋找“興奮感和沖動(dòng)感”成為一件更加艱難的事情。在這種艱難的背后，存在一個(gè)本質(zhì)性的問(wèn)題便是：組織的績(jī)效不再由內(nèi)部的因素決定，而是由圍繞在組織外部的因素決定，比如環(huán)境的不確定性、合作伙伴、跨界的對(duì)手、全新的技術(shù)等。這些外部因素對(duì)組織的影響已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于組織內(nèi)部的因素，今天讓很多領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)所適從的是，即使組織內(nèi)部已經(jīng)做得非常好，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同業(yè)，但是依然無(wú)法逃離被淘汰的可能性。人們開始發(fā)現(xiàn)，“組織”這個(gè)詞已經(jīng)隨著時(shí)代的變化發(fā)生了比以往任何時(shí)候都更加深遠(yuǎn)的變化。

邁克爾·波特（Michael E. Porter）在“價(jià)值鏈”理論中表示，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中價(jià)值鏈無(wú)處不在，上下游組織間存在行業(yè)價(jià)值鏈，組織各部門、各業(yè)務(wù)單元之間存在組織內(nèi)的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)組織最終能夠?qū)崿F(xiàn)的價(jià)值產(chǎn)生影響。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，人們習(xí)慣于從單向價(jià)值鏈的角度理解和思考組織發(fā)展的問(wèn)題，甚至簡(jiǎn)單地認(rèn)為只有生產(chǎn)制造才是創(chuàng)造價(jià)值的中心環(huán)節(jié)，處于中心環(huán)節(jié)的組織才是所有價(jià)值創(chuàng)造的源頭，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的下游環(huán)節(jié)、價(jià)值鏈以外的顧客以及合作伙伴都被認(rèn)為是次要的部分，只要中心環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)自己的力量，整個(gè)價(jià)值鏈便擁有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

美國(guó)學(xué)者諾薩貝斯·穆絲·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾經(jīng)提出“協(xié)作優(yōu)勢(shì)”的觀點(diǎn)，在她看來(lái)，具備卓越的建立、保持廣泛協(xié)作關(guān)系的能力，對(duì)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力有著重要的作用。的確如此，離開協(xié)作，任何一個(gè)組織都無(wú)法獨(dú)立生存，因?yàn)槿魏谓M織都是處在復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，不同的組織聯(lián)合起來(lái)，才能共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)今社會(huì)的主流已經(jīng)明顯地向互聯(lián)互通、合作共贏進(jìn)行轉(zhuǎn)移，在這樣的時(shí)代主旋律和趨勢(shì)下，任何一個(gè)組織的發(fā)展都無(wú)法離開行業(yè)內(nèi)、行業(yè)間組織的合作，更無(wú)法脫離顧客的價(jià)值參與。

協(xié)作對(duì)原有的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行了升級(jí)和重構(gòu)，封閉、孤立的組織管理模式開始無(wú)法適應(yīng)環(huán)境，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)必須變?yōu)榛诤献鞯母?jìng)爭(zhēng)，甚至需要轉(zhuǎn)變?yōu)榛诤献鲯仐壐?jìng)爭(zhēng)的模式，合作的優(yōu)勢(shì)不僅在于融合合作系統(tǒng)中每個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且在于優(yōu)化組織之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，更好地激發(fā)每個(gè)組織的活力，最終表現(xiàn)為更好地滿足消費(fèi)者的需求。在合作的要求下，相同領(lǐng)域甚至不同領(lǐng)域的組織不再是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而轉(zhuǎn)變?yōu)闃s辱與共的命運(yùn)共同體。顧客參與價(jià)值創(chuàng)造、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，組織需要改變固有的思維模式，將傳統(tǒng)的價(jià)值鏈創(chuàng)造價(jià)值模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊\(yùn)共同體合作創(chuàng)造模式。眾多成功的商業(yè)實(shí)踐表明，構(gòu)建命運(yùn)共同體為組織帶來(lái)的價(jià)值是明顯提高的，將顧客的需求與高效的供應(yīng)體系相連接，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)合作各方的無(wú)縫連接，獲得更高效率的問(wèn)題解決方法?，F(xiàn)實(shí)的選擇導(dǎo)致了一種全新的組織邏輯生成，我們稱之為“共生型組織”。

本質(zhì)上，共生型組織是一種基于顧客價(jià)值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價(jià)值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，所形成的網(wǎng)絡(luò)成員實(shí)現(xiàn)了互為主體、資源共通、價(jià)值共創(chuàng)、利潤(rùn)共享，進(jìn)而創(chuàng)造單個(gè)組織無(wú)法實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競(jìng)爭(zhēng)的線性思維，打破了價(jià)值活動(dòng)分離的機(jī)械模式，真正圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造開展，將理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值作為組織的核心，進(jìn)而使創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價(jià)值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機(jī)互動(dòng)。

雖然從理念的層面而言，組織之間需要形成命運(yùn)共同體的觀念已經(jīng)是共識(shí)，但是如何在組織的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)中形成有效的共同體，則是一個(gè)極其困難的事情，因?yàn)閮r(jià)值共同體的構(gòu)建涉及眾多組織的價(jià)值創(chuàng)造，組織之間的理念差異和價(jià)值觀不同必然會(huì)帶來(lái)一定的磨合期，而且其中可能出現(xiàn)的利益沖突、風(fēng)險(xiǎn)都將使得價(jià)值共同體的創(chuàng)造充滿坎坷。這些正是我們想解決的問(wèn)題：如何理解一個(gè)新的組織形態(tài)——共生型組織，如何打造共生型組織。

共生型組織的特征

研究發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)不斷地利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)和信息獨(dú)享，制造出更豐富的需求和選擇，創(chuàng)新出更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，可以在短時(shí)間內(nèi)被推上風(fēng)口，但是如科特勒所言，“把獨(dú)享當(dāng)作目標(biāo)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，包容性才是商品游戲的新主題?！彪S著紅利的消失，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激增，這類組織或早或晚地將被卷入泡沫的虛幻中。

堅(jiān)持開放賦能，打造共創(chuàng)平臺(tái)的京東走出一條新路。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東主張“在無(wú)界零售時(shí)代里，受人尊敬的企業(yè)不是導(dǎo)入流量、鞏固自身地位的巨無(wú)霸，而是俯身為路，為無(wú)處不在的零售場(chǎng)景助力的賦能”。

跨越平臺(tái)，利益共同體成就7-Eleven。這家起源于美國(guó)，輝煌于日本的便利店不僅是一個(gè)特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個(gè)休戚與共的命運(yùn)共同體。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)線上的沖擊以及大型綜合超市的競(jìng)爭(zhēng)，7-Eleven的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)匀槐憩F(xiàn)不俗。在日本經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來(lái)，仍然保持了連續(xù)40多年的增長(zhǎng)趨勢(shì)。7-Eleven基本沒(méi)有自己的直營(yíng)商店，更沒(méi)有屬于自己的工廠和配送中心，但是卻可以創(chuàng)造驚人的利潤(rùn)，這背后與其打造的相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)有密切的關(guān)系。

不難看出，他們長(zhǎng)久的價(jià)值創(chuàng)造是命運(yùn)共同體帶來(lái)的集體智慧結(jié)晶，共生的邏輯是讓組織形成命運(yùn)共同體、擁有集體智慧的重要維度。從生物學(xué)的角度出發(fā)，共生是一種普遍存在的現(xiàn)象，它代表的是多種不同生物之間形成的緊密互利關(guān)系，共生生物之間相互依賴，彼此有利。由此延伸出的共生型組織，意為不同組織之間的相互合作關(guān)系，在這個(gè)過(guò)程中，組織具有充分的獨(dú)立性和自主性，同時(shí)組織之間基于協(xié)同合作進(jìn)行信息和資源的共享，通過(guò)共同激活、共同促進(jìn)、共同優(yōu)化獲得組織任何一方都無(wú)法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。盡管共生不可避免地帶來(lái)沖突和分歧，但它從更大程度上強(qiáng)調(diào)了共生組織之間的相互理解和尊重，實(shí)現(xiàn)彼此更優(yōu)越的進(jìn)化循環(huán)。我們發(fā)現(xiàn)，共生型組織主要具有以下四個(gè)方面的特征：

第一，互為主體性。共生型組織的成員間，不再有主客體關(guān)系，而是彼此互為主體，這需要每一個(gè)成員做出根本性的改變。復(fù)雜多變的環(huán)境要求組織從單一的線性協(xié)同模式轉(zhuǎn)向跨組織的多維協(xié)同模式，組織強(qiáng)調(diào)開放性和互聯(lián)性，與環(huán)境形成良好的互動(dòng)，其本質(zhì)追求的是創(chuàng)造多維協(xié)同模式下的跨領(lǐng)域共生價(jià)值體，打造開放合作式的有機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。共生型組織是一種基于合作和價(jià)值共創(chuàng)所形成的組織資源共享、利潤(rùn)共贏的群體性有機(jī)系統(tǒng)，它打破了組織傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)模式體現(xiàn)出的單向線性思維，是一個(gè)雙向或者多向的思維模式，使得有機(jī)系統(tǒng)中的組織個(gè)體可以開展基于自身優(yōu)勢(shì)、并為成員貢獻(xiàn)價(jià)值、融合共生伙伴資源的網(wǎng)狀發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，組織圍繞顧客價(jià)值進(jìn)行了重構(gòu)，顧客在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中的地位真正得到凸顯，由過(guò)去被動(dòng)接受者和組織商業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織價(jià)值形成的創(chuàng)造者。共生型組織相信互為主體生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的力量，并且為互為主體的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的建構(gòu)付出時(shí)間和精力。在既定的價(jià)值主張下，主體成員根據(jù)核心價(jià)值邏輯設(shè)計(jì)獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造方式，并且能夠同心協(xié)力共同經(jīng)營(yíng)，共同應(yīng)對(duì)來(lái)自組織內(nèi)外部的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，共同尋找突破性發(fā)展的解決方式與戰(zhàn)略。

第二，整體多利性。合作是共生型組織的本質(zhì)特征之一，合作并不否定競(jìng)爭(zhēng)的存在，但是與傳統(tǒng)意義上的相互排斥、相互廝殺的競(jìng)爭(zhēng)不同，共生型組織更加強(qiáng)調(diào)合作組織之間的相互吸引與相互補(bǔ)充，最終做到從競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生新的、創(chuàng)造性的合作伙伴。正是這樣的合作關(guān)系，相互激發(fā)，高效互動(dòng)產(chǎn)生出更多的價(jià)值創(chuàng)造，這些價(jià)值創(chuàng)造不僅僅幫助了合作伙伴，更重要的是也給自身帶來(lái)了超出組織原有能力所創(chuàng)造的價(jià)值。共生過(guò)程是組織的共同進(jìn)化過(guò)程，組織在共同發(fā)展中不僅實(shí)現(xiàn)了整體的利益追求，而且在更大程度上實(shí)現(xiàn)了每個(gè)組織的利益追求，從而讓組織成員在多個(gè)方面獲得成長(zhǎng)，而且擁有了更加廣闊的視野、更加互動(dòng)的關(guān)聯(lián)以及更加開放的格局。

第三，柔韌靈活性。正如生物學(xué)家達(dá)爾文所講，“在劇烈變化的環(huán)境中，能夠生存下來(lái)的不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時(shí)變化的生物。”共生型組織在組織內(nèi)部減少了管理層級(jí)，破除了傳統(tǒng)組織中自上而下的垂直高聳結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化了繁瑣的管理層級(jí)，將權(quán)力下放到基層，讓組織內(nèi)部的靈活性和流動(dòng)性變得更加容易，讓組織成員感受到更多的自主與發(fā)展空間。在組織外部，共生型組織展示出更大連接與互動(dòng)，讓基于顧客價(jià)值創(chuàng)造的組合更加高效、更快捷地響應(yīng)需求變化。這樣建立起的組織是靈活而敏捷，富有柔性和創(chuàng)造性，能夠根據(jù)環(huán)境的變化迅速做出調(diào)整。此外，共生型組織具有極強(qiáng)的可塑性，善于接受變化，樂(lè)于適應(yīng)變化做出調(diào)整。面對(duì)市場(chǎng)時(shí)具有能動(dòng)性，顯得更為靈活，應(yīng)變能力更強(qiáng)，通過(guò)有效地調(diào)動(dòng)內(nèi)外部資源，進(jìn)行整合和溝通，從而能夠迅速、靈活地對(duì)外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，這是共生型組織最大的優(yōu)勢(shì)所在。

第四，效率協(xié)同性。一直以來(lái)，提高組織效率是組織管理的一個(gè)極具挑戰(zhàn)的問(wèn)題，分工使得勞動(dòng)效率得以最大化實(shí)現(xiàn)，分權(quán)讓組織獲得了最大化的效率，分利則充分調(diào)動(dòng)個(gè)體讓個(gè)人效率最大化。而在組織績(jī)效由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部的今天，組織需要解決的是整體效率，既包括組織內(nèi)部效率，又包括組織外部效率，“分工、分權(quán)、分利”已經(jīng)無(wú)法滿足組織對(duì)整體效率的追求，整體效率的實(shí)現(xiàn)更大程度地轉(zhuǎn)向了組織間的合作協(xié)同程度。共生型組織系統(tǒng)中的組織個(gè)體保留了各自的獨(dú)立性和自主性，依賴彼此之間對(duì)資源的獲取、分享以及使用能力，組織獲得了更好地融入環(huán)境的方式，更重要的是，組織的整體效率得以提升。當(dāng)組織可以擁有整體能力的時(shí)候，長(zhǎng)久地?zé)òl(fā)能量以及持續(xù)地成長(zhǎng)發(fā)展變得更加可期。

總之，共生型組織是在對(duì)當(dāng)前不確定環(huán)境做出分析的基礎(chǔ)上，對(duì)未來(lái)理想型組織形式做出的預(yù)判，具體而言，共生型組織是指通過(guò)合作與共享而建立起的一種整體高效的綜合有機(jī)系統(tǒng)，這種組織互為主體、靈活高效、整體合一，能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)中任何一方主體都無(wú)法單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。

共生型組織的四重境界

第一重境界：共生信仰。擁有確信的力量，篤定商業(yè)文明及驅(qū)動(dòng)人類進(jìn)步的價(jià)值。

人們對(duì)于合作產(chǎn)生疑慮的原因，往往都是和不夠確信有關(guān)，一方面是人們對(duì)自己不夠自信，另一方面也無(wú)法承受不確定性帶來(lái)的后果。所以雖然人們認(rèn)知到組織無(wú)法獨(dú)立存在，更加無(wú)法應(yīng)對(duì)巨大的環(huán)境變化，但還是很難坦然地與別人合作。相反，如果知道自己的命運(yùn)是與其他成員休戚相關(guān)，確信商業(yè)文明本身，確信彼此擁有相同價(jià)值觀的時(shí)候，我們就會(huì)努力不斷地學(xué)習(xí)和應(yīng)變并開放自己。因此當(dāng)我們對(duì)自己的行動(dòng)有真正的責(zé)任感時(shí)，合作的效果也會(huì)最快達(dá)成。這就是為什么共生型組織以“共生信仰”為首要選擇；擁有共同的價(jià)值觀可以自主驅(qū)動(dòng)組織成員有相同的價(jià)值判斷，擁有共同的語(yǔ)境，以及行為選擇。

擁有“共生信仰”的組織，有三項(xiàng)難題：第一項(xiàng)是組織開放度。大部分情況下組織都會(huì)有本位主義，都會(huì)習(xí)慣性地守護(hù)組織的邊界，一些組織成員會(huì)擔(dān)心，自己的利益受到損傷。第二項(xiàng)是組織間如何有效溝通以保持協(xié)調(diào)一致。不同組織成員都是獨(dú)立存在的，而且共生型組織的前提條件是每個(gè)組織成員的獨(dú)立性，在此基礎(chǔ)上，如何設(shè)立溝通機(jī)制，保持溝通順暢，是一個(gè)需要解決的問(wèn)題。第三項(xiàng)是組織成員自身的企業(yè)文化與共生信仰之間的協(xié)同。每一個(gè)企業(yè)自身的企業(yè)文化都有其獨(dú)特性，而共生信仰則需要保持一致，這就需要組織成員，能夠把兩者有機(jī)結(jié)合并產(chǎn)生內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

針對(duì)這三項(xiàng)難題，我們可以仔細(xì)分析得出結(jié)論。因?yàn)榻M織績(jī)效的影響因素已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，所以不開放邊界，固守本位是不可能得到績(jī)效的，因此第一項(xiàng)難題并不存在。如果是共生型組織的成員，本身就是命運(yùn)共同體，協(xié)同一致是基本的選擇，尋找有效的溝通方式并不是溝通的需要，而是利益最大化的需要，因此也不需要擔(dān)心如何建立溝通機(jī)制的問(wèn)題。而最后一個(gè)難題，取決于組織成員內(nèi)部核心領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知，因?yàn)檫@是核心領(lǐng)導(dǎo)者本身的職責(zé)，相信可以找到解決方法。

第二重境界：顧客主義。不確定環(huán)境下，“確定”唯一真實(shí)可靠的來(lái)源是顧客，顧客成為組織成員間唯一的價(jià)值集合點(diǎn)。

對(duì)于今天的企業(yè)而言，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)的開放可能性，使得各種圍繞企業(yè)的資源都在不斷重組和整合之中，甚至我們不能夠在一個(gè)“穩(wěn)態(tài)”中確定自己的選擇。大部分情況下，很多企業(yè)是在想辦法保持自己組織的“確定性”，希望以自己的“確定”來(lái)面對(duì)外部環(huán)境的“不確定性”。但是，做出這樣選擇的管理者并不知道，“確定”的來(lái)源是什么。

一部分企業(yè)管理者為了維護(hù)企業(yè)自己的“穩(wěn)態(tài)”，依然希望沿著自己擁有的核心能力方向展開；另一部分企業(yè)管理者則希望能夠設(shè)定邊界和“門檻”來(lái)守護(hù)自己的“領(lǐng)域”；第三部分企業(yè)管理者雖然意識(shí)到“守”并不是一個(gè)最好的選擇，決定開放自己去合作，但是依然按照自己習(xí)慣和慣性去選擇自認(rèn)為“舒適”的合作者。這三種企業(yè)管理者的選擇，也許可以讓他們各自的企業(yè)有一段時(shí)間的“穩(wěn)態(tài)”，但是都無(wú)法為其帶來(lái)根本的解決之道。

“確定”唯一真實(shí)可靠的來(lái)源是顧客，這也是我們把“顧客主義”作為共生型組織的第二重境界的原因?！邦櫩椭髁x”是指真正以顧客價(jià)值為中心，顧客成為組織成員間唯一的價(jià)值集合點(diǎn)?！邦櫩椭髁x”是一種組織成員之間價(jià)值取向的結(jié)果檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，它是一個(gè)組織成員合作的過(guò)程、一種持久的要求和修煉。

在研究共生型組織的時(shí)候，我們感到欣喜的是，共生型組織成員之間很默契地達(dá)成一致，類似于“盟約”（covenant）關(guān)系。

第三重境界：技術(shù)穿透。技術(shù)總會(huì)在不經(jīng)意間改變了一切，我們總是低估技術(shù)改變微小事物時(shí)所積累的能量，我們也總是不能夠恰當(dāng)?shù)乩斫饧夹g(shù)作為一種組織語(yǔ)言，是能夠高效集合無(wú)數(shù)成員從而成為“大系統(tǒng)”的。

技術(shù)一直都在推進(jìn)人類進(jìn)步，并不斷改變著人們的生活方式。而今天之所以技術(shù)被看成是一個(gè)如此巨大的力量，是因?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新的普及速度所帶來(lái)的深刻影響，已經(jīng)滲透到人類生活的各個(gè)領(lǐng)域，甚至影響到人類賴以生存的自然界。人們明確地認(rèn)知到，企業(yè)能否獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在一個(gè)巨變的時(shí)代會(huì)顯得非常重要。同樣，人們也明確認(rèn)知到，企業(yè)獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在很大程度上取決于技術(shù)與市場(chǎng)的變化速度，也就是新產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)速度以及該產(chǎn)品在市場(chǎng)中的成長(zhǎng)速度，這是很多學(xué)者在研究過(guò)去市場(chǎng)中“先發(fā)者”企業(yè)所具有的共同特征，所以就有了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的兩個(gè)有意思的情形出現(xiàn)：一個(gè)是被稱為“獨(dú)角獸”的倍速增長(zhǎng)企業(yè)；一個(gè)是“贏者通吃”的市場(chǎng)領(lǐng)先者。

我們回看過(guò)去取得領(lǐng)先地位的公司，除了作為領(lǐng)先企業(yè)通常擁有的要素之外，還取決于兩個(gè)關(guān)鍵影響因素，一個(gè)是技術(shù)進(jìn)步的速度，一個(gè)是市場(chǎng)成長(zhǎng)的速度。那些獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的公司都是有能力組合這兩個(gè)影響因素的。問(wèn)題也恰恰來(lái)自這里，因?yàn)榻裉煊绊懯袌?chǎng)成長(zhǎng)速度的核心要素也是技術(shù)本身，換個(gè)角度說(shuō)，技術(shù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在生成一個(gè)巨大的“市場(chǎng)”，而且因互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)組合而成的“市場(chǎng)”成長(zhǎng)速度，比如網(wǎng)民的增長(zhǎng)速度，在線市場(chǎng)規(guī)模的增長(zhǎng)速度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于市場(chǎng)本身的自然增長(zhǎng)速度。從這個(gè)意義上講，技術(shù)進(jìn)步本身的速度已經(jīng)帶來(lái)巨大的變化，而因技術(shù)所形成的市場(chǎng)成長(zhǎng)速度，更加聚合了這種變化，讓變化顯得更加巨大與復(fù)雜，所以很多曾經(jīng)領(lǐng)先的公司不再具有領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，甚至曾經(jīng)輝煌的公司變得暗淡無(wú)色。

我們?cè)賮?lái)觀察今天取得領(lǐng)先地位的公司，他們無(wú)不是融合了數(shù)字技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和人工智能技術(shù)。這些企業(yè)還有一個(gè)更加令人矚目的特征，那就是圍繞著公司能夠創(chuàng)造顧客價(jià)值的方向，沿著提供顧客極致體驗(yàn)的方向，展開更廣泛的鏈接和集合，他們都在構(gòu)建一個(gè)不斷開放邊界的“生態(tài)系”，我們把這些企業(yè)稱為“平臺(tái)型企業(yè)”。這些可擴(kuò)展的平臺(tái)，把數(shù)以萬(wàn)計(jì)的不同企業(yè)和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)集合在一起，構(gòu)建了持續(xù)不斷的創(chuàng)新輸出，也因此把顧客與平臺(tái)粘合在一起，組成了更深度的顧客互動(dòng)以及價(jià)值創(chuàng)造，因此他們今天的成長(zhǎng)速度以及淘汰其他企業(yè)的速度前所未有，很多領(lǐng)域和行業(yè)因?yàn)樗麄兊慕槿?，都在被重新定義之中。

我們關(guān)注到，這些企業(yè)快速成長(zhǎng)是源自他們可以提供一套讓更多企業(yè)成長(zhǎng)的解決方案，而這套行之有效的解決方案，正是技術(shù)在其中發(fā)揮作用。在共同技術(shù)平臺(tái)與標(biāo)準(zhǔn)之下，組織成員之間能夠形成一致的行為準(zhǔn)則、溝通語(yǔ)境以及價(jià)值判斷；能夠快速地分享信息，協(xié)同創(chuàng)新以及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最后贏得了一個(gè)與之前完全不同的成長(zhǎng)效率。

我們把這套解決方案稱為“技術(shù)穿透”，實(shí)現(xiàn)技術(shù)穿透，需要組織每個(gè)成員突破三個(gè)障礙：1.愿意放棄自己固有的優(yōu)勢(shì)和行為習(xí)慣；2.擁有開放學(xué)習(xí)的心態(tài)和行動(dòng)；3.在技術(shù)框架下展開溝通、信息共享以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

第四重境界：“無(wú)我”領(lǐng)導(dǎo)。“成就他人”在這里不是理念而是行動(dòng)，如何更廣泛地集合價(jià)值創(chuàng)造是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的核心要求。

在《激活組織》一書中對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的新角色做出描述，那就是領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)“布道者”“設(shè)計(jì)者”以及“伙伴”。這三個(gè)全新的角色是在組織內(nèi)部對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出的要求。共生型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色需要從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，需要以更大努力來(lái)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，來(lái)形成更廣泛的價(jià)值創(chuàng)造集合，所以除了在組織內(nèi)部所要轉(zhuǎn)換的角色之外，挑戰(zhàn)更大的是要在組織外部，與不同的共生體成員達(dá)成共識(shí)并創(chuàng)造價(jià)值，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者再一次做出轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變的核心是“無(wú)我”。

在共生型組織之中，領(lǐng)導(dǎo)是牽引陪伴、協(xié)同管理和協(xié)助賦能的過(guò)程。共生型組織的領(lǐng)導(dǎo)者們負(fù)責(zé)建立一種組織網(wǎng)絡(luò)，能夠讓其他成員不斷增進(jìn)了解組織與環(huán)境間的復(fù)雜性，了解各組織成員彼此的價(jià)值判斷與價(jià)值協(xié)同，了解各組織成員間協(xié)同工作的標(biāo)準(zhǔn)、流程以及共生文化的取向，需要保持有效的溝通，以達(dá)成持續(xù)改善共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值的成效，也就是領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)共生型組織成員的價(jià)值成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，而不僅僅是對(duì)自己所在的組織價(jià)值負(fù)責(zé)，這也是“無(wú)我”的內(nèi)在意義?！盁o(wú)我”的領(lǐng)導(dǎo)力是由堅(jiān)持共同價(jià)值，協(xié)同工作，有效溝通構(gòu)成，領(lǐng)導(dǎo)者借此創(chuàng)造并管理共生型組織的整個(gè)大系統(tǒng)效率。