朱學(xué)紅 許婧 伍如昕

邊界管理者處于組織與其外部環(huán)境的交互界面，其在組織邊界管理活動(dòng)中扮演著重要角色。我們的研究，通過梳理不同層次的邊界及邊界管理活動(dòng)概念，進(jìn)而總結(jié)有關(guān)邊界管理者的多重角色扮演和角色沖突，指出了不同角色的相互作用機(jī)制對(duì)組織的重要意義，并分析未來該領(lǐng)域的研究方向。

近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨動(dòng)態(tài)化，企業(yè)邊界的模糊化，以及組織任務(wù)的復(fù)雜化，現(xiàn)代組織不得不在組織邊界甚至跨越組織邊界與外界如客戶、供應(yīng)商和合作研發(fā)伙伴等開展互動(dòng)活動(dòng)，因而重視組織邊界管理、發(fā)展良好的組織對(duì)外關(guān)系已經(jīng)成為組織持續(xù)進(jìn)步的必然要求。不同于普通管理者，邊界管理者直接受外部環(huán)境影響，并維系著組織與外部的聯(lián)系，對(duì)組織生活有著重大影響。因此，如何識(shí)別邊界管理者扮演的角色，了解其在邊界管理中的角色沖突顯得十分重要。

邊界管理者的定義與功能

組織互動(dòng)的界面就是組織間邊界管理者之間互動(dòng)的界面，因此研究者們普遍認(rèn)為作為連接組織和其外界環(huán)境的關(guān)鍵接口，邊界管理者在組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)和任務(wù)實(shí)現(xiàn)過程中扮演著重要角色。組織中的邊界管理角色并非由單個(gè)個(gè)體擔(dān)任，而是由一組人構(gòu)成邊界管理的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。此外，邊界管理者可以是由上級(jí)任命的，也可以是非正式任命但實(shí)際參與到邊界管理活動(dòng)中的個(gè)體。不同組織中的邊界管理者在組織中的功能不同，現(xiàn)有的邊界管理者研究主要是基于兩種類型的組織背景研究：

一類較為普遍的是營(yíng)銷組織，營(yíng)銷組織中的邊界管理者是在組織邊界發(fā)揮功能的個(gè)體，對(duì)外與客戶、供應(yīng)商等進(jìn)行互動(dòng)，其價(jià)值主要體現(xiàn)在：第一，信息價(jià)值，通過傳遞外部信息促進(jìn)組織內(nèi)部的革新與轉(zhuǎn)變；第二，關(guān)系價(jià)值，通過與關(guān)鍵利益相關(guān)人建立關(guān)系為組織帶來新的機(jī)會(huì)；第三，交換價(jià)值，通過對(duì)外部資源進(jìn)行識(shí)別、篩選和整理，實(shí)現(xiàn)資源的增值過程。

另一類是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的邊界管理者具有其獨(dú)特性，往往由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，通過識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵合作界面，包括投入與產(chǎn)出類合作界面、組織結(jié)構(gòu)類合作界面和管理過程類合作界面，并在多個(gè)界面中擔(dān)任傳遞媒介，保證資源、能量的暢通傳遞，搭建各團(tuán)隊(duì)間互信互利的合作關(guān)系。從事該領(lǐng)域研究的學(xué)者Brion（2012年 ）在對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的研究中也發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該參與到邊界管理活動(dòng)中，尤其是外向的關(guān)系型邊界管理活動(dòng)。除此之外，新興項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行外部關(guān)系管理、協(xié)調(diào)任務(wù)分配、爭(zhēng)取資源、搜索信息和建議的任務(wù)也由邊界管理者承擔(dān)。

邊界管理者在組織中的角色扮演

1.跨組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中心人

邊界管理活動(dòng)作為組織間聯(lián)接網(wǎng)絡(luò)，在組織間起著橋接作用，決定著跨界資源的利用狀態(tài)?？缃M織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)包括正式和非正式兩種，非正式網(wǎng)絡(luò)在個(gè)人日?；?dòng)中形成，成員積極發(fā)展關(guān)系模式并以此為依托來進(jìn)行跨邊界行為，該動(dòng)態(tài)過程可以形式化為非正式關(guān)系結(jié)構(gòu)；正式網(wǎng)絡(luò)是基于等級(jí)關(guān)系構(gòu)建的模式化個(gè)人溝通路徑，正式和非正式網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)相互關(guān)聯(lián)、相互補(bǔ)充。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)作為邊界管理者，在跨界關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中扮演著至關(guān)重要的角色，各團(tuán)隊(duì)邊界管理者的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在一定程度上等同于組間關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。學(xué)者 Susskind等（2010）指出，邊界管理者比團(tuán)隊(duì)成員更有可能占據(jù)或接近更多的結(jié)構(gòu)洞，因而更了解團(tuán)隊(duì)聯(lián)盟的相關(guān)研究領(lǐng)域，而且其所處的中心位置使其能接觸并獲取網(wǎng)絡(luò)中的所有物質(zhì)資源，能將關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中沒有直接聯(lián)系的兩個(gè)個(gè)體或子團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來。邊界管理者控制的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的非重復(fù)性的資源流，能使團(tuán)隊(duì)聯(lián)盟資源達(dá)到最優(yōu)化的配置，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成；也能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，減少?zèng)_突。

從事此項(xiàng)研究的學(xué)者L o n g等（2012）在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)在跨組織協(xié)作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的兩個(gè)關(guān)鍵性角色之一就是邊界管理者，其同時(shí)起著跨組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中心聯(lián)系人、外圍專家、邊界跨越人和信息經(jīng)紀(jì)人的多重作用，此外其往往也具備良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。更進(jìn)一步的，Long等（2013）指出，作為邊界管理者的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在跨組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的中心度也直接影響團(tuán)隊(duì)間協(xié)作、溝通和沖突管理，一旦其重要性在跨組織協(xié)作中沒有得到重視，將會(huì)有損跨組織網(wǎng)絡(luò)彈性，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)失效。值得強(qiáng)調(diào)的是，并非所有的邊界管理者都能有助于跨組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立和完善，邊界管理者在組織交互記憶系統(tǒng)中所處的位置決定其有效性。當(dāng)跨組織中的知識(shí)尋求者選擇一個(gè)邊界管理者，并且該邊界管理者處于其組織交互記憶系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中心時(shí)，個(gè)體邊界管理者關(guān)系將有利于跨組織的知識(shí)整合、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，而處于交互記憶系統(tǒng)外圍的邊界管理者則無法達(dá)成。

2.知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)制中心人

邊界管理者作為知識(shí)共享、轉(zhuǎn)移機(jī)制的關(guān)鍵溝通人，需要綜合考慮知識(shí)邊界、空間分散性和知識(shí)共性以優(yōu)化跨組織知識(shí)共享。知識(shí)邊界的復(fù)雜性決定了相匹配的知識(shí)共享的具體進(jìn)程，行為人間的空間分散性和知識(shí)共性影響知識(shí)共享媒介的選擇，反過來又影響邊界對(duì)象的選擇。與此同時(shí)，當(dāng)邊界管理者不能選擇合適的媒介或邊界對(duì)象時(shí)，即使知識(shí)共享進(jìn)程與知識(shí)邊界類型相匹配，跨組織的知識(shí)共享也不能順利進(jìn)行。

跨組織協(xié)作中共享知識(shí)源復(fù)雜，簡(jiǎn)單劃分包括個(gè)人持有知識(shí)和復(fù)雜的集體持有知識(shí)，顯然，邊界管理者并不能促進(jìn)于所有類型的知識(shí)轉(zhuǎn)移。前者更適用于傳達(dá)個(gè)人持有的、離散的知識(shí)，而復(fù)雜度高的集體持有知識(shí)則更適用于集體橋接網(wǎng)絡(luò)知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)制。究其原因，首先，組織中非邊界管理人員之間的知識(shí)轉(zhuǎn)移依賴于邊界管理者，這一間接的知識(shí)轉(zhuǎn)移路徑容易導(dǎo)致知識(shí)扭曲；其次，基于有限理性假設(shè)，并非所有的邊界管理者能完全理解并傳達(dá)出人際間協(xié)調(diào)模式的豐富性；最后，邊界管理者自身負(fù)荷過重，隨著知識(shí)復(fù)雜程度的增加，邊界管理者傳遞知識(shí)的有效性也會(huì)降低，最終導(dǎo)致知識(shí)轉(zhuǎn)移的質(zhì)量低下和延遲。然而，邊界管理者在傳遞復(fù)雜集體知識(shí)上的不足不能掩蓋其優(yōu)勢(shì)，首先，相比于集體橋接網(wǎng)絡(luò)，其發(fā)展和維持成本更低，在可接受的知識(shí)復(fù)雜度內(nèi)，其總成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于后者；其次，跨組織協(xié)作旨在實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破和創(chuàng)新，而在此過程中，邊界管理者個(gè)體的重要性凸顯，純粹依靠集體橋接網(wǎng)絡(luò)不能針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)促進(jìn)組織創(chuàng)新的關(guān)鍵性個(gè)體和思想碰撞。因而，組織不僅僅應(yīng)在名義上肯定邊界管理者發(fā)揮的功能，而更應(yīng)該在組織知識(shí)轉(zhuǎn)移機(jī)制網(wǎng)絡(luò)中刻畫邊界管理者關(guān)鍵的、具體的角色，構(gòu)建有利于邊界管理者發(fā)揮作用的組織環(huán)境。

3.組織代表人與組織協(xié)調(diào)人

根據(jù)邊界管理者的定義，其存在的一個(gè)重要意義就在于充當(dāng)組織與其外部環(huán)境的交換劑，通過與外部組織成員的個(gè)人關(guān)系施加影響，維護(hù)組織利益。在普通營(yíng)銷組織對(duì)外邊界管理活動(dòng)中，邊界管理者代表組織進(jìn)行談判，追求最大化組織利益的結(jié)果，尋求環(huán)境所要求的靈活性和組織所要求的穩(wěn)定性之間的折中；在跨組織協(xié)作中，邊界管理者代表隸屬組織進(jìn)行溝通互動(dòng)并創(chuàng)造和維護(hù)有利的合作形式，其目的不僅在于為共同目標(biāo)而努力，而且要優(yōu)化跨組織決策方式，使各組織代表權(quán)在決策過程中得以體現(xiàn)。

然而，在組織對(duì)外邊界管理活動(dòng)中邊界管理者并非從始至終的完全代表隸屬組織利益，也代表個(gè)人利益和信念，在極端情況下，跨組織協(xié)作中的邊界管理者甚至?xí)榱藗€(gè)體利益和信念掩蓋其組織隸屬關(guān)系，因而，邊界管理者身份和認(rèn)同構(gòu)建顯得非常關(guān)鍵，其身份形成過程會(huì)影響生產(chǎn)協(xié)作實(shí)踐的各個(gè)方面。邊界管理者雙重認(rèn)同相互作用模式?jīng)Q定了其在邊界管理活動(dòng)中代表組織、維護(hù)組織利益的程度，對(duì)隸屬組織高度認(rèn)同的邊界管理者會(huì)致力于維護(hù)良好的群體間關(guān)系、表達(dá)組織利益訴求。

邊界管理者的組織代表人角色決定了其需要在不同環(huán)境下進(jìn)行不同的協(xié)調(diào)活動(dòng)，需要具備一些共同性的特質(zhì)，包括團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同、多維知識(shí)、決策能力和工作時(shí)間彈性等，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感、多維技術(shù)知識(shí)和分配任務(wù)能力是充當(dāng)有效協(xié)調(diào)人的邊界管理者應(yīng)當(dāng)具備的最基本要求，而邊界管理者在履行職責(zé)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)工作時(shí)從事的具體責(zé)任主要可分為任務(wù)協(xié)商、沖突解決、任務(wù)信息導(dǎo)航和邊界對(duì)象設(shè)置等。

邊界管理者多重角色沖突

邊界管理理論研究的另一重點(diǎn)就是角色沖突，在實(shí)踐過程中，組織中的邊界管理者要與不同組織或團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，處理不同的外部組織期望，包括平衡不同利益、表達(dá)不同價(jià)值觀等，以實(shí)現(xiàn)其角色。邊界管理者跨越的多個(gè)組織系統(tǒng)自身的獨(dú)特性，以及文化和期望的不相容、規(guī)范的不可調(diào)和就造成了角色沖突。上述角色沖突會(huì)對(duì)邊界管理活動(dòng)和邊界管理者之間的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)施加功能性失調(diào)影響，具體表現(xiàn)為對(duì)于邊界管理者個(gè)人，其角色本身固有的歧義、滿足各方要求的難度和各方對(duì)其信任的缺失等都會(huì)使其遭受壓力；對(duì)于邊界管理者與外部組織關(guān)系，外部組織過分擔(dān)心其對(duì)邊界管理者的影響不足而使二者關(guān)系惡化，溝通減少，最終有損組織有效性。由此可以看出，如何解決角色沖突是組織邊界管理面臨的一個(gè)重大難題。

單純的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、變換組織管理風(fēng)格并不足以緩解邊界管理者的角色沖突，角色沖突的解決方法必須尋求新的視角。學(xué)者Agnihotri等（2014）建議強(qiáng)化邊界管理者彈性以應(yīng)對(duì)角色沖突、復(fù)雜環(huán)境，彈性是指當(dāng)面對(duì)困難、失敗和機(jī)會(huì)時(shí)，個(gè)體開拓新方法的可能性和適應(yīng)環(huán)境變化的能力，可以使個(gè)體從消極情感經(jīng)歷中恢復(fù)并以積極態(tài)度面對(duì)。具備彈性的邊界管理者在面臨角色沖突挑戰(zhàn)時(shí)能持有務(wù)實(shí)的態(tài)度，并專注于特定活動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)，此外，其也有可能擁有特定的品質(zhì)充當(dāng)消極結(jié)果的緩沖。邊界管理者的雙重身份，也會(huì)使其在多團(tuán)隊(duì)協(xié)作過程中存在角色沖突，繼而影響多團(tuán)隊(duì)層次和子團(tuán)隊(duì)層次資源分配狀況，甚至造成子團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系沖突。多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)是由兩個(gè)或更多的團(tuán)隊(duì)組成的系統(tǒng)，其目的在于通過系統(tǒng)內(nèi)互相依賴的協(xié)作以應(yīng)對(duì)復(fù)雜事件，因而區(qū)別于普通的團(tuán)隊(duì)間協(xié)作，多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)在等級(jí)層次上更優(yōu)于子團(tuán)隊(duì)。Cuijpers針對(duì)多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的特殊性，從邊界管理者個(gè)人出發(fā)，提出了新的邊界管理者角色沖突解決方法，即通過重新組合邊界管理者對(duì)多團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)和子團(tuán)隊(duì)的雙重認(rèn)同模式，平衡各層級(jí)的資源分配，協(xié)助邊界管理者理解、整合其雙重責(zé)任，緩和其角色沖突。