吳越舟

華為的生態(tài)營銷不同于傳統(tǒng)的生態(tài)營銷概念，早期傳統(tǒng)的生態(tài)營銷通過強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)對生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)性贏得了市場，促進(jìn)了企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展，而華為的生態(tài)營銷則是華為的大戰(zhàn)略。華為認(rèn)為產(chǎn)業(yè)世界正在發(fā)生巨大變化，產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部與產(chǎn)業(yè)鏈之間的利益相關(guān)者正在形成一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)，華為感悟到了這一大趨勢，主動擔(dān)當(dāng)了構(gòu)建大生態(tài)營銷體系的發(fā)起者、構(gòu)建者與賦能者，最終與生態(tài)伙伴建立長期的命運(yùn)共同體。華為在生態(tài)營銷體系的構(gòu)建中演繹出了大戰(zhàn)略圖景。

高瞻遠(yuǎn)矚，奠定生態(tài)根基

“認(rèn)識你自己”，是古希臘德爾斐神廟鐫刻的名言，也是華為生態(tài)營銷體系構(gòu)建的邏輯和實(shí)踐起點(diǎn)。華為誓做世界信息和通信設(shè)備的領(lǐng)先者，這是構(gòu)建全球性戰(zhàn)略生態(tài)營銷體系的前提和基礎(chǔ)。

1.洞察行業(yè)大勢，深思生態(tài)規(guī)律

企業(yè)要想持續(xù)成長，必須具有階段性的歷史覺悟，必須洞察世界發(fā)展潮流，具有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光能進(jìn)行未雨綢繆的戰(zhàn)略布局。

早在1994年，如日中天的美國著名王安電腦公司突然宣布破產(chǎn)保護(hù)，日本強(qiáng)大的三菱集團(tuán)宣布退出電腦生產(chǎn)。這引起了任正非極大的疑惑，他親赴美國進(jìn)行考察，一探原委。這趟美國之行，強(qiáng)烈地震撼了任正非，用他的話講，“仿佛每根脈搏都在振蕩”。

從此，“活下來”“生存下去”成為任正非的口頭禪，“天天思考的都是失敗，對成功視而不見”?！跋乱粋€倒下去的會不會是華為？”成為縈繞在華為人心頭的警示語。

最大的眚者是昧于世界大勢，最大的智者是有著常人難以望其項(xiàng)背的洞察力和預(yù)見力。2003年，任正非在內(nèi)部會議上指出，華為的發(fā)展，終有一天要沖擊到美國的利益，要與美國正面遭遇，我們可能不如人家，要有思想準(zhǔn)備。由此，就有了華為長達(dá)十幾年準(zhǔn)備的備胎計(jì)劃，才有了今天在美國打壓之下，華為的海思芯片和鴻蒙系統(tǒng)的橫空出世。

2.界定業(yè)務(wù)邊界，堅(jiān)守生態(tài)原則

一個企業(yè)知道自己做什么，有流量有利潤，憑直覺就能確定，而知道自己不能做什么，則往往需要大智慧，很多失敗的企業(yè)不是敗在自己能做什么，而是敗在不知道自己不能做什么。缺乏清晰的業(yè)務(wù)邊界意識，盲目拓展業(yè)務(wù)的界限，貿(mào)然進(jìn)入已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的市場領(lǐng)域，往往引發(fā)內(nèi)外隱形矛盾沖突而導(dǎo)致失敗。

華為對自己的業(yè)務(wù)界限，有著清晰的理性界定，以及令人震驚的專注和堅(jiān)守。1998年通過的《華為基本法》第一條，就明確規(guī)定了華為的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和界限“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。”在2018年華為年報(bào)中，華為根據(jù)新的形勢發(fā)展，界定華為的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是“全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商?！?/p>

通俗地說，華為只做“管道”，不碰里面的“水”或“油”，華為將自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位于像自來水水管那樣的“管道”，致力于做長、做粗管道，構(gòu)建“管網(wǎng)”體系，也就是為客戶打造獲取資源和信息的設(shè)備或途徑。2019年6月18日，任正非接受法國《觀點(diǎn)》周刊專訪時說：“我們向客戶銷售的是裸設(shè)備，如同自來水管道和水龍頭。終端是水龍頭，而設(shè)備是管道。管道中流的無論是水還是油，都由信息系統(tǒng)決定，由運(yùn)營商管理?！比A為通過明確界定業(yè)務(wù)領(lǐng)域來說明，自己提供的設(shè)備是安全的、沒有后門，因?yàn)槿A為不進(jìn)入信息服務(wù)領(lǐng)域，不掌握信息數(shù)據(jù)。

3.透視生態(tài)機(jī)會，聚焦戰(zhàn)略資源

聚集主航道，才能最大限度地集中公司的人力、物力、財(cái)力。實(shí)施壓強(qiáng)戰(zhàn)略，發(fā)揚(yáng)“烏龜精神”，在關(guān)鍵“點(diǎn)”上突破，實(shí)現(xiàn)絕對領(lǐng)先，進(jìn)而在經(jīng)營的“線”上，在產(chǎn)業(yè)鏈的“面”上，甚至整體產(chǎn)業(yè)“生態(tài)”體系上作為引領(lǐng)者與領(lǐng)跑者，營造一片有制空高度的生態(tài)領(lǐng)地。華為人認(rèn)識到，在生態(tài)演變的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上，要超強(qiáng)配置資源，要么不做，要做就必須心無旁騖，直至實(shí)現(xiàn)絕對的、戰(zhàn)略性的突破。

如果說4G時代，華為與世界巨頭站在同一起跑線上，不分伯仲，那么到了5G時代，華為則是毫無疑義的領(lǐng)頭羊。在6月18日的法國《觀點(diǎn)》周刊采訪中，任正非充滿自信地說：“華為5G設(shè)備是目前世界上最高效的設(shè)備?！?/p>

一個企業(yè)只有鎖定有限的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)行長期深耕精耕，做到戰(zhàn)略性的引領(lǐng)者，才有可能打造出屬于自己的生態(tài)營銷世界。華為做到了這一點(diǎn)，用了三十多年的時間，從跟隨到超越，進(jìn)入“無人區(qū)”，最終擁有了構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)，實(shí)施生態(tài)營銷戰(zhàn)略的絕對底氣，具有了奠定生態(tài)營銷根基的絕對資格。

賦能平臺，構(gòu)建生態(tài)體系

華為人認(rèn)識到，雖然華為暫時走到了世界領(lǐng)先地位，但如果不思進(jìn)取，故步自封，過度利用自身優(yōu)勢地位來建立只利于自己的規(guī)則，是危險的。因?yàn)樵诖髷?shù)據(jù)的新時代，企業(yè)之間的競爭不僅僅是單一產(chǎn)品和技術(shù)的有形競爭。在技術(shù)加快迭代的背景下，領(lǐng)先企業(yè)只有整合產(chǎn)業(yè)鏈、引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈升級，夯實(shí)產(chǎn)業(yè)生態(tài)基礎(chǔ)，才能持續(xù)領(lǐng)先。

1.夯實(shí)生態(tài)基礎(chǔ)，做黑土地，造大森林

2017年10月，任正非在訪問加拿大滑鐵盧大學(xué)時說：“華為的主航道是ICT基礎(chǔ)設(shè)施，其實(shí)就是信息社會的一塊東北的黑土地，讓千萬家企業(yè)來種玉米、大豆、高粱……”

為此，華為未來的運(yùn)作模式，就是從“一棵大樹”到“一片森林”的轉(zhuǎn)變，這片森林的上面是人類發(fā)展的共同價值追求，即把數(shù)字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界；下面是共同的平臺支撐，就像一片土地，鏈接數(shù)千數(shù)萬甚至更多的合作伙伴，形成各得其所、各得其利，競爭、合作、開放、共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

2.戰(zhàn)略與策略賦能并重，共創(chuàng)共享

獨(dú)木不成林，打造“大森林”，讓各利益相關(guān)者健康成長。華為在早期階段，就不以追求短期銷量與利潤為目標(biāo)，而是著力于走進(jìn)客戶價值鏈，及時響應(yīng)客戶需求，提供更高效的解決方案，建立更持久的互信關(guān)系。

傳統(tǒng)營銷只關(guān)注銷售與短期業(yè)績，客戶關(guān)系僅為脆弱的交易關(guān)系，而華為將產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略賦能和經(jīng)營的策略賦能有機(jī)結(jié)合起來。

在戰(zhàn)略上，通過高層互訪與交流，幫助伙伴決策者認(rèn)清產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來趨勢，反思與客觀評估企業(yè)自身的戰(zhàn)略方向與業(yè)務(wù)模式組合，慎重決策，幫助企業(yè)尋找適合自身的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與組織模式設(shè)計(jì)，正確引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長戰(zhàn)略；在策略上，根據(jù)客戶或合作伙伴的需求，提供產(chǎn)研銷、人財(cái)供各職能部門的管理與專業(yè)性支持，甚至合作研發(fā)新產(chǎn)品，華為通過走進(jìn)客戶的經(jīng)營與運(yùn)營方式，為客戶提供商業(yè)、專業(yè)、經(jīng)營與運(yùn)營類貢獻(xiàn)。