唐勇

摘要：資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，集中體現(xiàn)了財務(wù)管理的價值管理特征。文章首先全面分析了A公司資金結(jié)算中心在集團(tuán)資金管理中的積極作用，然后指出了資金結(jié)算中心目前存在的問題，最后有針對性地提出下一步工作的具體建議和措施。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè);資金集中管理;結(jié)算中心;財務(wù)信息化

隨著我國企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展壯大，提升資金集中管理能力，最大限度發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)協(xié)同作用，提升財務(wù)管理水平，這已成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的迫切需要。本文以A公司資金結(jié)算中心為案例進(jìn)行分析，探索在新一輪電力體制改革形勢下地方電力企業(yè)通過資金結(jié)算中心提高資金集中管理水平的有效途徑和方法。

一、A公司資金集中管理現(xiàn)狀

（一）A公司基本情況

A公司成立于2011年9月，注冊資本8.06億元，是一家國有地方電力企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是發(fā)電和供電，經(jīng)營范圍包括能源項目的開發(fā)建設(shè)及經(jīng)營管理，電網(wǎng)、電源的開發(fā)建設(shè)及經(jīng)營管理和生產(chǎn)、銷售電力產(chǎn)品等，總資產(chǎn)超過40億元，管理10家子公司。

成立以來，A公司加強電網(wǎng)建設(shè)，提升電能質(zhì)量，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)電源，推進(jìn)資產(chǎn)整合，為地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展提供堅強的電力保障，產(chǎn)生了良好的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益和生態(tài)效益。

（二）A公司資金結(jié)算中心的必要性和模式選擇

1. 積極應(yīng)對外部市場競爭壓力

從外部環(huán)境來看，2015年中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》（中發(fā)〔2015〕9號），標(biāo)志著新一輪電力體制改革工作正式啟動，改革目的是充分發(fā)揮市場在電力資源配置中的決定性作用，因此，改革前享有區(qū)域壟斷優(yōu)勢的電網(wǎng)企業(yè)在不斷推進(jìn)改革的進(jìn)程中必將面臨激烈的市場競爭壓力。

2. 有效滿足內(nèi)部財務(wù)管理要求

從企業(yè)內(nèi)部來看，一是提高企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益，適應(yīng)國企改革的需要，增強國有資產(chǎn)保值增值能力;二是有效控制融資成本，適應(yīng)電力體制改革和電價監(jiān)管的需要，現(xiàn)行的輸配電價定價辦法已明確電網(wǎng)企業(yè)實際借款利率高于基準(zhǔn)利率，將按照基準(zhǔn)利率核定資金成本;三是促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理向價值創(chuàng)造的方向轉(zhuǎn)型，積極推動財務(wù)工作由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型、由處理日常業(yè)務(wù)為主向價值管理為主轉(zhuǎn)型。

目前，我國企業(yè)集團(tuán)主要通過采用統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、財務(wù)公司、內(nèi)部銀行、資金池等業(yè)務(wù)模式加強資金集中管理。A公司在借鑒國內(nèi)企業(yè)資金集中管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，綜合考慮資金集中管理各種業(yè)務(wù)模式的優(yōu)缺點后，結(jié)合公司業(yè)務(wù)模式和發(fā)展階段的實際情況，最后選擇了結(jié)算中心業(yè)務(wù)模式對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理。

（三）A公司資金結(jié)算中心的職能和成績

1. 資金結(jié)算中心的主要職能

資金結(jié)算中心是企業(yè)從事資金集中管理的內(nèi)部機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)（含本部和子公司）資金歸集、撥付、內(nèi)部借款、統(tǒng)一籌資等具體業(yè)務(wù)，不具有獨立法人資格，具體來說，A公司資金結(jié)算中心主要職能有以下六個方面：

（1）負(fù)責(zé)結(jié)算賬戶管理。資金結(jié)算中心和子公司分別在已簽訂協(xié)議的指定銀行開立資金專戶，專門用于各類收入（包括電費收入和其他收入）歸集。按照賬戶日常管理要求，資金結(jié)算中心對子公司因業(yè)務(wù)開展需要新增銀行賬戶的申請進(jìn)行審核和報批。

（2）辦理收入資金歸集。根據(jù)資金集中管理要求，子公司取得的現(xiàn)金流入?yún)R總到收入歸集專戶，簽約銀行按照協(xié)議每周分三次將子公司收入歸集專戶的資金到資金結(jié)算中心專戶。

（3）辦理支出資金撥付。子公司每周上報下周資金支出計劃，資金結(jié)算中心對計劃進(jìn)行逐項審核，區(qū)分預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資金支出、區(qū)分限額內(nèi)和大額資金支出，適用不同審批流程進(jìn)行處理，審批通過后下?lián)堋?/p>

（4）辦理內(nèi)部借款。各子公司在資金不足時可以提出內(nèi)部借款申請，資金結(jié)算中心根據(jù)借款類型和金額在授權(quán)范圍內(nèi)履行不同的決策審批程序，簽訂內(nèi)部借款協(xié)議并按月計收利息。

（5）辦理對外融資和還款。統(tǒng)一向金融機構(gòu)申請授信額度，制定融資計劃和方案，提前提出提款建議，做好存量融資管理，根據(jù)資金收支計劃按期歸還借款，在有利的融資條件下可以提前歸還借款，降低資金成本。

（6）監(jiān)控子公司資金活動。資金結(jié)算中心通過直接管理資金收支業(yè)務(wù)，掌握了大量集團(tuán)內(nèi)部資金收支和往來信息，定期編制和報送每日統(tǒng)計報表、資金周報、月度工作總結(jié)，全面反映資金集中管理情況，為公司生產(chǎn)經(jīng)營決策提供重要參考。

2. 資金結(jié)算中心取得的成績

通過建設(shè)資金結(jié)算中心，A公司優(yōu)化了資金配置，提升了資金管理水平，具體體現(xiàn)在以下三個方面：

一是資金實力顯著增強，融資能力大幅度提高。以前，各子公司分別在經(jīng)營地金融機構(gòu)進(jìn)行融資，不僅借款利率高，普遍存在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上有較大幅度的上浮，而且要提供資產(chǎn)抵押?，F(xiàn)在，資金結(jié)算中心統(tǒng)一向金融機構(gòu)辦理授信，按照信用借款條件取得基準(zhǔn)利率條件的借款，融資能力大幅度提高。

二是財務(wù)費用顯著下降，資金管理效益大幅度提高。資金結(jié)算中心通過對存量和流量資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和運作，提高了資金周轉(zhuǎn)效率，財務(wù)費用、流動資產(chǎn)分別下降18.72%、22.60%，充分體現(xiàn)了財務(wù)管理的價值管理作用。

三是資產(chǎn)負(fù)債率顯著降低，財務(wù)風(fēng)險大幅度下降。資金結(jié)算中心通過對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排，在滿足公司日常生產(chǎn)經(jīng)營需要和資本性支出的前提下，外部銀行借款逐年減少，資產(chǎn)負(fù)債率同比下降3.08個百分點，資產(chǎn)負(fù)債率處于行業(yè)較好水平，財務(wù)穩(wěn)健。

二、資金結(jié)算中心實踐中存在的問題

A公司雖然通過建設(shè)資金結(jié)算中心，資金管理取得了較好的成績，但是也要客觀地看到，與行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)相比，仍然存在較大的提升空間，具體體現(xiàn)在以下三個方面：

（一）缺乏全面、統(tǒng)一的資金結(jié)算中心相關(guān)管理制度

一是資金結(jié)算中心的機構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)缺乏專門的制度規(guī)定;二是資金結(jié)算中心主要依靠財務(wù)管理一般內(nèi)部控制措施，缺乏專門的結(jié)算中心內(nèi)部控制制度和操作流程指引文本規(guī)范;三是本部和子公司大額資金分別由不同制度規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的大額資金管理辦法，對子公司資金集中管理平均余額、偏差率等重要指標(biāo)缺乏有針對性的激勵和約束制度。

（二）信息化水平不能滿足資金集中管理的需要

資金結(jié)算中心雖然實現(xiàn)了本部和子公司資金歸集、下?lián)芎陀嬒⒌拳h(huán)節(jié)操作在系統(tǒng)完成，但是子公司多個其他賬戶集中到簽約銀行的收入歸集專戶需要定期手工劃轉(zhuǎn)、資金往來會計憑證核算需要手工錄入憑證、資金統(tǒng)計報表需要通過EXCEL進(jìn)行分析和匯總，資金管理信息化水平亟待提高。

（三）現(xiàn)金預(yù)算分解不夠，資金收支控制難度較大

A公司雖然在年度財務(wù)預(yù)算中編制了現(xiàn)金預(yù)算，形成了現(xiàn)金流量預(yù)算表，但是沒有對年度現(xiàn)金預(yù)算按照季度、月度和每周進(jìn)行分解，現(xiàn)金收支過程管控不夠明確、具體和細(xì)化，無法實現(xiàn)現(xiàn)金預(yù)算全過程管理，引起實際工作中現(xiàn)金收支與年度現(xiàn)金預(yù)算偏差較大，特別是資本性支出方面該問題尤為突出。

三、完善A公司資金結(jié)算中心的措施和建議

（一）完善資金結(jié)算中心相關(guān)管理制度，確保機構(gòu)規(guī)范運作

一是制定專門的資金結(jié)算中心業(yè)務(wù)管理制度，明確機構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)。在機構(gòu)設(shè)置上，內(nèi)部結(jié)算中心應(yīng)具有相對獨立性，明確業(yè)務(wù)內(nèi)容、機構(gòu)職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督機制，在崗位職責(zé)上，人員實行崗位定員、定編、定責(zé)。二是制定資金結(jié)算中心內(nèi)部控制管理制度，統(tǒng)一結(jié)算要求，各項業(yè)務(wù)、每筆收支都在規(guī)范的內(nèi)部程序下運作，實現(xiàn)資金結(jié)算中心的積極作用。三是完善資金管理制度，建立統(tǒng)一的 大額資金支付管理辦法和考核獎懲辦法，要求各成員企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行，將資金結(jié)算中心融入到企業(yè)整體資金管理中，充分發(fā)揮資金結(jié)算中心歸集收入、管控支出、調(diào)劑資金余缺等方面的積極作用。

（二）加強資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)，提高信息化和自動化水平

提高資金集中管理水平，離不開高效的信息系統(tǒng)的支撐，通過建設(shè)資金管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)以下重要功能：一是實現(xiàn)財務(wù)與營銷自動對賬，推進(jìn)業(yè)財融合;二是實現(xiàn)資金跨銀行高效集中、歸集、下?lián)?，提高資金運作效率;三是實現(xiàn)總部實時查詢子公司各銀行賬戶發(fā)生額和余額，加強子公司資金管控，防范資金風(fēng)險。結(jié)合實際工作需要，開展建立跨銀行資金管理系統(tǒng)的可行性研究，包括具有較多企業(yè)應(yīng)用的交通銀行、中信銀行MBS、招商銀行CBS等資金管理信息系統(tǒng)。

（三）加強資金預(yù)算管理，提高資金管理的科學(xué)性

一是編制年度綜合現(xiàn)金流量預(yù)算，既包括現(xiàn)金流量表又包括收支計劃，更加重視預(yù)算現(xiàn)金流平衡;二是做好年度現(xiàn)金流預(yù)算分解，編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算，進(jìn)一步形成與資金下?lián)芤恢碌闹苡媱潱攸c加強資金支出的計劃性;三是考核資金計劃偏差率，借鑒行業(yè)先進(jìn)資金管理經(jīng)驗，力爭將現(xiàn)金流收支偏差率可以控制在3%～5%的較低水平，有效減少資金占用，提高資金運作效率。

綜上所述，隨著A公司的不斷發(fā)展壯大，資金結(jié)算中心作為集團(tuán)資金管理的重要性日益凸顯，A公司要在下一步集團(tuán)資金管理工作中明確重點，首先完善結(jié)算中心相關(guān)管理制度，規(guī)范管理模式，然后加強信息系統(tǒng)建設(shè)，最后加強資金預(yù)算管理，有效發(fā)揮存量和增量資金的使用效率和效益，促進(jìn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的提高，最終實現(xiàn)通過財務(wù)管理活動增加企業(yè)價值的根本目標(biāo)。

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