何子維

理解任正非，人們發(fā)生過多次爭執(zhí)。

他的苦難和輝煌帶有時代性，其中情形復雜特別，不是一兩則名人軼事、一兩篇內(nèi)部文件可以描述的。

他沒有明確的人生導師或戰(zhàn)略指南可以遵循，他只能依靠幾十年侵入骨髓的道德習慣和理性來應付一切。

唯一可以肯定的是，這爭執(zhí)一直延續(xù)到多年以后，還會成為問題的焦點。

當任正非不斷強調(diào)“華為的冬天”、不斷焦慮“能不能活下來”的時候，對于18萬華為的員工以及大部分的中國人而言，則是常帶著一種宗教式的虔誠和“民族企業(yè)的驕傲”看待這位商業(yè)領袖，同時希望這種崇拜不夾雜條件和理由。

只是脫離崇拜的時候，那些令人稱道的“不要狹隘榮譽感”的聲音，不過是華為的一種警示、任正非的一種孤獨和矛盾罷了。

在任正非身處的世界里，他比人們想象的更加深刻。毛式精神、鄧式胸襟、西式制度、愛因斯坦式的科學真諦，任正非身上都有體現(xiàn)。

在華為的實踐過程中，在任正非的經(jīng)歷背后，還有關于這個國家的脈絡和未來的線索。

精英企業(yè)家的啟蒙

特殊的喀斯特地貌塑造了黃果樹瀑布的壯闊，經(jīng)過明代旅行家徐霞客和歷代名人的游歷和傳播，成為知名景點。在“瀑鄉(xiāng)”之稱包裹下的貴州安順市鎮(zhèn)寧縣也因旅游業(yè)，得以長足發(fā)展。

70年前，任正非在這個物質(zhì)極度匱乏的貴州小縣城已經(jīng)度過了生命最初的五年。

相比一個孩子對于饑餓的記憶，作為教育工作者的父親更能意識到教育的重要性，他囑咐任正非要記住，知識就是力量，別人不學，自己也要學。

任家要哺育七個孩子，加上父母，家里共九人，生活開支全靠父母微薄的工資維持。到了月底，只能靠借錢度日。

為保證能活下來，任家實行了嚴格的分餐制。如果不這樣，可能會有一兩個孩子活不下去。這讓任正非知道生活不易，“活下去”不是說說而已。

艱苦年代，貧瘠是多數(shù)有大成者的啟蒙，代表了那一代人的淳樸和踏實。任正非也一樣，饑餓感是他的不竭動力，而“活下去”也成為日后展現(xiàn)出強大生命力的華為的最基本使命。

新中國成立后，中央政府通過土地改革解決了農(nóng)民和土地的問題，解放發(fā)展了生產(chǎn)力，還開展了三場轟轟烈烈的掃除文盲運動。人們以前所未有的熱情投入到學習文化的浪潮中，使得中國的成人識字率從1949年的不到20%，升至1979年超過70%。

1952年，新中國組織了第一次全國高校統(tǒng)一招生考試，中國高考制度的建立，為像任正非這樣的精英企業(yè)家，在完成了知識啟蒙后，有機會進入更高等級的學府求知求學提供了機會。

百廢待興的國家還沒有完全解決餓肚子的問題，為了鼓勵任正非考上大學，母親每天塞給他一個小玉米餅。任正非很清楚，這是從父母與弟妹的口中摳出來的糧食。

任正非19歲考入重慶建筑工程學院后，常常想起這段往事，他忘不了小玉米餅的功勞。他甚至自嘲，如果不是這樣，也許他也進不了華為這樣的公司，倒是社會上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。

相比一個孩子對于饑餓的記憶，作為教育工作者的父親更能意識到教育的重要性，他囑咐任正非要記住，知識就是力量，別人不學，自己也要學。

激情軍工時代的遺產(chǎn)

讀完大學，任正非被分配到基建工程兵部隊。他從技術兵干起，到工程師，到副團級干部。

軍隊的嚴謹作風和軍人的革命激情磨礪著任正非，他成功研制了空氣壓力天平，這是中國第一臺高精度計量杯準儀器。

因為貢獻出色，任正非被選為解放軍科技人員的代表出席了全國科學大會。這是1978年，鄧小平剛剛復出，他主持召開的這個全國科學大會，不僅意味著國家發(fā)展的新轉(zhuǎn)向，更意味著，像時年33歲的任正非這樣的年輕科技工作者新的人生大門正在開啟。

基建工程兵是中國軍隊保持時間最短的兵種，20世紀70年代開始逐步撤銷。考慮子女們的教育問題，1983年任正非決定轉(zhuǎn)業(yè)。他回到南方，在一家電子公司當副經(jīng)理。

初涉商海，沒有什么商業(yè)心機的任正非被騙得丟了飯碗，還失去了發(fā)妻。

為了養(yǎng)家糊口，1987年，已經(jīng)43歲的任正非和幾位朋友一起，用湊來的2萬多元人民幣注冊成立了華為公司，寓意“中華有為”。

初創(chuàng)的華為剛有些積蓄，任正非就決定將全部資金投入研發(fā)。到1995年研發(fā)出第一臺程控交換機時，他又提出“做一個世界級的、領先的電信設備提供商”，因此被稱為“任瘋子”。

但誰都沒有想到，在“任瘋子”的帶領下，這家誕生在雜草叢生、兩間簡易房里的小公司，改寫了中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

70年來，中國退役的軍人有5000多萬，如果盤點新中國成立以來軍人出身的企業(yè)家，除了任正非，還有柳傳志、王石等。他們經(jīng)歷了中國一段比較特殊的時期，他們也構成了中國商業(yè)世界里一個比較特殊的群體。

城市體制改革自1984年拉開序幕后的七八年，甚至更長時間里，中國進入計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期。大型國營工廠的下崗員工，奔波著找工作的退役軍人，以及不甘于平庸生活的基層官員，是城市中更為迫切改變命運的人物，也就成了創(chuàng)業(yè)族群的來源。他們未必知道未來的路通往何處，他們只是憑借本能告訴自己，必須從貧瘠中逃脫出來。

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克認為，100多年前，當大型企業(yè)首次出現(xiàn)時，它們能夠模仿的唯一組織就是軍隊。

作為軍人的任正非，沖勁，狠勁，視死如歸，就像基因一樣，刻進了骨子里。任正非執(zhí)掌華為，根本不用模仿軍隊。

在任正非看來，戰(zhàn)場上，軍人的使命是捍衛(wèi)國家主權、國家尊嚴；商場上，企業(yè)家的使命是捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。

在中國企業(yè)家中，任正非式人物，是極少數(shù)擁有自己管理哲學的商業(yè)思想家。這些人過去是軍人，是舊世界里的新物種，他們在過去十年充滿不確定性的商業(yè)世界里，又成了勇氣可嘉的自我革命者。

任正非在華為講毛澤東，講鄧小平，講三大戰(zhàn)役，講抗美援朝，講艱苦奮斗。從某種程度來說，任正非的管理哲學里，有毛式的國家主義情懷、鄧式的改革開放思想的烙印，還有屬于任正非他自己的強烈的自我暗示和激勵。

“惶者才能生存”，任正非把從軍隊里培植出來的這個人生信條，放在企業(yè)經(jīng)營上，把企業(yè)的倒閉作為永恒的哲學命題。

因為危機感，所以要拼命，所以華為一開始就讓人們看到它的“狼性”，也略帶“血腥”。

2017年，華為全球銷售已達6036億元人民幣，同比增長15.7%，雖然在營收層面大于中國互聯(lián)網(wǎng)公司三巨頭BAT之和，但營業(yè)利潤則遠比不上騰訊、阿里。任正非便說，2017年華為做得不夠好。結果是，輪值CEO被處分，部分高管連降兩級。

因為危機感，華為員工出差要么坐早上9點前的飛機，要么坐晚上6點后的飛機，如果在工作時間坐飛機，是要通報批評的。這種在外界視為冷血之舉，在任正非眼里，是極強的光榮感和使命感。

因為危機感，“軍人”任正非率領華為始終以猛烈的炮火打進攻戰(zhàn)，在沒背景沒靠山、寸步難行時，能扛得過去，也打防御戰(zhàn)，韜光養(yǎng)晦，未雨綢繆。

在中國企業(yè)家中，任正非式人物，是極少數(shù)擁有自己管理哲學的商業(yè)思想家。這些人過去是軍人，是舊世界里的新物種，他們在過去十年充滿不確定性的商業(yè)世界里，又成了勇氣可嘉的自我革命者。

偉大的國際化試驗

1987年10月，中國共產(chǎn)黨第十三次全國代表大會召開，提出了社會主義初級階段理論。這個理論激發(fā)中國人重視科技，對外學習，奮發(fā)追趕的精神。

作為改革開放以來最早設立為經(jīng)濟特區(qū)的深圳，不僅充分發(fā)揮當時少數(shù)可以與內(nèi)地保持生產(chǎn)要素自由流動的經(jīng)濟優(yōu)勢，而且充分利用了地理優(yōu)勢，向著外部世界奮力拓荒。

總部建立在深圳的華為順勢而為，醞釀了兩件事：第一，推進國際市場；第二件，接軌國際管理水平。

征戰(zhàn)國際市場并非易事。當時中國的產(chǎn)品在國外競爭力很弱，直到1997年，華為才跨出了國際化的第一步，進入了俄羅斯市場。

在所有人都認為，任正非正領導著華為朝著最好的方向發(fā)展時，壞消息紛至沓來，一度把華為推到了生死存亡的關頭。

2000年，任正非的“心腹”李一男離開華為，挖走核心人員，創(chuàng)立港灣科技，蠶食華為的市場。愛將背叛的第二年，任正非母親遭遇車禍。等到正在跟隨國家領導人訪問伊朗的任正非趕回昆明時，母親已撒手塵寰。

任正非還沒有從失去至親的痛苦中走出，通訊巨頭思科在2003年對華為提起專利訴訟，歐美市場很多客戶暫停了與華為的合作。

真是怎一個難字了得。

這讓在農(nóng)村長大、在部隊錘煉多年、在外人眼里堅強如鐵的任正非，無力過，痛哭過，甚至患上了抑郁癥。

讓人沒有想到的是，順風順水時充滿危機意識的任正非身陷絕境后，卻有無可救藥的樂觀。這種無可救藥的樂觀讓任正非迅速康復，帶領華為絕地反擊。

面對思科的咄咄逼人，任正非說：“敢打才能和，小輸就是贏。”

華為贏了。任正非用了短短兩年的時間，讓李一男重新回到華為擔任副總裁，讓思科與華為達成和解。更重要的是，華為在國際市場上聲名大振，其產(chǎn)品贏得了眾多國際客戶的信賴。

此后華為開啟了一段堪稱勢不可擋的成長模式。挺進非洲，立足拉美，進軍中東石油大國，征服“羅曼之鄉(xiāng)”法國，牽手英國電信，開拓荷蘭市場，在德國奪得歐洲的“最后一戰(zhàn)”。

征戰(zhàn)四方的華為，打破了國際巨頭壟斷中國通信市場的局面，把華為推到了一個無論是國內(nèi)外同行都不敢輕視的位置。征戰(zhàn)四方的過程，也是任正非帶領華為向世界學習的過程。

任正非堅持批判性思考和建設性發(fā)展統(tǒng)一起來，讓華為永遠意識到不足，不斷提升規(guī)范化、流程化、標準化等能力。

為我所用，是任正非的方式。比如在產(chǎn)品開發(fā)理念和流程上，華為與IBM合作建立了集成產(chǎn)品開發(fā)流程和集成供應鏈，又與畢馬威、普華永道合作，建立財務流程、制度、監(jiān)控、編碼“四統(tǒng)一”。

激勵制度是所有公司治理需要面對的核心難題，華為也不例外。在華為的發(fā)展中，任正非通過內(nèi)部的持股計劃，已經(jīng)將個人股份降低到1.4%，對于萬億市值的企業(yè)來說，他持有的財富非常少。

任正非明確表示：“不要簡單地按照條文來區(qū)分，而是實事求是地評價他的貢獻，真正讓那些干得好的人得到利益。獎勵要給到奮斗者?！?/p>

從財富積累的角度來看，華為獲得了前所未有的成功，但這還是次要的。因為從制度的角度看，華為創(chuàng)造了中國商業(yè)歷史上前所未有的公司文明。

這是個巨變時刻，中國正展現(xiàn)出70年的巨變，展現(xiàn)出大氣磅礴的輝煌國運。以華為為代表的自主創(chuàng)新型公司構建的新秩序，注定與其他多個舊秩序不斷地博弈、不斷地磨合。

巨變時刻

2018年年末的孟晚舟事件，引爆全球。

第二年年初，任正非接受加拿大媒體采訪。記者詢問，如果那天和孟晚舟乘坐同一個航班在加拿大轉(zhuǎn)機，是否也有可能被抓。任正非稍作遲疑，若有所思的低語：“也許。那我就好陪她，她就不會那么孤獨了?！?/p>

任正非和華為被推上風口浪尖。

外界喧嘩的背后，是幾家跨國企業(yè)經(jīng)濟上的糾葛演變?yōu)榈恼紊系哪Σ痢Ｓ萌握堑脑拋硇稳?，夾在中美貿(mào)易戰(zhàn)中的華為就像“兩個碰撞的大球之間的一顆芝麻”。

國內(nèi)民眾空前地支持華為。但任正非保持著異常的冷靜，不愿意看到華為綁架了全社會的愛國情緒，他認為“熱血沸騰、口號滿天飛，最后打仗時不行也沒用，最終要能打贏才是真的”。

在談到真正的困難時，如谷歌在2019年5月暫停向華為提供服務，任正非不回避、不虛飾：“影響挺大的，谷歌是非常好的公司，谷歌在想辦法，我們也在想辦法，在討論‘救濟措施?！?/p>

任正非一以貫之的冷靜，時常讓人忘記，一位古稀之年的老人所能承受的壓力。這是這一代企業(yè)家的血性，除了艱苦勤勉、敢打敢拼，榮譽和坎坷都不值一提。

2019年，5G商用元年，華為的崛起，讓競爭對手失去了最后的緩沖因素，一連串的問題被提出來了。

其中最迫切需要解決的問題是，這是個巨變時刻，中國正展現(xiàn)出70年的巨變，展現(xiàn)出大氣磅礴的輝煌國運。以華為為代表的自主創(chuàng)新型公司構建的新秩序，注定與其他多個舊秩序不斷地博弈、不斷地磨合。

要給這個問題一個答案，對任正非來說并不容易，他沒有法律上的程序、歷史的鏡子可供參照。他和他的華為，又一次站在了“無人區(qū)”中，實行英雄主義。

與此前的幾次經(jīng)歷絕境相比，不同的是，愈發(fā)成熟的華為實力更加雄厚。相同的卻是，華為仍然保留著危機感。

在中國走到了前所未有的歷史深度和時代寬度之際，任正非式商業(yè)領軍人物，他們總是擁有一個壯闊的愿景，并拆分為一條條小的道路，無論到達目的地的過程多么艱難，絕不放棄，更絕不孤立于世界。

經(jīng)歷了風霜雨雪和人生坎坷之后的不屈，是任正非的非常道，也是任正非的常道。