王植

一、中層管理者的角色定位及重要作用

（一）中層管理者的內(nèi)涵

企業(yè)部門經(jīng)理、項目主管等均屬于不同層級的中層管理者，而企業(yè)基層干部眾多，且均在中層管理者的管理之下，可以說，中層管理者的跨越范圍是最廣的，而其權(quán)力大小、職權(quán)范圍等的規(guī)定則與企業(yè)集權(quán)化程度直接掛鉤。

（二）中層管理者的重要作用

企業(yè)經(jīng)營運作過程中，需在很大程度上依賴中層管理者才能順利開展業(yè)務(wù)，中層管理者不僅可以領(lǐng)導(dǎo)好基層干部，為企業(yè)后續(xù)積累中層管理干部儲備力量，而且是企業(yè)經(jīng)營與管理的核心人員，更是高層管理人員的后續(xù)儲備力量。中層管理者在考核基層干部的同時還需接受高層管理人員的考核，因此其是企業(yè)開展績效考核過程中不可忽視的一大重點。

二、A公司中層管理者績效考核存在問題及原因分析

（一）A公司中層管理者績效考核現(xiàn)狀

A公司的發(fā)展趨于穩(wěn)定，作為一家大型公司已步入成熟期，開展績效考核工作，能進(jìn)一步提升中層管理者的績效水平，企業(yè)內(nèi)部用人制度、薪酬改革制度等才能進(jìn)一步完善，對此，其開展的績效考核工作安排如下：

1.考核目的：通過開展績效考核工作，著重展開對中層管理者的績效考核評估工作，進(jìn)一步帶動企業(yè)用人、薪酬制度改革完善性的增強(qiáng)，確保企業(yè)人才隊伍的優(yōu)質(zhì)化，確保企業(yè)全面民主評議、業(yè)績指標(biāo)考核的全面執(zhí)行。

2.考核原則：公平、公正、公開；依托員工業(yè)績狀況、能力與職務(wù)統(tǒng)一性，借助實效性較強(qiáng)的激勵制度和擇優(yōu)選取原則開展考核工作。

3.考核對象：企業(yè)內(nèi)部各個隸屬于職能部門（包括其所屬生產(chǎn)一線、二級公司和股份公司的部門）之下的員工。

4.考核具體涉及：KPI完成狀況、個人能力與崗位匹配度以及360度民主評議。就權(quán)重比而言，KPI考核結(jié)果占6，360度民主評議占4。

5.考核辦法：

（1）選取與制定業(yè)績考核指標(biāo)

選擇最具代表性的KPI，對該指標(biāo)含義、權(quán)重、目標(biāo)值、定量指標(biāo)數(shù)據(jù)來源等加以闡述。

（2）KPI數(shù)據(jù)收集

以書面形式發(fā)布通知，向相關(guān)單位收集KPI數(shù)據(jù)。KPI數(shù)據(jù)來源單位需保障自身所提供數(shù)據(jù)的真實完整性，不得虛報、謊報，負(fù)責(zé)人需簽署文件并加蓋公章，將其封裝上交給相關(guān)考評小組。

（3）制定360度民主評議問卷調(diào)查表

基于企業(yè)經(jīng)營運作現(xiàn)狀和評議崗位相關(guān)狀況，裁定民主評議辦法、題庫等，制定出合理的問卷。

（4）明確劃定360度民主評議參評資格

基于不同部門職能屬性及業(yè)務(wù)相關(guān)性的不同來確定最終的參評范圍。企業(yè)上、平、下級評議分別由企業(yè)高層管理人員、部門領(lǐng)導(dǎo)干部以及全體員工參與。

（5）問卷調(diào)查形式等其他事項

問卷統(tǒng)一采用電腦設(shè)計，采用現(xiàn)答方式，分類回收和分析；采用百分制評分制度，電腦統(tǒng)計調(diào)查結(jié)果。

（二）A公司中層管理者績效考核存在的問題

1.績效考核工作實施前未執(zhí)行全面分析工作

A公司不重視工作分析，崗位責(zé)任書不夠明確，依賴部門管理者簽署的目標(biāo)責(zé)任書約束力有限。多數(shù)管理人員未能形成正確考核意識，對于部門工作目標(biāo)規(guī)劃不夠清晰，績效目標(biāo)的制定也非?；靵y，在給下級安排任務(wù)和對下級進(jìn)行管理過程中非常隨意。企業(yè)在年初便不予設(shè)定發(fā)展目標(biāo)，在目標(biāo)缺失的情況下，加上中層管理人員工作分析落實不到位，績效考核形同虛設(shè)，最終導(dǎo)致選取KPI指標(biāo)過程中缺乏歷史數(shù)據(jù)的參考，考核結(jié)果準(zhǔn)確性大打折扣。

2.考核的客觀性有待加強(qiáng)

A公司實施上、平、下級評議。就考核狀況而言，平級評議的客觀性較低，由于參評人相互之間有著頗為復(fù)雜的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，出現(xiàn)不實判斷的情況在所難免。而下級評議上級時，由于上級部門人數(shù)參差不齊，當(dāng)遇到一個部門僅一位參評人時，無法匿名做出評議，民主評議的效果不明顯。下級評議上級時由于對自身利益的保護(hù)常常會做出不符合實際的評價。

3.KPI指標(biāo)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化程度低

指標(biāo)選取雜亂不堪，受制于多重客觀因素，未能應(yīng)用部分考核重點指標(biāo)，摻雜過多無用指標(biāo)。從客觀上看來，部分選取指標(biāo)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)所想要了解的，并非直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的，但由于領(lǐng)導(dǎo)想了解，只能選取。多數(shù)企業(yè)選取KPI指標(biāo)時都會存在這樣的現(xiàn)象。

4.考核形式過于片面且形同虛設(shè)

A公司所采取的針對中層管理者所實施的績效管理手段，主要是在下一季度到來之前簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，中層管理者需在一個季度結(jié)束時呈遞述職報告，報告中需涵蓋工作目標(biāo)、崗位職責(zé)等。上級領(lǐng)導(dǎo)簽字表示認(rèn)可后，最后人力資源部門再蓋章通過?？己藘?nèi)容僅僅是一份述職報告，過于單一和片面，在量化指標(biāo)缺失的情況下，考核內(nèi)容和考核結(jié)果的客觀性無從保證，考核結(jié)果的反饋與運用也無從下手。

5.績效考核結(jié)果未得到有效反饋

A公司開展績效考核工作過程中，不能落實到位的便是有效反饋績效考核結(jié)果?？己私Y(jié)束后，員工僅僅是被口頭告知或上級領(lǐng)導(dǎo)公布的資料中得知考核結(jié)果，上級領(lǐng)導(dǎo)并不會對其考核結(jié)果加以深入分析，更不會與員工本人就考核結(jié)果進(jìn)行交談，員工對自身不足渾然不知。

6.對于績效考核結(jié)果的利用度太低

績效考核工作結(jié)束后，A公司會將相關(guān)資料進(jìn)行調(diào)整，卻沒有深入利用績效考核結(jié)果，員工的薪酬水平、職務(wù)安排等與考核前無異，考核的意義被消耗殆盡，員工不會因考核有所觸動，考核結(jié)果也形同虛設(shè)。

三、對A公司中層管理者績效考核存在問題的建議

（一）工作分析應(yīng)作為績效考核的前置工作

企業(yè)開展績效管理工作過程中所運用的最常見、最核心的辦法便是通過績效考核來掌握員工工作完成情況、部門業(yè)績等，通過分析考評結(jié)果是否達(dá)標(biāo)來判斷企業(yè)運作是否達(dá)到管理者要求。通俗來講，運用一套特有的系統(tǒng)性辦法和相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)對員工工作狀況展開測評的過程便是績效考核。企業(yè)在實施績效考核之前必須做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作；進(jìn)行工作分析便是開展績效考核的必要前提；進(jìn)一步劃定崗位職責(zé)和各個崗位員工所需具備的專業(yè)素質(zhì)與技能等是開展工作分析的主要目的。此舉是為了確保后續(xù)績效考核工作不偏不倚地進(jìn)行，注重員工與崗位之間匹配程度的考量，判定員工是否切實按照相關(guān)規(guī)范履行崗位職責(zé)，這些都是為保障考核結(jié)果的公平客觀性所必須實施的準(zhǔn)備工作。工作分析落實到位，企業(yè)內(nèi)部績效考核系統(tǒng)的完整性才能提升，對于KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選取才能更為準(zhǔn)確。要知道，對于常規(guī)性指標(biāo)的考核能夠有效彰顯企業(yè)組織架構(gòu)功能所在，而對于企業(yè)臨時性指標(biāo)的考核則能夠在很大程度上彰顯企業(yè)經(jīng)營運作過程中戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的動態(tài)變化情況。

（二）多元化考核主體，增強(qiáng)360度民主評議方法的客觀性和可操作性

A公司在績效考核方面仍然存在諸多不足，究其根本，其中一大關(guān)鍵因素在于其考核主體過于單一，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)內(nèi)外部客戶、上下級以及平級納入考核主體的范疇，考評內(nèi)容覆蓋面也要進(jìn)一步拓寬，包括業(yè)績、態(tài)度、能力等多重方面均要接受考核?？己私Y(jié)果出來后，應(yīng)當(dāng)按照一定的反饋程序最終給到被評者手中，令其依據(jù)考核結(jié)果對自身工作進(jìn)行調(diào)節(jié)，最大化提升工作效能。另外，加強(qiáng)對360度績效評議法的運用，提升績效考核的真實客觀性。

在采用360度民主評議法過程中，應(yīng)當(dāng)考慮到平級互評的劣勢所在，基于此對平級互評進(jìn)行降低權(quán)重比的處理，最好維持在20%的范圍內(nèi)。與此同時，為了確保評議的公平客觀，可在評議過程中進(jìn)行人員抽調(diào)，杜絕職能部門員工一評多的現(xiàn)象。應(yīng)當(dāng)劃定員工參評范圍，以免出現(xiàn)由于部門員工不夠了解現(xiàn)任被評議人而作出失真判斷的情況，如此才能最大化提升民主評議的有效性。

（三）提高KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化水平

KPI法運用的是“二八原理”管理法則。企業(yè)價值創(chuàng)造遵循這樣一個規(guī)律，即企業(yè)80%的價值是由企業(yè)20%的核心人員所創(chuàng)造的，這便是著名的“二八原理”。當(dāng)然，將一個部門或一位員工視為一個整體，同樣可用“二八原理”解釋其價值創(chuàng)造過程。即一個部門或一個員工20%的關(guān)鍵行為便足以使80%的工作任務(wù)順利完成。這就意味著，業(yè)績評估的核心在于把握重點的20%的關(guān)鍵行為?？梢姡己酥笜?biāo)的選取在精不在多，六個以內(nèi)的機(jī)關(guān)、一線和二級企業(yè)指標(biāo)便足以反映情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)自身發(fā)展需要，嚴(yán)令部門在選取KPI指標(biāo)時注重代表性、可考性。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)故步自封，應(yīng)當(dāng)深入學(xué)習(xí)與掌握績效管理理論，習(xí)得相應(yīng)優(yōu)秀管理經(jīng)驗，唯有此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能知曉制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和階段性發(fā)展目標(biāo)的重要性，確定企業(yè)KPI指標(biāo)的選取。第一步應(yīng)當(dāng)是制定明確的符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二步，借助頭腦風(fēng)暴法、魚骨分析法突出業(yè)務(wù)核心關(guān)鍵所在，這部分內(nèi)容是企業(yè)價值評估的核心關(guān)鍵；第三步，再借助頭腦風(fēng)暴法選取企業(yè)級KPI指標(biāo)；第四步，各部門主管需圍繞企業(yè)級KPI指標(biāo)制定更為詳細(xì)的部門級KPI指標(biāo)，按照層級分解出更為詳盡的影響因素，合理制定目標(biāo)實現(xiàn)程序，進(jìn)一步完善企業(yè)整體評價指標(biāo)機(jī)制。最后，各部門主管及下屬應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步拆分部門級KPI指標(biāo)，確保業(yè)績衡量指標(biāo)的有效性、合理性，將其用作考核員工的核心指標(biāo)。這便是KPI體系的層級建立過程，也是企業(yè)逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程，能夠在很大程度上提升各部門績效管理水平。

（四）高層領(lǐng)導(dǎo)要重視并參與績效考核

高層領(lǐng)導(dǎo)要重視并參與績效考核，這是確保績效考核工作順利開展的必要條件。若是缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)支持，績效管理系統(tǒng)的完善程度再高也于事無補(bǔ)，因下屬部門只會跟隨高層領(lǐng)導(dǎo)的腳步，當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核時，其對于落實績效考核工作同樣不會注重。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)樹立起正確的觀念意識，并將這樣一種觀念意識傳達(dá)給下屬部門及員工，高度認(rèn)可績效考核的作用，將員工薪資水平、晉升機(jī)會等與績效考核結(jié)果直接掛鉤，讓下屬員工正確認(rèn)識到績效考核工作的開展于員工個人或是企業(yè)均是有利無弊的，如此才能保障績效考核工作的有效開展并收到良好反饋。

（五）績效考核結(jié)果的應(yīng)用

深入分析與深度運用績效考核結(jié)果的一大前提條件在于最終對于考核目標(biāo)的設(shè)定。就整體而言，考核目標(biāo)可大致分為以下兩個層面：第一，總結(jié)分析員工或部門業(yè)績完成情況；第二，加強(qiáng)過程控制，總結(jié)業(yè)績并完善相應(yīng)的結(jié)果反饋機(jī)制與激勵機(jī)制，提升企業(yè)薪酬水平及培訓(xùn)制度的合理性，依托員工或部門業(yè)績完成情況進(jìn)行行之有效的獎懲活動。業(yè)績達(dá)標(biāo)的可參與培訓(xùn)，進(jìn)一步拓展自身，實現(xiàn)企業(yè)所制定的管理目標(biāo)。A企業(yè)目前仍然停留在第一個層面，這是由于其未能做好績效考核的準(zhǔn)備工作，未嚴(yán)格落實績效考核工作，未有效選取相應(yīng)考核指標(biāo)以及企業(yè)文化建設(shè)方面的不足所造成的。根據(jù)圖1所示可知，深入運用好考核結(jié)果需從多個層面綜合考慮，既要有一定激勵作用也要有一定約束力，促使被評議人接受考核之后能夠再接再厲；同時，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)完善企業(yè)用人機(jī)制、組織戰(zhàn)略制定等，從根本上提升企業(yè)經(jīng)營運作水平。