宋志平中國建材的三精模式
2019-10-10 03:26楊旭然
英才 2019年9期
楊旭然
2019上半年，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)增速創(chuàng)下近年新低、不少人看淡水泥企業(yè)盈利的情況下，水泥行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革成效顯著，效益繼續(xù)改善。
中國規(guī)模嘬大的水泥企業(yè)中國建材（03323.HK）僅用了半年時間就實現(xiàn)了1121.64億元的營業(yè)收入，這是其歷史上第一次半年報收入突破千億大關(guān)。
與此同時，中國建材以29.74%的毛利率，獲得了高達(dá)333.59億元的毛利潤，股東應(yīng)占溢利57.67億元。
中國建材的母公司中國建材集團(tuán)董事長宋志平告訴《英才》記者，以前很多人以為中國建材集團(tuán)賺錢很少，其實“現(xiàn)在的中國建材集團(tuán)是一個非常能賺錢，非常會賺錢，非常值錢的公司”。
兩材合并（中國建材集團(tuán)和中材集團(tuán)）的時間節(jié)點，恰好和水泥價格上漲、水泥企業(yè)業(yè)績爆發(fā)時點相吻合。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推動下，整個行業(yè)的供需關(guān)系，—直在悄悄的扭轉(zhuǎn)。
除了水泥行業(yè)，中國建材集團(tuán)經(jīng)營的其他產(chǎn)業(yè)如玻璃纖維、石膏板、風(fēng)機葉片等多個細(xì)分行業(yè)同樣具備較強的盈利能力，就連最需要燒錢的新材料碳纖維，也在行業(yè)內(nèi)最早做到了量產(chǎn)和盈利。
宋志平注重資本運作，也看重新興產(chǎn)業(yè)，但他所有的資本運作和布局，都是建立在真實盈利能力的基礎(chǔ)之上。
在所著的《經(jīng)營方略》一書中，宋志平收錄了一段在北大光華管理學(xué)院的授課講話：創(chuàng)造良好效益是做企業(yè)的出發(fā)點，也是重要目標(biāo)，更是企業(yè)必須承擔(dān)的責(zé)任。經(jīng)過長時間的熏陶和訓(xùn)練，中國建材內(nèi)部早已形成了以賺錢為榮、不賺錢為恥的內(nèi)部文化。
三精管理
過去十年的時間里，中國建材進(jìn)行了前所未有的行業(yè)整合，重塑了中國水泥產(chǎn)業(yè)的格局，形成了全中國乃至全球刪;撮大的建材企業(yè)集團(tuán)。
與此同時，中國建材還是全國規(guī)模最大的玻璃纖維企業(yè)，最大的新型建筑材料企業(yè)，旗下多項產(chǎn)品市場占有率、收入規(guī)模位居行業(yè)首位，是名副其實的“隱形冠軍”。
但是在采訪中，宋志平坦言，中國建材的大規(guī)模戰(zhàn)略整合已經(jīng)基本完成。
通過整合獲得全球最大的水泥產(chǎn)能之后，中國建材將更多的精力放在精細(xì)化管理方面，希望在產(chǎn)品價格穩(wěn)定的同時，夯實企業(yè)經(jīng)營的根基，通過提高效益獲得更好的業(yè)績。
宋志平將這些管理策略總結(jié)為“三精管理”，也就是“組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化”，目的是建立更精干高效的組織結(jié)構(gòu)，成本領(lǐng)先的生產(chǎn)管理體系，和效益優(yōu)先的經(jīng)營管理體系。
這三個關(guān)鍵點直指企業(yè)的盈利能力——更精干的組織結(jié)構(gòu)意味著更強的組織競爭力和更低的管理費用，成本領(lǐng)先的生產(chǎn)管理體系可以讓企業(yè)獲得更高的毛利潤，以效益為先的管理體系，則可以最大程度地釋放企業(yè)的盈利潛力。
很多中國企業(yè)堅信規(guī)模效益，世界500強是很多中國企業(yè)追求的目標(biāo)。但“做大并非難事，可是規(guī)模越大代價就越高，風(fēng)險越多，一旦倒下對社會的危害也會更大。做企業(yè)要完成從做大到做優(yōu)的轉(zhuǎn)變。”宋志平表示。
超越歐洲最大的建材企業(yè)圣戈班之后，中國建材集團(tuán)已然是全球范圍內(nèi)最大的建材企業(yè)，完成了從“追趕者”到“領(lǐng)先者”的角色轉(zhuǎn)變。
宋志平告訴《英才》記者，即便是成為行業(yè)第一，中國建材集團(tuán)仍然在對標(biāo)同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，對于內(nèi)部精細(xì)化管理，中國建材集團(tuán)對標(biāo)的正是行業(yè)內(nèi)的另—家優(yōu)秀企業(yè)海螺水泥（600585.SH）。在他看來，兩家企業(yè)處在相互學(xué)習(xí)的良性狀態(tài)。
目前中國建材集團(tuán)擁有26家科研院所、3.8萬名科技研發(fā)人員、超過1.1萬項專利，雄冠全行業(yè)，其研究院資產(chǎn)規(guī)模遠(yuǎn)超同行。這是中國建材集團(tuán)在行業(yè)中占據(jù)科技優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
中國建材旗下的泰安中聯(lián)，一個日產(chǎn)5000噸的全智能化生產(chǎn)線只需要50個人。而傳統(tǒng)工藝下，這樣的產(chǎn)能則需要2000人左右;其生產(chǎn)每噸熟料所需耗煤只有85公斤，在常規(guī)技術(shù)下，則需要110公斤左右。
中國建材的大規(guī)模戰(zhàn)略整合已經(jīng)基本完成。
做能賺錢的創(chuàng)新
中國建材集團(tuán)更像是一個國家級的行業(yè)創(chuàng)新平臺——幾乎囊括了中國建筑材料行業(yè)所有的技術(shù)，并且仍在不斷研發(fā)新技術(shù)。
宋志平認(rèn)為，技術(shù)型企業(yè)的特點決定了，中國建材集團(tuán)有更大的發(fā)展空間，“力量更大?！?/p>
除了銷售水泥產(chǎn)品之外，中國建材還有大量的水泥成套裝備產(chǎn)品可以對外出售，這是其他同行所不具備的優(yōu)勢。
“企業(yè)首先要做能賺錢的創(chuàng)新，把創(chuàng)新和效益緊密聯(lián)系起來?！?/blockquote>
例如中國的水泥公司絕大多數(shù)都是采用中國建材的成套裝備和技術(shù)，中國水泥行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和檢測認(rèn)證也是由中國建材集團(tuán)下屬單位完成。
宋志平統(tǒng)計，目前新材料產(chǎn)業(yè)已經(jīng)占到了中國建材集團(tuán)整體利潤的三分之一，集團(tuán)還重點培育了包括碳纖維、銅銦鎵硒等在內(nèi)的多項創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品，這些新型材料有著巨大的盈利潛力。
長時間的技術(shù)儲備，讓中國建材的產(chǎn)品線有更高的技術(shù)門檻。技術(shù)優(yōu)勢所帶來的價值，可見一斑。
宋志平對集團(tuán)科研團(tuán)隊提出了更高的要求。他經(jīng)常在內(nèi)部強調(diào)，企業(yè)要做有效的創(chuàng)新，“面對市場約束，企業(yè)首先要做能賺錢的創(chuàng)新，把創(chuàng)新和效益緊密聯(lián)系起來?！?/p>
在宋志平看來，目前很多比較超前的創(chuàng)新其實是在“趕時髦”，脫離了技術(shù)創(chuàng)新最原本的目的——創(chuàng)造效益。
“我們要把科學(xué)和技術(shù)分開，要把創(chuàng)造和創(chuàng)新分開?？茖W(xué)是為了認(rèn)識世界，技術(shù)是為了改造世界，企業(yè)創(chuàng)新屬于商業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新，要解決的是新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品，最終衡量它的是效益?！彼沃酒秸f道。
如果完全脫離了效益去做創(chuàng)新，很多資本市場上的故事講不下去。例如2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，和目前國內(nèi)時常冒出的石墨烯項目，都是明顯脫離實際，更多體現(xiàn)出科研甚至科學(xué)范疇的特點。
技術(shù)創(chuàng)新意味著更大的資本投入和更多的時間投入。宋志平告訴《英才》記者，他在中國醫(yī)藥集團(tuán)任職董事長的時候了解到，研發(fā)一種新藥，大概需要十年的時間，和十億美元級別的投入，這讓中國企業(yè)望而卻步。
“相當(dāng)多的企業(yè)，是在做產(chǎn)品創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新，包括阿里巴巴在內(nèi)，做的都是商業(yè)模式的創(chuàng)新，是新技術(shù)的應(yīng)用，是對基礎(chǔ)商業(yè)要素做出了重新組合?！?/p>
通過科技創(chuàng)新，中國建材集團(tuán)已經(jīng)在新材料領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)領(lǐng)先，在全球范圍內(nèi)來看，都已經(jīng)稱得上是一家高科技企業(yè)。
解決技術(shù)“卡脖子”
30年前，日本的白色家電產(chǎn)業(yè)是其工業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)之一，產(chǎn)品行銷世界各地，在早期中國市場上是高端和質(zhì)量的代名詞。
但在隨后的發(fā)展過程中，韓國、中國的白色家電產(chǎn)業(yè)崛起，日本白色家電行業(yè)日趨沒落，包括東芝、三菱等在內(nèi)的大型企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型新型材料產(chǎn)業(yè)。
中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業(yè)加快創(chuàng)新的警鐘。
日本在光刻膠、氟化氫、含氟聚酰亞胺等新材料領(lǐng)域占據(jù)鰲頭，這些都是芯片、智能硬件等產(chǎn)品必不可少的材料。
2019年7月，韓國芯片產(chǎn)業(yè)遭遇了日本新型材料企業(yè)的進(jìn)口限制，韓國三星、SK海力士和LG顯示等企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營都受到了嚴(yán)重的影響。
剛剛發(fā)生在鄰國身上的“卡脖子”事件，讓宋志平真真切切的感受到材料產(chǎn)業(yè)的至關(guān)重要。
而在此之前，中興通訊和華為的遭遇，讓宋志平意識到，這是敦促著中國企業(yè)加快創(chuàng)新的警鐘。
作為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，更應(yīng)該有緊迫感和危機感，要“加快關(guān)鍵核心技術(shù)的攻關(guān)，在這方面掌握主動權(quán)，才不至于被卡脖子。”
2019年6月，由中國建材集團(tuán)旗下凱盛科技集團(tuán)打造的，我國首條8.5代TFT-LCD玻璃基板生產(chǎn)線在安徽蚌埠成功點火，進(jìn)入設(shè)備聯(lián)動調(diào)試階段。
TFT-LCD玻璃基板是電子信息顯示產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略材料，我國此前產(chǎn)量非常有限。特別是供應(yīng)大尺寸液晶電視所需要的8.5代產(chǎn)品，在此之前無法實現(xiàn)自主生產(chǎn)。
項目量產(chǎn)之后，我國將成為美國、日本之外，全球極少數(shù)掌握高世代TFT-LCD玻璃基板生產(chǎn)技術(shù)的國家之一。
宋志平介紹，針對TFT-LCD玻璃基板，中國建材已經(jīng)深^研發(fā)了十年。除此之外，還在銅銦鎵硒、碲化鎘太陽能薄膜方面進(jìn)行了八年左右的研發(fā)投入，碳纖維已經(jīng)做了十年以上。
這些產(chǎn)品要么剛剛投入量產(chǎn)，要么剛剛實現(xiàn)盈利，與水泥等傳統(tǒng)強項相比，利潤還不在一個體量上?！靶虏牧袭a(chǎn)業(yè)的培育有重大戰(zhàn)略意義，我們要有耐心、有定力，現(xiàn)在能做到不虧損，我就很高興了。”宋志平笑道。
對于大多數(shù)企業(yè)，特別是資本實力比較弱的民營企業(yè)來說，在此類重要材料上的長時間、大規(guī)模投入上往往捉襟見肘。
但中國建材集團(tuán)在這方面就會有其他企業(yè)所不具備的優(yōu)勢：成熟的水泥業(yè)務(wù)，可以給燒錢的新業(yè)務(wù)以足夠的資本支持，甚至不需要去尋求風(fēng)險投資機構(gòu)的資金支持。
近年來，中國建材集團(tuán)把自主創(chuàng)新和集成創(chuàng)新結(jié)合起來，大力發(fā)展光電材料、復(fù)合材料、膜材料、石墨材料、工業(yè)陶瓷、人工晶體等六大新材料業(yè)務(wù)，不少技術(shù)是從全球范圍內(nèi)整合而來，充分發(fā)揮了中國建材兼容并蓄的強大整合能力。
隨著科創(chuàng)板的正式推出，宋志平開始考慮更早地讓中國建材集團(tuán)旗下高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)與資本市場相融合，改變以前在實現(xiàn)良好盈利之后再將其推到資本市場中的慣例。
“我們有非常優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，隨著資本市場更加市場化、國際化，我們培育的技術(shù)也將和資本市場更迅速地結(jié)合起來?！彼沃酒奖硎?。
全球整合技術(shù)
一直在搞自主技術(shù)研發(fā)的宋志平，并沒有“閉門造車”，而是通過在全球獲取技術(shù)能力來為企業(yè)打開成長空間。
中國建材集團(tuán)堅持全球采購，從日本豐田手中買織布機，從西門子手里買控制系統(tǒng)，甚至連自己最擅長的水泥制造裝備，也會從法國、德國、丹麥、日本的友商那里購買一些。
除此之外，中國建材集團(tuán)還在全世界范圍內(nèi)和其他企業(yè)合作擴展市場，聯(lián)合第三方開發(fā)，在非洲與施耐德合作，在亞洲則是與三菱合作。
在貿(mào)易摩擦和“逆全球化”的影響下，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都對國際業(yè)務(wù)、對外合作更加慎重，但宋志平并沒有因此延緩與外部的合作。
他告訴《英才》記者，在中美貿(mào)易摩擦最“熱鬧”的一年，反而是他出國考察、洽談最多的—年。
在美國麻省理工、法國、德國、以色列和日本，宋志平一直在不斷地參觀、研究和學(xué)習(xí)，他稱之為“創(chuàng)新之路”，學(xué)習(xí)別人的創(chuàng)新與技術(shù)。
正是由于中國龐大的市場容量，跨國公司始終堅持在中國投入，始終尋求與中國企業(yè)的合作，包括技術(shù)領(lǐng)域的合作與交易。
中國建材集團(tuán)有不少重要的技術(shù)都是通過收購海外技術(shù)實現(xiàn)的。在宋志平看來，技術(shù)合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什么“敏感話題”。
這是因為技術(shù)本身也是商品，而只要是商品，就必須尋求流動，并且在流動中達(dá)到其價值的最大化。
在宋志平眼中，技術(shù)的交易就是這樣順理成章。早在上世紀(jì)90年代，他在北新建材（000786.Sz）擔(dān)任董事長的時候，就和多個國家接洽，希望購買礦棉吸聲板的技術(shù)，包括美國和日本的企業(yè)。
宋志平告訴那家日本企業(yè)的高層，這項技術(shù)“可以從你們手里買，也可以不從你們手里買，因為這并非是日本企業(yè)獨有的技術(shù)，你不賣，我就去法國企業(yè)那里買，法國企業(yè)還不賣，我就去找美國同行，總有一家會賣給我。”最終日本企業(yè)將技術(shù)賣給北新建材。
技術(shù)本身雖然具有壁壘效應(yīng)，但也處在不斷地升級變化當(dāng)中。所以其體現(xiàn)出了被保護(hù)的重要性，也有其商品的一面，會尋求被交易。因為一旦技術(shù)完成了更新?lián)Q代，那么原本再先進(jìn)的技術(shù)也不能給所有者帶來利益的最大化。
“你在接觸西方大公司的時候，就會發(fā)現(xiàn)一個問題，他們都愿意賣技術(shù)。除非有些政府有格外的限制，企業(yè)是反對限制的?！彼沃酒礁嬖V《英才》記者。
不存在國進(jìn)民退
通過一系列收購整合，中國建材集團(tuán)在不斷成長。
中國建材集團(tuán)由此培養(yǎng)出了強大的整合能力。宋志平認(rèn)為，這種整合能力中最重要的就是企業(yè)文化的力量。
僅僅用現(xiàn)金、股權(quán)進(jìn)行收購，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在過去幾年的時間里，中國有大量上市公司、民營企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行了各種類型的收購，最終的結(jié)果并不盡如人意，“貪多嚼不爛?！?/p>
宋志平看到，“很多企業(yè)收購之前，自己做一家中小型規(guī)模的企業(yè)還不錯，但是收購之后往往消化不良?！?/p>
“并購是企業(yè)重要的成長方式，但只瞳并購是不夠的，更重要的是后面的整合，如果不具備整合能力，就盡量不要去并購?！彼沃酒綄Α队⒉拧酚浾弑硎?，整合最重要的核心，就是企業(yè)文化的融合。
技術(shù)合作與交易是對外合作中非常重要的一項，稱不上是什么“敏感話題”。
很多企業(yè)的情況是，原本應(yīng)該是好文化去整合同化壞文化，但最終的結(jié)果卻是好文化被壞文化影響了。
宋志平認(rèn)為，這是因為壞文化往往更具有侵略性，最終的結(jié)果就是壞孩子影響了好孩子，企業(yè)的整合也就失敗了。
過去兩年的時間里，因為并購整合等多種原因，有不少民營企業(yè)陷入困境，最終被國有企業(yè)、國有資本收購，一度造成了社會上“國進(jìn)民退”的質(zhì)疑。
所謂的“國進(jìn)民退”，其實也可以看作是一種被動的混合所有制改革，但因為這是—種表現(xiàn)形式相對激烈的所有制融合，最終體現(xiàn)出在話語權(quán)上的沖突。
“很多民企覺得有央企進(jìn)來以后很強勢，這個問題應(yīng)該從兩方面來看。從民企來看，不是說民企的決策就一定全部都是正確的。”宋志平認(rèn)為。
除了大眾都很熟悉的融資難、融資貴之外，民企的問題不僅是宏觀層面，同樣體現(xiàn)在微觀層面上。自2012年以來，民營企業(yè)經(jīng)歷了—輪大規(guī)模的擴張，“這里面有不少擴張是盲目的，實際上犯了過去國企所犯的錯誤?！?/p>
反而是國有企業(yè)，因為吃過了苦頭，所以自1998年以來—直在瘦身、健身，減少層級，減少家數(shù)，減少資產(chǎn)負(fù)債率，尤其是2016年以來，按照國資委要求開展了三年專項壓減工作，所以在去杠桿時代到來的時候，能比較輕松地度過。
在這種局面下，混合所有制的推動就更應(yīng)該注重契合，在戰(zhàn)略上互補協(xié)同，相互之間的文化能夠融合，站在民營企業(yè)的角度，要能夠接受此前不一樣的企業(yè)文化，在宋志平看來這是非常重要的。
“民營企業(yè)遇到困難，希望得到國企的幫助，混合之后要接納國有企業(yè)規(guī)范化的要求，提高自身管理水平，都像過去—樣，也是不現(xiàn)實的?！?/p>
反過來看，站在國有企業(yè)的視角上，也不能把民營企業(yè)視為“包袱”，而是應(yīng)該借此機會，更好地去學(xué)習(xí)其市場精神，以及機制體制優(yōu)勢。
“這是一個非常好的機會，把大家結(jié)合起來?！彼沃酒秸f道，在國際環(huán)境波動日益增大的背景下，更不應(yīng)該去以國進(jìn)民退或者民進(jìn)國退的思維去看待這場混合所有制改革，而是應(yīng)該“國民共進(jìn)”。
他認(rèn)為對于國有企業(yè)來說，應(yīng)該以包容的心態(tài)去看待民營企業(yè)，在融合的過程中讓民營企業(yè)和員工有所收獲。
企業(yè)核心在人力資本
1979年大學(xué)畢業(yè)，分配到北京新型建筑材料總廠工作后，宋志平已經(jīng)在國資系統(tǒng)中工作了40個年頭。
在這40年的時間里，宋志平親手將北京新型建筑材料總廠打造成一家業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)，也親眼目睹了國有企業(yè)的衰落，在中國建材集團(tuán)歷史上問題重重的最艱難時期上任董事長，并一步步帶著這家草根央企扭轉(zhuǎn)頹勢，發(fā)展壯大。
從計劃經(jīng)濟(jì)走出來的宋志平，在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下獲得了企業(yè)層面與個人維度上的成功。他清楚地知道市場對于企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要意義，也很清楚地知道“混合所有制改革”對于中國企業(yè)乃至中國經(jīng)濟(jì)的重要性。
當(dāng)被問到這幾十年中最大的遺憾是什么？宋志平坦言是沒能看到國有企業(yè)的改革“改到頭”，很多已經(jīng)顯露的問題還沒解決好。
宋志平認(rèn)為，經(jīng)過40年改革，國企在海內(nèi)外上市，建立了規(guī)范的治理體系，成為競爭中性的市場主體，可以說已經(jīng)基本融入了市場，但內(nèi)部機制仍然有很多條條框框的限制，沒有與市場完全接軌，他把這種情況稱之為“半市場化”。
最為明顯的，就是對于人力資本價值的認(rèn)定問題?！捌髽I(yè)的核心是要承認(rèn)人力資本”。
宋志平一直在不遺余力地推動這件事。他還有一個身份是“中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長”，在他看來，這也是自己的職責(zé)所在。
傳統(tǒng)的企業(yè)分配制度——工資或者獎金，已經(jīng)不能適應(yīng)科技時代的商業(yè)世界，人力資本在這個時代所發(fā)揮出的關(guān)鍵作用，已經(jīng)和人力資本所得到的回報不成正比。
“并購是企業(yè)重要的成長方式，但只懂并購是不夠的，更重要的是后面的整合
“機制革命是推開國企改革的最后—扇門。什么叫機制革命？核心就在于承認(rèn)人力資本，加快內(nèi)部激勵機制改革，充分調(diào)動和激發(fā)人的積極性，如果人都走了，人去樓空，那即使有資本又有什么用呢？”宋志平總結(jié)道。事實證明了，更早實行員工持股、經(jīng)理層股票計劃和科技分紅、超額利潤分紅的企業(yè)，一方面在經(jīng)營上往往獲得了更大的成功;另一方面，也實現(xiàn)了社會財富的再分配，真正實現(xiàn)了“先富帶動后富”，實現(xiàn)了按勞分配，按資本價值分配。
宋志平的遺憾，也許正是這個時代種種迷思的一個答案。
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