滕斌圣

物質資本和智力資本如何相處是企業(yè)治理的永恒話題?，F(xiàn)代企業(yè)普遍實現(xiàn)所有權與控制權的分離，但公司治理的主題一直是以防范經(jīng)理人所代表智力資本的機會主義行為，“委托-代理”難題始終沒有得到有效的解決。

當前的新科技革命，不斷地涌現(xiàn)出新科技、新業(yè)態(tài)、新產品，引發(fā)產業(yè)變革，創(chuàng)造出非常多的市場機會。在這種情況下，誰的預判更準確，誰就更能把握市場機會。對于資本方，如果想獲得豐厚的回報，就必須比以往更加依賴創(chuàng)業(yè)者的專業(yè)知識。

資本與企業(yè)也正在摸索新的相處模式。按照市場經(jīng)濟的邏輯，所有權需要明確，股權至上，資本方和股東才是企業(yè)的所有者。蘋果是迄今為止市值最高的企業(yè)，可即便是創(chuàng)始人喬布斯，在20世紀90年代也曾經(jīng)因為滿足不了資本市場的業(yè)績要求而被掃地出門，可見蘋果采用的還是傳統(tǒng)型的治理方式?，F(xiàn)在，隨著創(chuàng)業(yè)市場的發(fā)展，物質資本和知識資本之間逐漸形成了新的模式，這些變化可以從實踐中得到印證。

第一種是華為模式。華為是典型的共享型企業(yè)，只要加入華為，簽署了奮斗者協(xié)議，就擁有了企業(yè)的虛擬股權，可以參與企業(yè)的分紅。離職之后，這些股權要交還給企業(yè)，接著分配給新入職的員工。這種虛擬股權上體現(xiàn)了對知識型員工的尊重，讓大家工作更有動力，同時也可以享受企業(yè)發(fā)展的紅利。但華為模式有一個缺點，就是企業(yè)不能上市。因為上市要求確權，一股一權，這就顛覆了華為一直堅持的奮斗者共享企業(yè)發(fā)展的理念，知識型員工就不能合法地獲得企業(yè)的分紅權。

第二種是阿里模式。雖然阿里是市值接近5 000億美元的巨無霸企業(yè)，但以馬云為首的阿里高管團隊擁有的股份卻特別少，而是以新的合伙人模式來經(jīng)營管理企業(yè)。按照這種模式，合伙人可以選擇多數(shù)董事會成員，最終使以高管團隊為主的合伙人擁有企業(yè)的控制權。

第三種是小米和美團模式。隨著人們對新科技革命的認識逐漸深化，治理模式不斷演變。最早是谷歌上市時采用了AB股模式，就是同股不同權的設計。創(chuàng)業(yè)者擁有的是A股，資本方擁有B股，A股具有更大的管理權和控制權。去年在香港上市的小米和美團也采用了這種股權設計模式?？梢?，在新經(jīng)濟環(huán)境下，資本市場已經(jīng)做出了相應的調整。例如中國的存托憑證設計，因為只有徹底尊重知識資本和企業(yè)家精神，讓資本市場服務于企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)行為，才會有更多的創(chuàng)新成果出現(xiàn)。

無論是華為的虛擬股份，還是阿里的合伙人結構，抑或AB股設計，物質資本和智力資本兩者來說是動態(tài)博弈的過程。比如AB股設計，A股到底應該擁有比B股多大的投票權，這需要通過協(xié)商解決。國內企業(yè)海爾設計出“創(chuàng)客所有制”后，轉型為創(chuàng)業(yè)平臺，小微企業(yè)在平臺上實施創(chuàng)新。創(chuàng)客所有制首先要解決的就是如何分配股權，海爾擁有多大的股份，小微主擁有多大的股份？除了根據(jù)海爾平臺和小微主雙方各自的出資比例，還有對于未來市場增長的預期。基于這個預期，雙方會協(xié)商出一份“對賭協(xié)議”，使得新企業(yè)的股權在平臺和小微主之間調整和平衡。

因此，物質資本和智力資本兩者的相處需要雙方各自根據(jù)自己對價值創(chuàng)造貢獻的理解，爭取自己的股份和權利。至于上市后的確權，AB股的比例，只是這種動態(tài)博弈結果的體現(xiàn)。值得慶幸的是，新科技革命的發(fā)生，使得資本方不再僅僅關注管理者的機會主義行為，創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神得到了前所未有的尊重。以香港聯(lián)交所為例，自從因制度僵化而錯失阿里巴巴之后，急起直追，連續(xù)打破一些延續(xù)半個多世紀的監(jiān)管規(guī)則，終于以創(chuàng)新之力，成為全球融資額最大的證券交易所。萬眾矚目的科創(chuàng)板，也將以這樣的視角，開創(chuàng)資本和企業(yè)間互動、互聯(lián)、互利的新契機。