Eugene Wei

孫子兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

我是亞馬遜的第一位戰(zhàn)略規(guī)劃分析師，這也是我在亞馬遜的第一份工作。戰(zhàn)略與財會相對應(yīng)，后者記錄過去，前者著眼未來。我們做各個時間區(qū)間的前瞻性分析，近到常規(guī)的月度預(yù)測、年度預(yù)測，遠(yuǎn)到用于融資和公司戰(zhàn)略的5年乃至10年的預(yù)測等。

其中最難預(yù)測的數(shù)據(jù)之一就是產(chǎn)品普及率。亞馬遜已經(jīng)上市了，但這并不意味著戰(zhàn)略規(guī)劃可以就此懈怠。杰夫·貝佐斯公開說過：“短期來看，股市是投票機(jī)器，公司股價會有波動，但長遠(yuǎn)來看，它是稱重機(jī)器，終究會反映公司的真實(shí)價值。”

預(yù)測、普及率、市場匹配

“你的工作就是盡可能地去了解將來會發(fā)生什么?！泵课簧鲜泄镜氖紫攧?wù)官都會告訴你，他們非常看重工作中的前瞻性指導(dǎo)。由于信息不對稱，負(fù)責(zé)你們公司的機(jī)構(gòu)分析師很大程度上是根據(jù)季度收益電話，來調(diào)整他們幫客戶做的投資預(yù)測和布局。這不僅僅是說錯誤的預(yù)測會影響股價，而是說，如果預(yù)測有誤，意味著你根本不知道業(yè)務(wù)要往哪里走，長期來看，這無疑更具毀滅性。

不久我就發(fā)現(xiàn)，我們對于幾個月，幾個季度甚至一年的預(yù)測都非常正確，乃至精確。而我們最疑惑的，恰恰是更長期的預(yù)測。每一個成功的商業(yè)模式都會經(jīng)歷著名的S曲線，大多數(shù)公司和他們的投資人都把重點(diǎn)放在找到那個增長引爆點(diǎn)。但同樣重要，卻沒有得到足夠重視和研究的，恰恰是S曲線后期不那么令人愉快的拐點(diǎn)，即增長開始放緩的時間點(diǎn)。

亞馬遜的巨大優(yōu)勢之一，就是我們比較容易預(yù)測自己的可觸達(dá)市場規(guī)模，從全球圖書市場總規(guī)模的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以推算：根據(jù)經(jīng)驗，如果拿下全球圖書市場的10%，我們的收入大致能做到多少。甚至可以更樂觀，預(yù)測得更大，但財務(wù)上總還是趨向于保守。

我剛加入亞馬遜，就投入在與一堆MBA一起做各種商業(yè)計劃書的工作中，包括音樂、視頻、軟件、雜志，以及國際化業(yè)務(wù)。我開始認(rèn)為，長期來看，我們能做到的總規(guī)模就是從零售的各個細(xì)分賽道上能切下來的總和。

然而，產(chǎn)品普及率還是一團(tuán)迷霧。在我們的分析模型中，產(chǎn)品被采用的一個重要前提是曝光。因為如果一個人根本沒聽說過亞馬遜，他不可能變成我們的客戶。而這些曝光或者說觸達(dá)的渠道已經(jīng)非常成熟：來自其他聯(lián)盟網(wǎng)站（我們稱之為合作伙伴），來自門戶網(wǎng)站（AOL、Excite、雅虎等），和口碑相傳（注意，這是在郵件時代之后，社交網(wǎng)絡(luò)時代之前，所以口碑營銷的效率遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在那么高）。

當(dāng)然，用戶對我們的認(rèn)知率可以通過各種成熟的市場調(diào)研手段得到。

至此，問題依然擺在那里：對于那些已經(jīng)知道了亞馬遜的人，如何預(yù)測他們會不會產(chǎn)生購買？為什么他們中一些人成功地轉(zhuǎn)化成了購買用戶而另一些人沒有？

對于很多初創(chuàng)公司甚至是更大的科技公司來說，他們什么時候會走到S曲線上增長由盛及衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是個未解之謎。我認(rèn)為完全可能更早發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡。這樣做的好處是，及早發(fā)現(xiàn)及早解決。我們已經(jīng)在產(chǎn)品-市場匹配上投入了太多關(guān)注，但當(dāng)公司發(fā)展到某一階段，我們應(yīng)該花更多時間來關(guān)注和解決產(chǎn)品-市場不匹配的問題。

運(yùn)費(fèi)這個隱形天花板

在我看來，戰(zhàn)略規(guī)劃中最重要的就是找到并清除我稱之為“隱形天花板”的問題。所謂隱形天花板，就是我們按照公司現(xiàn)有的路徑，勢必會遇到的增長瓶頸。這個概念對于公司里的很多人來說，都非常重要：無論是CEO，產(chǎn)品部門還是我之前提到的財會部門。

對亞馬遜來說，很幸運(yùn)的一點(diǎn)是，我們很早就發(fā)現(xiàn)了最重要的天花板之一。之后亞馬遜的多年持續(xù)增長正是得益于我們發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，并且解決得足夠早。如果我們當(dāng)時沒有調(diào)整戰(zhàn)略，我們的增長將走向停滯，而這很大程度上就取決于單單一個因素。

我們通過2種路徑試圖找到和消滅這個敵人。對于已經(jīng)有購買行為的用戶，我們有段時間會在用戶下單后，購物車流程結(jié)束時跳出彈出框，就問一個問題，您為什么沒有更高頻次地從亞馬遜買東西？而對于那些沒有在我們平臺上買過東西的用戶，我們會讓第三方公司來做市場調(diào)查，也是問他們，為什么不從亞馬遜上買東西？

2種路徑在同一個點(diǎn)上達(dá)成了驚人的一致。甚至不需要特別回想當(dāng)時的結(jié)論，因為我認(rèn)為這個因素時至今日在電商和相關(guān)業(yè)務(wù)上依然至關(guān)重要。

就是運(yùn)費(fèi)。

人們厭惡支付運(yùn)費(fèi)。這聽上去沒什么新鮮的，甚至是不言而喻的。但我認(rèn)為，真正深刻理解了這一點(diǎn)，對于亞馬遜實(shí)現(xiàn)之后很多年的連續(xù)增長居功至偉。

人們已經(jīng)不是簡單的討厭付運(yùn)費(fèi)而已，這種討厭實(shí)際上到了一種非理性的程度。我們之所以知道這一點(diǎn)，是因為我們對此采用的第一個解決方案，是在購物車和結(jié)賬環(huán)節(jié)告訴用戶，即使加上運(yùn)費(fèi)，還是比到當(dāng)?shù)氐膶?shí)體書店買書便宜。因為那時候絕大多數(shù)亞馬遜用戶是不用支付銷售稅的。我們說的便宜甚至還沒算上用戶到書店的成本、汽車的折舊成本，他們的時間成本等。

人們對這種理性分析并不買賬。總的來說，人們在評估自己的時間價值方面很糟糕?？赡苁且驗閷Υ蠖鄶?shù)人來說，花時間和獲得金錢兩者是割裂的。我們花的絕大多數(shù)時間都不會獲得即時反饋。

富人的時間收益反饋更快、更直接，所以他們往往能更好地給自己的時間估價。這也解釋了為什么我認(rèn)識的大多數(shù)超級富豪獲得財富后的第一件事就是請個司機(jī)，或是開始乘坐私人飛機(jī)。對于大多數(shù)普通人來說，他們時間的機(jī)會成本無法實(shí)時衡量。

你無法想象，作為一個產(chǎn)品人，找到那個要攻克的單一障礙是多么如釋重負(fù)。這一點(diǎn)對于任何想要解決問題的人來說都適用。就像某些減肥方法承諾只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下來，這往往讓人感覺很好，并不是因為真的瘦了，一半以上的快感來源于讓你覺得能用一個簡單的方法解決一個復(fù)雜的問題。

Prime方案與修復(fù)機(jī)制

為了解決人們討厭付運(yùn)費(fèi)這個問題，亞馬遜努力了很多年。我們先給了這樣一個省運(yùn)費(fèi)的方案：如果購買超過25美元且符合要求的商品，就可以免運(yùn)費(fèi)，亞馬遜的大多數(shù)商品都包含在內(nèi)。

這個方案的問題也很明顯，就是用戶會減少他們在亞馬遜上購物的頻次，攢到足夠免運(yùn)費(fèi)的金額才會下一次單。在某些特定案例中，讓用戶減少消費(fèi)你的產(chǎn)品或服務(wù)的策略可能長期來看是有利的，但亞馬遜顯然不在此列。

然后，我們想到了亞馬遜Prime方案，即賣會員，會員期內(nèi)免運(yùn)費(fèi)。顯而易見的是，運(yùn)送實(shí)體商品肯定是有成本的。所以，Prime政策對銷量和平均客單價到底會產(chǎn)生多大影響，對評判Prime的財務(wù)模型會產(chǎn)生巨大差異。

慶幸的是，杰夫決定跳過測試，直接執(zhí)行。把增長放在第一位，長期再來解決商業(yè)變現(xiàn)的問題，這在科技公司中并不少見。但比起單位經(jīng)濟(jì)模型更清晰的零售型業(yè)務(wù)，這種模式在社交網(wǎng)絡(luò)中更容易被接受。賣得越多，虧得越多，這種商業(yè)模式肯定是不可持續(xù)的。人們總是將此與亞馬遜的商業(yè)模式相混淆，質(zhì)疑持續(xù)至今，對此我們也很無奈。

事實(shí)證明，你可以通過Prime這樣的會員機(jī)制，讓人們預(yù)付運(yùn)費(fèi)，他們非常樂意進(jìn)行后續(xù)的交易。的確，在一部分訂單上，在一部分用戶身上，我們沒賺到錢，但在整個網(wǎng)絡(luò)中，需求曲線的巨大提升令人驚嘆，并且改寫了整個游戲規(guī)則。

而且，正如杰夫一直說的，從長遠(yuǎn)來看，總是可以通過調(diào)整一些細(xì)節(jié)，來獲得利潤。比如，對于一些實(shí)在又大又重的東西，可以要求收少許的附加費(fèi)用，或是干脆把它從Prime免運(yùn)費(fèi)的范圍中移除。如今，亞馬遜有一些商品被標(biāo)記為“需附加商品”，用戶需要把它們和其他商品一起購買才能免運(yùn)費(fèi)，這樣就可以合并發(fā)貨，而不是單獨(dú)發(fā)貨了。

杰夫在我們早期還沒有建立起完善的退貨追蹤體系的時候，也采用過同樣的“稍后修復(fù)”策略。在亞馬遜早期有這么一個時間窗口，那時候如果您向我們退回一箱書，我們無法輕易判斷這箱書您是不是在亞馬遜買的。因此我們選擇相信您，無條件相信。然后，就有一位女顧客利用了我們這個漏洞，退回了一箱又一箱書。鑒于我們當(dāng)時還相當(dāng)有限的軟件資源，杰夫說我們直接略過，以后再來解決這個漏洞。

那段時間真的是非常痛苦，以至于我們的客服人員內(nèi)部自發(fā)共享了這位女士的名字，這樣他們就能在我們的軟件和退貨機(jī)制完善之前，注意到這位女士的退貨申請。類似于每個顯示器上貼著“小心這個顧客”的便簽一樣。這位女士，無論您身在何處，您享有我們的專屬禮遇，因為您在利用我們的漏洞上表現(xiàn)出了極致的企業(yè)家精神。

Prime體系有很高的壁壘，從經(jīng)濟(jì)和物流的角度來說，其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的，要交付實(shí)物商品，必然有運(yùn)輸成本。所以像Postmates公司這樣做配送業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司，單位經(jīng)濟(jì)模型極具挑戰(zhàn)，加上人們對運(yùn)費(fèi)的厭惡，簡直如履薄冰?？赡芤鹊狡囎詣玉{駛或是無人機(jī)技術(shù)成熟，讓交付實(shí)物商品的成本大幅降低后，這種模式才比較容易跑通。

此外，也很少有客戶能在亞馬遜之外的其他零售商那里購買足夠的東西，來讓Prime這樣的預(yù)付運(yùn)費(fèi)值回票價。即使他們這樣做了，基于亞馬遜的規(guī)模效應(yīng)以及對于庫存分配的深刻認(rèn)知，我們配送環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)模型也會是最優(yōu)的。

本質(zhì)上，我們就做對了一件事：在距離觸達(dá)天花板還很遠(yuǎn)的時候，提前發(fā)現(xiàn)并解決了電商業(yè)務(wù)天花板的核心問題。

下一個天花板在哪里？

運(yùn)費(fèi)之后，下一個可能出現(xiàn)的天花板在哪里？

同樣在配送問題上，運(yùn)費(fèi)之后的另一個天然障礙是速度。是的，免運(yùn)費(fèi)當(dāng)然很棒，但隨著時間的推移，用戶的期待會提高。正如杰夫的最新年度致股東信中所說的：

用戶身上我最喜歡的特質(zhì)就是，他們永不滿足。用戶的預(yù)期永遠(yuǎn)不會一成不變，而是會不斷提高。這是人性使然。人類未曾滿足于農(nóng)耕狩獵，人們對“更好”永遠(yuǎn)孜孜以求。驚嘆的“哇”很快會變成普通的“嗯”，而今天，這種不斷升級的循環(huán)比過往的任何時候都更快。

這可能是因為今天的用戶手指輕輕一點(diǎn)，就能坐擁海量信息：翻看評論、各平臺比價、查庫存、測算物流速度等。這僅僅是拿零售業(yè)務(wù)舉個例子。我們在亞馬遜做的每件事，以及其他各行各業(yè)都指向同一個結(jié)論——用戶的主觀能動性正在強(qiáng)勢崛起。鑒于此，你永遠(yuǎn)無法止步于過往的成功，因為你的用戶永不止步。

免運(yùn)費(fèi)是很好，但是為什么要等兩天才能送到？能不能明天就收到？甚至今天？甚至立刻馬上？

十多年來，亞馬遜一直致力于解決這個問題。為此，我們建立了更高密度的小倉，而不是之前較少較遠(yuǎn)的大倉模式。當(dāng)我們第一次在60分鐘節(jié)目里提到用無人機(jī)配送時，所有人都覺得我們在開玩笑，或是噱頭，但這和我們在當(dāng)?shù)亓闶鄣暝O(shè)置儲物柜一樣都是出于同一個目的，就是要解決配送速度的問題。

另一個可能的天花板在于，亞馬遜擅長的事情是滿足客戶需求，我們可以在這個維度上做到極致，成為用戶有明確需求時的第一選擇，但我們并不善于激發(fā)出用戶本身沒有的需求。這一點(diǎn)上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行業(yè)，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。

在亞馬遜，用戶的典型購物模式我們稱之為“魚槍捕魚型”。用戶有明確的購物需求，他們上亞馬遜，在搜索框中輸入他們想買的東西，然后一鍵選中自己想要的那一個。相反，如果你曾經(jīng)和非常享受購物的人一起逛過商場，整個狀態(tài)截然不同。那是廣泛匯集與命中目標(biāo)的結(jié)合體，兩者缺一不可。比如買衣服，他們會從陳列架上挑出幾件衣服，去試穿，照鏡子，轉(zhuǎn)圈來全方位觀察衣服的上身效果，還會拿在手上反復(fù)比較，做最后的決斷。有時候，過程中他們并不知道自己想買什么，但手還是忍不住從成排的衣服上滑過。

這是一種類似于瀏覽的狀態(tài)，亞馬遜的界面有一些基于此的服務(wù)，但還不夠。如果你對自己想要買什么有一個大致的想法，那么亞馬遜基于算法推薦，可以引導(dǎo)你在購物過程中進(jìn)行比較，也會提供相關(guān)的用戶評論給你做參考。但這個過程還是更偏重于目的導(dǎo)向。

從數(shù)據(jù)驅(qū)動到誘惑驅(qū)動

說到創(chuàng)造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米蘭的經(jīng)歷。我漫無目的地走進(jìn)一家奢侈品店，女店員成功地說服我買了一件我原本并不需要的運(yùn)動外套。事實(shí)上，他們貨非常少，這件外套根本沒有陳列出來。

店員只是看了看我，問了我?guī)讉€問題，然后到柜臺后面拿出一件外套。注意，不是給顧客很多選項，而是就拿出這么一件。她先是說服我試穿，然后贊美我穿上這件外套多好看，并且向我介紹這件外套的若干特色亮點(diǎn)。慢慢地，我開始在心里默默點(diǎn)頭，最終我完全同意了，這件外套屬于我，而我就應(yīng)該是穿著這件運(yùn)動外套的樣子。

這并不是亞馬遜一家的短處。大多數(shù)科技公司多年來都習(xí)慣于通過機(jī)器學(xué)習(xí)和算法驅(qū)動來提升ROI：獲取更多的數(shù)據(jù)，不斷改進(jìn)推薦算法，做更好的人貨匹配，大抵如此。而奢侈品的過人之處在于，他們完全不依靠所謂數(shù)據(jù)驅(qū)動，就是能夠憑空讓你相信，這就是你要的。好萊塢也是如此，這種本事真是讓人佩服。誘惑是一種天賦，科技從業(yè)者總是高估了算法的力量，認(rèn)為人的幸福感是一種可以被算法解決的問題，而往往低估了誘惑的價值。

Netflix拿出100萬美元來獎勵改進(jìn)他們的推薦算法，但是數(shù)以百萬計的用戶還是每天在Netflix主頁上來回滾動去找自己想看的。這不是Netflix一家的問題，隨便打開一個流媒體平臺都是這樣。Apple TV作為一個觀看視頻的設(shè)備，最被用戶認(rèn)可的居然是它的屏保圖案。這就好比一家餐廳不是以菜著稱，而是以菜品單上的字體好看著稱，莫大諷刺。我不是說數(shù)據(jù)驅(qū)動沒有用，而是科技公司必須意識到，那些經(jīng)久不衰的誘惑所帶來的回報率可能好到超乎想象。

不過，與其他零售商相比，這個弱點(diǎn)對亞馬遜來說沒那么致命。亞馬遜上賣的絕大多數(shù)是一般商品，用戶可能在別的平臺上被“種草”，可是他們最終往往會回到亞馬遜來完成購買。亞馬遜在物流和客服上的優(yōu)勢成為了最大的壁壘，因為物流和服務(wù)恰恰是零售中離支付最近的環(huán)節(jié)，這也是為什么亞馬遜能賺到零售鏈條中幾乎全部利潤。

正如杰夫每年致股東信中從一開始就強(qiáng)調(diào)的那樣，亞馬遜的使命是成為全球最以客戶為中心的公司。要找到持續(xù)增長的驅(qū)動力，其中一個有效的方法就是緊跟用戶的不滿意，而不滿意幾乎是用戶的天性，并且在對的環(huán)境下，用戶很樂意把他們的不滿意說出來。

如何找到自己的隱形天花板？

其中一個方法是直接問你的用戶。我們找到運(yùn)費(fèi)這個突破口，就是通過直接去問用戶，包括那些用我們平臺買東西的人，以及不用我們平臺買東西的人。

福特先生有一句經(jīng)常被引用的名言：“如果你去問人們要什么，他們會說他們想要一匹更快的馬”。這句話看似反駁了我的觀點(diǎn)。

的確，消費(fèi)者通常說不出自己到底要什么。但一個常常被忽略的重點(diǎn)是，他們至少能表達(dá)出自己不想要的。當(dāng)用戶說他們想要一匹更快的馬，你應(yīng)該聽到的絕不是字面意思，而是用戶覺得騎馬出行太慢了，聰明的產(chǎn)品人可以把這個點(diǎn)進(jìn)一步向外延伸——人們想要的是更快捷的出行方式。

當(dāng)然，這也不是一個萬能的辦法。因為有時候人們會撒謊和隱瞞自己不喜歡的部分，有時候他們甚至無法清晰描述出自己的不滿。但如果你把他們的反饋意見和好的用戶行為數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，或者與精心設(shè)計的用戶測試結(jié)合起來，那你大概率能夠找到真正的問題所在。

硅谷流行這么一種觀點(diǎn)：ToC業(yè)務(wù)在產(chǎn)品端比ToB業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)更大，因為企業(yè)客戶可以清晰地表達(dá)出自己想要的產(chǎn)品和服務(wù)，而消費(fèi)用戶根本說不出自己要什么，正如福特先生所言。我必須重申，這句話只說對了一半。我為一些ToC的公司提供過顧問服務(wù)，發(fā)現(xiàn)他們并沒有花足夠的力氣去研究那些決定不用他們產(chǎn)品的反對意見。

我們經(jīng)常提及經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的需求曲線，其實(shí)在產(chǎn)品范疇，也有這么一條需求曲線，勾畫出用戶對于你的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。

很多公司非常注重去分析用戶轉(zhuǎn)化漏斗，來看最終哪些人被成功轉(zhuǎn)化，如何被成功轉(zhuǎn)化。然而，隨著公司的發(fā)展，更重要的是要去關(guān)注那些從來沒有進(jìn)入過漏斗范疇，或是剛一進(jìn)入就立刻離開的用戶。如果你的每個現(xiàn)有用戶和潛在用戶的產(chǎn)品-市場匹配度是有差異的，那么對于公司來說，去理解為什么有差異，差異在哪里，就是一項永無止境的工作。

所有誠實(shí)的負(fù)面反饋都隱隱指向你的產(chǎn)品在某一個用戶群體中的天花板，即使這個天花板還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到。

我經(jīng)常被邀請對一些產(chǎn)品給出反饋意見。常常有這樣的經(jīng)歷：我剛一提出一個顧慮或是質(zhì)疑，產(chǎn)品團(tuán)隊會立刻跳出來打斷我，給出解釋，來證明我的反對意見他們早就預(yù)料到了。

對此，我的建議是，你應(yīng)該完整地聽完用戶的反饋，而不是打斷他。因為你本人永遠(yuǎn)沒有機(jī)會給每個用戶解釋說明你的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要靠產(chǎn)品本身去說話。大多數(shù)產(chǎn)品人都會歸咎于用戶，一直試圖告訴用戶他們錯在哪里，這不是個好習(xí)慣。這樣做用戶未來再也不會給你任何反饋了。

我們的產(chǎn)品和服務(wù)要面對的是一個越來越動態(tài)的外部世界，特別是ToC的產(chǎn)品和服務(wù)，無法再套用那些亙古不變的真理準(zhǔn)則。而大多數(shù)產(chǎn)品人對外部世界的觀感往往落后于世界本身變化的速度，所以我建議在產(chǎn)品直覺中加入數(shù)據(jù)和用戶反饋。產(chǎn)品人的成功往往來源于他們在某一個時刻對某一群用戶的判斷恰好是對的。所謂PMF都是事后分析來的。分析這些人的成功，會讓我們把運(yùn)氣和真正可持續(xù)的產(chǎn)品直覺混淆起來，再次重申，后者極端罕見。

所謂模式歸納的發(fā)展路徑幾乎已經(jīng)是硅谷甚至其他領(lǐng)域的標(biāo)配了，但這個方法天然就帶有事后分析的屬性。我們無法去責(zé)怪大多數(shù)人的按圖索驥，畢竟這是風(fēng)險最小的方式。

但如果消費(fèi)者是變化的，那這種模式歸納的路徑早晚會走到天花板。為什么開創(chuàng)某種技術(shù)創(chuàng)新的往往是初創(chuàng)公司？因為它們是沒有辦法靠跟隨市場達(dá)到平均水平活下去的。對初創(chuàng)公司來說，達(dá)到絕對的產(chǎn)品-市場匹配是非常現(xiàn)實(shí)的問題，他們沒有退路。

公司可以靠不斷換產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來保持活力，但對于產(chǎn)品專業(yè)人士來說，我們的自我要求就應(yīng)該是永遠(yuǎn)保持對市場的敏銳，即使你本身的生活并沒有那么多變化。我發(fā)現(xiàn)把自己從根深蒂固的產(chǎn)品執(zhí)念中解放出來的有效方法是吸收更多新東西。此外，隨著年齡增長，我越來越適應(yīng)和用戶共舞。領(lǐng)舞看起來更有掌控力，但如今，早已不是那個獨(dú)舞的時代了。