施煒 苗兆光

企業(yè)家在企業(yè)機會成長階段，主要的戰(zhàn)略任務(wù)是在發(fā)現(xiàn)、認識機會（這是創(chuàng)業(yè)階段的主要任務(wù)）之后，把握并利用機會，將機會轉(zhuǎn)化為企業(yè)實實在在的業(yè)績：在與機會的互動中，把企業(yè)成長曲線拉升起來；同時，進一步鞏固商業(yè)模式，并使經(jīng)營規(guī)模達到商業(yè)模式產(chǎn)生效益的最低要求（例如量本利模型中盈虧平衡點所對應(yīng)的生產(chǎn)及銷售數(shù)量）。

什么是機會？

對企業(yè)來說，機會是來源于外部市場及產(chǎn)業(yè)的，有利于其業(yè)績增長以及發(fā)展壯大的特定情境。這些情境，其內(nèi)容包括3類：一是市場容量增長；二是競爭環(huán)境改善；三是關(guān)鍵顧客資源出現(xiàn)。

我們先來分析“市場容量增長”。市場容量增長，即需求數(shù)量增加，需求規(guī)模擴大。在容量增長（增量型）的市場上，所有的參與者都有可能分享增量利益。從需求（集合）的范圍看，有的對應(yīng)于較大的產(chǎn)品/服務(wù)/品類（如汽車、家電），有的則對應(yīng)于較小的產(chǎn)品/服務(wù)品類（如汽車中的家用轎車，家電中的冰箱；而家用轎車和冰箱還可作進一步的細分）。產(chǎn)品/服務(wù)品類從大至小，其市場容量增長則分別具有產(chǎn)業(yè)層面的意義和細分領(lǐng)域的意義。前者意味著產(chǎn)業(yè)中的所有參與者獲益；后者意味著產(chǎn)業(yè)中細分產(chǎn)品/服務(wù)品類的參與者獲益。

增長中的需求，從其生命周期的演變軌跡看，有的屬于成長期前段的需求；有的屬于成長期中后段的需求；有的可能曾經(jīng)進入成熟或衰退期但又經(jīng)過拐點重新增長……他們各有不同的背景和緣由。下面我們列出部分情形，供讀者參考。

第一，宏觀經(jīng)濟體的重大體制變革和結(jié)構(gòu)調(diào)整，或城市化、工業(yè)化的進程，引發(fā)總需求以及從上游產(chǎn)品/服務(wù)到下游產(chǎn)品/服務(wù)各個領(lǐng)域需求持續(xù)快速增長。這屬于歷史性機遇。重大戰(zhàn)爭或災(zāi)難之后的全社會需求恢復，也可歸入這一機遇類型。撇開戰(zhàn)爭情形不論，工業(yè)革命以來，全球范圍內(nèi)這樣的需求狂歡曾幾番上演。而中國企業(yè)近幾十年來也參與、經(jīng)歷、見證了一場總需求爆發(fā)的盛宴。

第二，隨著國民收入以及全社會人均收入增長，某些產(chǎn)品/服務(wù)的需求經(jīng)過一段時間的醞釀、發(fā)酵，開始進入上升軌道（即需求生命周期曲線的成長階段）。其影響因素主要是產(chǎn)品/服務(wù)消費、使用的需求主體——個人或機構(gòu)的范圍擴大、規(guī)模增加，以及消費、使用的場景增多。例如近年來我國家用轎車的需求。

第三，在多種因素作用下，全社會在某些時期會出現(xiàn)嬰兒潮。這些時期的新生嬰兒數(shù)量顯著大于其他時期。隨著時間推移，嬰兒潮將演變?yōu)椴煌瑑?nèi)容的消費潮。嬰兒潮中出生的人口，在其全生命周期的需求演變過程中，無論是嬰幼兒時期的奶粉、尿布等產(chǎn)品需求，還是青少年時期的教育等服務(wù)需求……都有可能出現(xiàn)相對高位的量值甚至峰值。

第四，新生代人群成為社會消費主體力量，走到了市場前臺；他們引領(lǐng)著消費潮流，使相關(guān)需求從無到有、從小到大。如果沒有90后、00后消費人群的崛起，恐怕抖音等娛樂性社交產(chǎn)品不可能如此快速地膨脹，嘻哈等藝術(shù)形式也不可能如此火爆。

第五，隨著社會文化的演變，新的文化潮流會不斷催生出新的需求。他們或許快速興起、快速退潮；或許較長時間內(nèi)保持增長態(tài)勢；或許時興時落，呈周期性變化……近年來健身運動、碎片時間讀書（聽書）等需求興起，與社會文化的變遷密切相關(guān)。

第六，當新技術(shù)晉級、新知識擴散或產(chǎn)品/服務(wù)供應(yīng)鏈上某些要素（如材料、工藝、設(shè)計等）改善之后，新產(chǎn)品/服務(wù)的價值超越了原有產(chǎn)品（價格更低、品質(zhì)更好、性能更優(yōu)……），出現(xiàn)了新產(chǎn)品/服務(wù)替代舊產(chǎn)品/服務(wù)以及需求量此長彼消的局面。而新舊產(chǎn)品/服務(wù)替代過程中，通常會出現(xiàn)需求量的放大。

第七，由于產(chǎn)業(yè)下游如最終消費環(huán)節(jié)需求量增長，引發(fā)上游多個環(huán)節(jié)和領(lǐng)域需求量增長。這是我國汽車、住宅、家電等眾多產(chǎn)業(yè)多年來一直發(fā)生的故事。

第八，國家宏觀經(jīng)濟政策以及產(chǎn)業(yè)政策，對有關(guān)領(lǐng)域（如基礎(chǔ)設(shè)施、社會事業(yè)、環(huán)保裝備、新興產(chǎn)業(yè)等）產(chǎn)生積極影響，從而使這些領(lǐng)域有關(guān)產(chǎn)品/服務(wù)需求上升。例如，基建投資增加了，施工機械的市場容量也會相應(yīng)增加。

我們再來分析“競爭環(huán)境改善”。所謂競爭環(huán)境改善，是指在不考慮需求量變化的情況下，供給側(cè)競爭者數(shù)量減少、競爭強度減弱、競爭結(jié)構(gòu)調(diào)整、競爭規(guī)則進化、競爭方式改變等，對產(chǎn)業(yè)參與者的有利影響，以及對企業(yè)業(yè)績提升的正面作用。

靠營銷拉動實現(xiàn)增長

機會往往是不確定的，是在環(huán)境變化中產(chǎn)生的，是朦朧難辨的，是稍縱即逝的。正因為如此，真正抓住機遇、實現(xiàn)機會成長的企業(yè)少之又少。當機會出現(xiàn)時，企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)是盡快地將機會轉(zhuǎn)化為業(yè)績；戰(zhàn)略目標是在一定的資源、能力限制條件下，最快、最大限度地獲取市場份額（在某種程度上，是獲取商機、份額）。

大約是1999年，筆者等為TCL集團提供管理咨詢服務(wù)時，李東生曾經(jīng)對我們說過：當初（20世紀90年代初）決定做彩電時，可以說一無所有：既沒有工廠，也沒有技術(shù)力量，唯一擁有的就是市場資源。而將市場資源轉(zhuǎn)換為業(yè)績，需要有中間橋梁，即創(chuàng)新性的商業(yè)模式。好比大海中的魚群涌上來的時候，需要采用新的捕魚方式。商業(yè)模式的涵義是創(chuàng)造價值、獲取收益的方式。對大部分處于機會成長階段的小型企業(yè)而言，很難創(chuàng)建新的平臺型、生態(tài)型商業(yè)模式（不是完全不可能，但成功概率較低），因此商業(yè)模式創(chuàng)新的重點在于價值鏈（或價值流）的結(jié)構(gòu)及形態(tài)。由于此階段的企業(yè)通常缺少研發(fā)以及供應(yīng)鏈優(yōu)勢——否則就不需要依賴機會成長了，商業(yè)模式創(chuàng)新的重點在于價值鏈的后端——與顧客連接的環(huán)節(jié)，即營銷及顧客關(guān)系環(huán)節(jié)。可以說，機會型成長就是營銷拉動的成長。

領(lǐng)導人驅(qū)動的激情團隊

從創(chuàng)業(yè)階段進入機會成長階段，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上無論一股獨大還是相對均衡，企業(yè)主要創(chuàng)始人是企業(yè)成長的決定性因素。創(chuàng)業(yè)階段，大部分民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團隊，素質(zhì)參差不齊，是“一只獅子率領(lǐng)一群小狗”（小米群體創(chuàng)業(yè)的情形比較少見；即使群體創(chuàng)業(yè)，雷軍也是主心骨）。企業(yè)領(lǐng)導人的視野、魄力、決斷力遠遠超越其他人員，他們帶領(lǐng)企業(yè)沖出重圍、突破瓶頸。當外部機遇出現(xiàn)時，通常也是企業(yè)領(lǐng)導人率先洞察，沒有條件創(chuàng)造條件，通過商業(yè)模式創(chuàng)新及營銷創(chuàng)新，奮力強拉、強推，使企業(yè)登上新的臺階。這兩個階段（我們稱之為企業(yè)成長的前期），都是英雄創(chuàng)造歷史。

領(lǐng)導人驅(qū)動的情形下，企業(yè)是領(lǐng)導人的企業(yè)。此時，企業(yè)組織尚未進化成為正規(guī)部隊，但已經(jīng)有了組織的基本結(jié)構(gòu)和運行機制。從運行特征看，機會成長階段的組織，屬于激情型組織：

第一，強勢領(lǐng)導人高度集權(quán)。事無巨細，都是企業(yè)領(lǐng)導人說了算。價值鏈各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)造價值的各個要素，經(jīng)營管理的方方面面，都由企業(yè)領(lǐng)導人親自掌握。

第二，流程化、規(guī)范化程度低，缺少管理體系，內(nèi)部分工不十分明確，人治色彩濃厚。企業(yè)內(nèi)部連接協(xié)同的基本方式是領(lǐng)導人的指令。

第三，機動靈活，注重機制。由于沒有條條框框束縛，企業(yè)領(lǐng)導人決策多變，反應(yīng)靈敏。在流程體系、管理制度不健全的情況下，為激發(fā)內(nèi)部活力，面向一線營銷等團隊構(gòu)建利益和自律機制（如承包制、利潤分享制等），以機制替代管理。需要指出的是，前面所說的“高度集權(quán)”和“機動靈活，注重機制”并不矛盾。領(lǐng)導人驅(qū)動的團隊，靈活機動是就領(lǐng)導人的行為而言的。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導人既集權(quán)又多變。而利益、自律機制主要適用于一線營銷團隊和人員——他們是半市場化的，未被完全納入企業(yè)內(nèi)部。

第四，專業(yè)管理職能（如人力資源管理、信息系統(tǒng)管理、技術(shù)管理等）薄弱。表現(xiàn)為專業(yè)職能機構(gòu)、專業(yè)管理人才欠缺。當企業(yè)內(nèi)部決策支持體系（職能體系）缺失時，企業(yè)領(lǐng)導人的集權(quán)、多變就難以避免。而長期以來形成的集權(quán)和多變慣性，又會妨礙決策支持體系的生成、發(fā)育。

第五，團隊文化具有營銷文化的鮮明特色。受外部市場競爭環(huán)境以及與環(huán)境互動方式（營銷拉動、以奇勝等）影響，加之這一階段企業(yè)領(lǐng)導團隊的主要成員來自于營銷及銷售領(lǐng)域，團隊文化張揚激情，崇尚“狼性”（這是典型的營銷文化）和“亮劍”精神，強調(diào)速度變化，弘揚英雄主義，注重執(zhí)行，偏好軍隊的有關(guān)儀式……這種營銷文化有一定的軍隊文化色彩，但缺少軍隊文化的專業(yè)、理性特質(zhì)，總的來說比較感性。

第六，組織規(guī)則隱含著情法理秩序。人與人之間的心理契約比法定契約成分更大。情感乃至義氣是粘合團隊的主要因素。與這種組織規(guī)則相關(guān)聯(lián)，企業(yè)內(nèi)部溝通很大程度上依賴于非正式溝通（私下談話、聚會等）。

第七，以短期績效為導向，采取霸道管理模式。高目標、高壓力、高激勵；不允許員工和企業(yè)討價還價，不允許找完不成任務(wù)的借口；只問結(jié)果，不問或少問過程；重視效率；有時看上去混亂，但能收到“亂拳打死老師傅”的奇效。有的讀者或許會問：機會成長型企業(yè)中有沒有不采用霸道管理而采用王道管理的？王道管理一般是指儒家式管理：尊重、關(guān)愛員工，以德治企，中庸平衡；企業(yè)文化的基本類型是家文化。從概率上說，肯定能找到機會型企業(yè)采用王道管理的例證，但似乎不是主流。其實，霸道并不意味著不尊重員工權(quán)益；現(xiàn)實情況往往是：報酬很誘人，管理很霸道。

機會成長階段的企業(yè)風險

雖然機會成長階段企業(yè)面臨良好的外部市場機遇，但并不意味著沒有風險。當機遇突然來臨，企業(yè)幸運地處在“風口”，被強大的市場及資本潮流迅速推上人員、銷量、資產(chǎn)、體量新臺階時，如果自身不能防范、控制、化解風險，很可能“其興也勃焉，其亡也忽焉”。機會成長型企業(yè)的主要風險有：

第一，搶奪市場份額時，持續(xù)競爭力不足。企業(yè)通過營銷模式創(chuàng)新，將市場資源轉(zhuǎn)化為自身業(yè)績，需一波接一波的持續(xù)市場沖擊力。攻擊的手段和途徑包括新產(chǎn)品營銷推廣活動、渠道資源（尤其是零售終端資源）爭奪、社群運作等等。有的企業(yè)前幾波市場攻擊很有成效，迅速打開了局面，但是如果產(chǎn)品力、服務(wù)力以及市場運作資源、組織支撐能力跟不上的話，很可能曇花一現(xiàn)。一些互聯(lián)網(wǎng)品牌借助于廣告及話題快速積累了可觀的顧客流量，由于不能持續(xù)創(chuàng)造顧客價值、引發(fā)顧客關(guān)注，很快就淹沒在網(wǎng)絡(luò)世界的喧囂浪花之中。

第二，面對機會，在急切的績效導向下，賭性過重，滑向冒險主義。中國民營企業(yè)家對市場的潮起潮落是很敏感的。長期處于機會時代，他們形成了這樣的思維慣性——對失去機會的恐懼大于對過度追逐機會的恐懼。當市場機會到來，他們往往會過度反應(yīng)：制定激進的經(jīng)營目標，產(chǎn)能膨脹過快（超越管理能力），給予渠道伙伴以及內(nèi)部營銷團隊過重的任務(wù)壓力（這通常會導致市場行為扭曲）；資金杠桿率（負債率）過高（常常設(shè)置撬動資源的極限杠桿），容易導致資金鏈斷裂；缺乏戰(zhàn)略回旋余地，各種經(jīng)營條件的平衡都很緊張；急于求成，試圖畢其功于一役；樣板（根據(jù)地）市場積累尚不充分時，就急忙向全國推開……由于激進、冒進的經(jīng)營策略和薄弱的管理基礎(chǔ)之間形成明顯甚至巨大的落差，企業(yè)發(fā)展欲快不能、欲速不達。

第三，濃縮生長、野蠻生長，致使企業(yè)成長進程受限。企業(yè)機會成長階段業(yè)績增長曲線往往是陡峭的。很多小企業(yè)在不太長的時間（比如兩三年）內(nèi)規(guī)模膨脹，許多矛盾和問題并沒有暴露和展開，許多應(yīng)有的能力也沒有隨規(guī)模提升，一旦出現(xiàn)外部競爭沖擊或內(nèi)部沖突（如高層的權(quán)力、利益爭斗）就有可能導致組織分化甚至分崩離析。在“三步并作一步”的濃縮生長情形下，制度、流程、規(guī)范等控制因素跟不上前行的步伐，則容易出現(xiàn)管理失控，如大面積腐敗、團隊大規(guī)模流失等。此外，有的企業(yè)在激進目標牽引下，為了業(yè)績增長不擇手段，經(jīng)常碰撞社會公德及法律法規(guī)的邊線，最終因野蠻生長付出難以挽回的代價。

第四，企業(yè)領(lǐng)導人決策“一言堂”，戰(zhàn)略性風險較大。前面也曾提到，民營企業(yè)的領(lǐng)導團隊是“一只獅子率領(lǐng)一群小狗”，甚至是“一只獅子率領(lǐng)一群小羊”。企業(yè)領(lǐng)導人常常力排眾議，事后的結(jié)果也證明老板總是對的。長此以往，領(lǐng)導團隊中的其他人員會對企業(yè)領(lǐng)導人產(chǎn)生決策依賴，而企業(yè)領(lǐng)導人也形成了一言九鼎、無需商量的習慣。當企業(yè)內(nèi)部缺少真正的討論、辯駁機制時，企業(yè)領(lǐng)導人聽不進去意見、一意孤行有可能釀成大錯（戰(zhàn)略性失誤）。

第五，感性的、營銷型的企業(yè)文化，包含著投機主義的基因。機會成長階段有一定偶然性的成功，也有可能助長一些企業(yè)領(lǐng)導人的投機傾向。例如，強調(diào)變化變成了瞎折騰，強調(diào)速度變成了不切實際的超越，崇尚“亮劍”精神變成了唯意志論，靈活機動變成了憑感覺隨意決策，注重文化變成沉迷于不接地氣、無法實施的空洞概念……投機文化是制約企業(yè)從機會成長階段進入新的成長階段的主要因素。

第六，企業(yè)體制和文化，妨礙能力發(fā)育和提升。首先，企業(yè)領(lǐng)導人高度集權(quán)的體制以及“家長型”組織文化，抑制員工（尤其是知識型員工）的內(nèi)在積極性及能力發(fā)揮，也為真正高素質(zhì)人才進入壘起了一面墻。其次，企業(yè)領(lǐng)導人集權(quán)和專業(yè)管理職能發(fā)育不足相互作用、互為因果，影響研產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)、人財物各要素效能提升，使團隊和能力基礎(chǔ)薄弱問題長期得不到解決。再次，由于企業(yè)文化基因中，科學成分不足，加之部分民營企業(yè)創(chuàng)始人文化程度較低，難以建立科學思維，難以認知和導入專業(yè)方法；針對全局性問題，也難以形成系統(tǒng)性的整體解決方案。機遇發(fā)展時期，企業(yè)狂飆突進時，這方面的風險往往被掩蓋。

第七，企業(yè)內(nèi)部的亞組織、亞文化，妨礙組織內(nèi)在的統(tǒng)一性。一些處于機會成長階段的企業(yè)，未經(jīng)過現(xiàn)代工業(yè)文明、信息文明的洗禮，也未形成對各類人員、團隊及機構(gòu)進行融合、整合的制度平臺，內(nèi)部因自然關(guān)系（血緣關(guān)系、同鄉(xiāng)關(guān)系、同學關(guān)系等）形成的亞組織“山頭”或隱或現(xiàn)地存在，既影響公開、公平、公正制度體系的建設(shè)，也有礙于政策、計劃的落地與執(zhí)行。這種風險，可以稱作組織化程度不足的風險。

以上各種風險，概括起來說，一是企業(yè)文化（理念、價值、習慣、氛圍等）風險，二是組織能力（人員、團隊、管理基礎(chǔ)、資源積累等）風險。存在風險并不可怕，關(guān)鍵要有化解風險的意識、決心和方法。

進行有效的管理整合

針對機會成長階段企業(yè)存在的問題，同時為了盡快向下一階段（系統(tǒng)成長階段）過渡，有必要發(fā)動、進行企業(yè)成長漫長航程上的第一次管理整合（變革）。從邏輯上說，這次管理整合是機會成長階段和系統(tǒng)成長階段之間的過渡；但從時間角度看，它需要經(jīng)歷較長的過程，與機會成長階段的業(yè)務(wù)發(fā)展交融在一起同步進行；并且可能延伸至系統(tǒng)成長階段。

第一次管理整合以組織能力建設(shè)為核心任務(wù)和主題，目的在于使企業(yè)成長盡可能擺脫對外部機會的依賴而具有內(nèi)在能力的依托和支撐。建設(shè)組織能力，不言自明的前提是企業(yè)需真正成為組織，即包含“組織化”目標；在此基礎(chǔ)上發(fā)育企業(yè)成長所需的各項專業(yè)能力，并使企業(yè)整體競爭優(yōu)勢邁上新的臺階（從策略性優(yōu)勢至系統(tǒng)性優(yōu)勢）。主要舉措有：

第一，健全組織架構(gòu)，深化內(nèi)部分工，完善職能部門，形成領(lǐng)導團隊。這些舉措，是為了實現(xiàn)“組織化”的目標，改變“企業(yè)家的企業(yè)”現(xiàn)象——企業(yè)家和企業(yè)的關(guān)系變成“企業(yè)中的企業(yè)家”。初步發(fā)育起來的職能管理體系一方面為企業(yè)領(lǐng)導人（通常還是企業(yè)創(chuàng)始人或創(chuàng)始團隊成員）提供決策參謀和支持，使企業(yè)領(lǐng)導人從經(jīng)驗管理、直覺管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽柯毮荏w系的理性、科學管理；另一方面為“產(chǎn)、研、銷、人、才、物”各項專業(yè)能力的培育提供保障。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模及組織體量擴大，為解決管理寬度問題，集權(quán)式管理的企業(yè)領(lǐng)導人也會配備若干副手，形成領(lǐng)導班子，改變了孤家寡人式的領(lǐng)導體制。但從一些民營企業(yè)的實際情況看，此時的領(lǐng)導團隊成員，大都是幫助企業(yè)領(lǐng)導人抓執(zhí)行、抓落實的；因此，分權(quán)體制并未出現(xiàn)。

第二，打造職業(yè)化團隊，引進職業(yè)經(jīng)理人。同時，開始進行有戰(zhàn)略意圖的人才開發(fā)，主要方式是引進和培養(yǎng)大學生。從一些優(yōu)秀民營企業(yè)的經(jīng)驗看，建設(shè)以學生兵為主的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)管理團隊，在全社會專業(yè)人才供給不充分的情形下，是提升組織能力的必由之路。他們基本素質(zhì)較高，可塑性較強；一旦留下來就會高度認同企業(yè)文化，并對企業(yè)懷有初戀般的美好情感。大學生中，可能隱藏未來的棟梁和領(lǐng)袖（他們自己也未必知道）。企業(yè)一旦提供了合適的土壤，他們就會成為創(chuàng)造價值的參天大樹。

第三，導入和構(gòu)建管理體系，使組織運行朝流程化、標準化、可控化方向轉(zhuǎn)型；通過體系管理，避免“翻車”風險。管理體系是管理制度、規(guī)范、流程、方法、技術(shù)等的集成，具有整體性和“無人化”（獨立于個人）的特點。它是組織能力的重要載體，是價值創(chuàng)造的系統(tǒng)機制。華為的成功，與管理體系的建設(shè)是分不開的。對大部分管理基礎(chǔ)薄弱的民營企業(yè)來說，可以從管理體系的1.0版本入手，不斷完善和升級；也可導入、借鑒標桿企業(yè)的管理體系框架，在實踐中細化和優(yōu)化。

第四，將創(chuàng)業(yè)階段萌生、機會成長階段有所發(fā)展的企業(yè)文化基因，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓚鞑サ钠髽I(yè)文化文本；通過文本的宣貫落地，使核心價值觀成為組織的內(nèi)在結(jié)構(gòu)性要素和底部操作系統(tǒng)。給自己立法，這是民營企業(yè)告別青春期的成人儀式。從此，在相當長的時間內(nèi)，企業(yè)組織有了靈魂，有了方向和指南，有了基本共識和彼此承諾，有了敬畏和規(guī)矩。對企業(yè)領(lǐng)導人來說，這是自我境界的升華，是接受組織約束的標志。這是《華為基本法》給我們的啟示，也是中國優(yōu)秀企業(yè)在文化多元時代背景下的獨特經(jīng)驗。

第一次管理整合，意味著企業(yè)長大成人了。通過這次整合，組織規(guī)則從情法理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉ɡ砬?，企業(yè)文化從感性型或者江湖型轉(zhuǎn)向契約型。但是，對許多民營企業(yè)而言，完成這次管理整合并不是一件輕松和容易的事。相當多的企業(yè)就是沒有通過這道坎兒，而止步于機會成長階段，無緣下一段更加壯闊的航程。這一次管理整合中容易出現(xiàn)的問題主要有：

第一，引進的職業(yè)經(jīng)理人水土不服；一撥兒來，一撥兒走；一撥兒又來，一撥兒又走；幾番折騰，企業(yè)大傷元氣。不僅打擊了原有隊伍的積極性，也挫傷了企業(yè)創(chuàng)始人的信心和勇氣。這里，既有“樹”（外來的職業(yè)經(jīng)理人）的問題，也有“土”（企業(yè)的管理基礎(chǔ)、文化特征以及組織氛圍）的問題，有文化沖突的問題，還有雙方的期望錯位的問題（通常彼此的期望都過高或不準確）。對許多民營企業(yè)來說，不引進職業(yè)經(jīng)理人未來發(fā)展無望；而引進則又缺乏人才識別、選擇、使用、融合（或統(tǒng)稱為駕馭）的能力；老板與職業(yè)經(jīng)理人很難成為相互默契的事業(yè)伙伴（更不用說命運共同體了）。

第二，缺乏人才培養(yǎng)的長遠目標計劃和必要的耐心，針對學校畢業(yè)生的校園招聘遲遲沒有啟動或缺少力度（招聘人數(shù)少、學校檔次低）。由于跟蹤、輔導、培訓等跟不上，大學生進入公司后作用不大，流失嚴重。這又更加削弱了企業(yè)領(lǐng)導人培養(yǎng)大學生的決心和信心。

第三，與引入職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)，企業(yè)的利益格局和利益關(guān)系比以往復雜，內(nèi)部的離心力增強；同時，隨著管理體系（尤其是各項流程）的導入，企業(yè)的運行效率不僅沒有提高反而顯著下降；看上去規(guī)范了，但簽字多了，扯皮多了，事情反而難辦了，小企業(yè)得了大企業(yè)病，管理成本也相應(yīng)提升。這必然會增添企業(yè)創(chuàng)始人及管理團隊對管理整合的疑慮。

第四，更深層的問題是，原先內(nèi)部統(tǒng)一性強、自洽程度高的企業(yè)文化發(fā)生稀釋和變異：舊的價值理念未退去，新的價值理念未建立起來，這種不同文化交織在一起的“中間狀態(tài)”，影響企業(yè)的思想統(tǒng)一、行動統(tǒng)一，影響組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。組織中的任何一種聲音，都會找到反駁的理由和依據(jù)。這里不排除少數(shù)外部引進人員用貌似先進的文化理念包裝、掩飾自己的無能（一些“質(zhì)樸少文”的企業(yè)創(chuàng)始人無法識別，甚至附庸風雅地附和），當然也有可能是企業(yè)老的組織文化拖住了新的先進企業(yè)文化導入、樹立的后腿。人員結(jié)構(gòu)變化后，企業(yè)原有的內(nèi)緣化天然關(guān)系和信任關(guān)系受到影響?！胺ɡ砬椤钡钠跫s、規(guī)則文化剛有端倪，但“情理法”的文化已經(jīng)開始失效。

第五，解決以上問題，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導人的自我超越：需要強烈的危機感、緊迫感；需堅定變革的信心，明確變革的方向，痛下決心，遇到阻力不動搖；需以更開闊的胸懷、更平等的態(tài)度接納、包容人才；需花更多時間理解人、考察人、鑒別人并提升知人善任的能力；需摒棄機會主義，從更長遠的角度，以戰(zhàn)略性的眼光重視組織建設(shè)；需改變感性、隨意、多變、粗放、憑感覺決策的習慣，真正做到尊重組織、尊重規(guī)則；在發(fā)育職能、構(gòu)建體系的過程中，需把握平衡、注意分寸，以迭代方式不斷升級進步；同時，需為自己找到合適的學習賦能的途徑。在發(fā)育各項管理職能時，優(yōu)先發(fā)育人力資源管理職能；在管理體系建設(shè)時，優(yōu)先構(gòu)建人力資源管理體系；從而為培養(yǎng)人才、提升能力創(chuàng)造條件、開辟道路。人的問題解決了，其他問題幾乎都能解決。