陸柯言

6月10日，格力的一紙舉報(bào)信將奧克斯這家位于寧波的家電企業(yè)送上了風(fēng)口浪尖。格力電器在其微博上發(fā)布了奧克斯生產(chǎn)銷售不合格空調(diào)產(chǎn)品的舉報(bào)信。而奧克斯方面發(fā)布聲明稱“格力舉報(bào)不實(shí)，已向公安機(jī)關(guān)報(bào)案”。

如今，奧克斯正在試圖抹去中低端產(chǎn)品廠商的印象，進(jìn)行從品牌、技術(shù)到產(chǎn)品的全面升級(jí)。在激烈的空調(diào)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，奧克斯還能有多少砝碼？

價(jià)格殺手

早在2001年，奧克斯就發(fā)起了一場(chǎng)“免檢是爹，平價(jià)是娘”的“爹娘革命”，令其40多款機(jī)型的降價(jià)幅度高達(dá)30%，賺足了消費(fèi)者眼球。一年后，奧克斯又發(fā)布了《空調(diào)成本白皮書》，以“行業(yè)叛逆者”的形象曝光了空調(diào)行業(yè)的利潤秘密，此舉在當(dāng)時(shí)遭到同行痛罵，但奧克斯在此時(shí)趁機(jī)降價(jià)，同型號(hào)產(chǎn)品降至市場(chǎng)最高售價(jià)的三分之一，再度賺取了消費(fèi)者的好感。緊接著，奧克斯拋出“一元利空調(diào)”和“一分利空調(diào)”的概念，即消費(fèi)者在購買一臺(tái)空調(diào)的基礎(chǔ)上，再加一分錢可以得到另一臺(tái)同型號(hào)空調(diào)。這年間，奧克斯空調(diào)的60多款主力機(jī)型全線降價(jià)30%。

在2001到2004年的行業(yè)高速發(fā)展階段，奧克斯空調(diào)銷量增長一直領(lǐng)先于行業(yè)平均水平，銷量也從20萬套上升到250萬套，位列全國前三名，從寧波的小家電作坊成長為全國知名空調(diào)品牌。此時(shí)，已有一定江湖地位的奧克斯并未選擇從價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中脫身，扎實(shí)耕耘技術(shù)及品牌，仍然堅(jiān)持低價(jià)戰(zhàn)略，并嘗試復(fù)制至其他業(yè)務(wù)，將多元化業(yè)務(wù)布局作為集團(tuán)的重點(diǎn)戰(zhàn)略，但最終被證明是一場(chǎng)敗局。

失敗的“多元化”

為了實(shí)現(xiàn)每年銷售增長率不低于50%，利潤增長率不低于10%的目標(biāo)，奧克斯決心進(jìn)軍利潤豐厚的汽車業(yè)。2003年10月，伴隨著浙江民企進(jìn)軍汽車行業(yè)的大潮，奧克斯斥資4000萬收購了沈陽農(nóng)機(jī)集團(tuán)旗下的雙馬輕型車制造有限公司95%的股權(quán)，并成立沈陽奧克斯汽車有限公司。

很快，奧克斯集團(tuán)在北京釣魚臺(tái)國賓館高調(diào)宣布，計(jì)劃投入80億元進(jìn)入汽車行業(yè)，目標(biāo)是最終實(shí)現(xiàn)45萬輛的年產(chǎn)能。在奧克斯原動(dòng)力SUV和雙排座轎卡瑞途上市時(shí)，將銷售目標(biāo)定在2萬輛，又發(fā)動(dòng)了“夏日風(fēng)暴”、“秋收起義”兩次大規(guī)模營銷活動(dòng)，將矛頭直指價(jià)格。但最終結(jié)果卻不盡如人意。盡管大幅降價(jià)2萬多元，這款車在2004年的銷量也不到3000輛。意識(shí)到形勢(shì)不妙的奧克斯集團(tuán)在2005年中止了造車計(jì)劃，很快便宣布退出汽車市場(chǎng)。這時(shí)的奧克斯懷揣著另一個(gè)目標(biāo)：造手機(jī)，并且繼續(xù)推行低價(jià)和營銷戰(zhàn)略，放言要用低價(jià)來“血洗”市場(chǎng)，計(jì)劃在幾年之內(nèi)成為中國的銷量冠軍。

2004年前后，國內(nèi)手機(jī)行業(yè)正處于劇烈洗牌期，正好為奧克斯這個(gè)“后來者”提供了進(jìn)入空間。如同大手筆投入造車計(jì)劃那般，奧克斯在手機(jī)業(yè)務(wù)上同樣下了重注：據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2002年到2005年，奧克斯在手機(jī)業(yè)務(wù)上耗費(fèi)了將近10億元人民幣。事實(shí)證明這10億元最后也變成了竹籃打水。

新業(yè)務(wù)連連敗走，而一貫靠低價(jià)策略攻城略地的空調(diào)主業(yè)也遭遇下滑。2006年之后，奧克斯集團(tuán)的銷售收入出現(xiàn)了連續(xù)兩年下滑，由2006年的180億元跌至2008年的164億元。同時(shí)，美的、格力兩大空調(diào)巨頭卻建立起壟斷地位，搶占了70%的市場(chǎng)份額，被擠出前三甲名單的奧克斯，已被價(jià)格戰(zhàn)拖至疲憊狀態(tài)。

重整與轉(zhuǎn)型

鄭堅(jiān)江意識(shí)到，低價(jià)策略不能夠是集團(tuán)的唯一戰(zhàn)略，品牌和技術(shù)實(shí)力才是讓集團(tuán)保持增長的動(dòng)力。多次抉擇后，奧克斯確立了“立足主業(yè)，適度多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略。鄭堅(jiān)江親自主抓空調(diào)，主導(dǎo)了空調(diào)從價(jià)格戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型。但此時(shí)的空調(diào)市場(chǎng)，格力、美的等企業(yè)仍然占領(lǐng)了大部分市場(chǎng)份額。奧克斯還能如何發(fā)力？電商時(shí)代的來臨為奧克斯提供了機(jī)會(huì)。

奧克斯將電商視為重要的市場(chǎng)突破口。2010年，奧克斯淘寶旗艦店開張，緊接著宣布與京東、天貓商城、蘇寧易購以及易迅等主流電商品牌合作，成為最早發(fā)力電商的白電企業(yè)之一。較早切入電商和足夠的重視程度為奧克斯突圍創(chuàng)造了可能，也為奧克斯在線上市場(chǎng)的良好業(yè)績打下了基礎(chǔ)。但在電商紅利逐漸式微的今天，奧克斯啟動(dòng)O2O轉(zhuǎn)型，開始打造線上線下融合的家電“網(wǎng)批模式”，全面布局渠道下沉，在電商之外尋找新的增長點(diǎn)。