王子陽 魏煒 朱武祥

企業(yè)的競爭從“單打獨斗、獨創(chuàng)價值”變成“集團作戰(zhàn)”，共創(chuàng)“生態(tài)價值”。

不斷涌現(xiàn)的新技術(shù)與新商業(yè)模式顛覆了原有的企業(yè)競爭格局，依賴單純產(chǎn)品且在既定產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)展開競爭的場景將越來越少，更多的是具有不同資源能力的企業(yè)之間形成合作，基于一個生態(tài)系統(tǒng)共同進行價值創(chuàng)造。例如基于云服務(wù)進軍實體零售、醫(yī)藥、汽車等多個領(lǐng)域的亞馬遜，擁有近百家生態(tài)鏈企業(yè)的小米，憑借“人單合一模式”從傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型開放創(chuàng)新平臺的海爾等企業(yè)，均已經(jīng)作為核心企業(yè)重構(gòu)了其所在的生態(tài)系統(tǒng)，提出了更具競爭力的解決方案，對傳統(tǒng)企業(yè)形成了“降維打擊”?？梢哉f，企業(yè)之間的競爭正在升級為生態(tài)系統(tǒng)之間的比拼。

企業(yè)不是孤立的存在，而是與上下游合作伙伴、客戶、政府、銀行等不同利益相關(guān)方組成的生態(tài)系統(tǒng)共同創(chuàng)造和實現(xiàn)價值，這些不同的利益相關(guān)方各具資源稟賦或擅長某類業(yè)務(wù)活動，并以交易結(jié)構(gòu)為紐帶緊密組織起來。面對價值創(chuàng)造的全新游戲規(guī)則和充滿活力的顛覆者，傳統(tǒng)企業(yè)倘若繼續(xù)孤軍奮戰(zhàn)，獨創(chuàng)價值，很可能在新戰(zhàn)場上落入下風(fēng)。因此，企業(yè)不應(yīng)僅將視角停留在企業(yè)內(nèi)部以及同行業(yè)的競爭者，還必須擁有全局觀，積極尋求資源能力互補的外部合作方實現(xiàn)“集團作戰(zhàn)、共創(chuàng)價值”。對于企業(yè)管理者，則需要從企業(yè)戰(zhàn)略思維上升到生態(tài)模式思維的高度，通過對利益相關(guān)者進行“賦能”和“使能”，達到提高生態(tài)系統(tǒng)整體競爭力的目標(biāo)。具體而言，是需要在生態(tài)系統(tǒng)競爭層面，重新探討價值創(chuàng)造邏輯、價值衡量標(biāo)準和價值分配方式。

重構(gòu)與持續(xù)優(yōu)化生態(tài)模式

為了重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)管理者需要認識新的價值創(chuàng)造邏輯、價值衡量標(biāo)準和分配方式。企業(yè)應(yīng)從傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)模式思維。

生態(tài)模式的價值創(chuàng)造邏輯

企業(yè)重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)，首先需要明晰生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造邏輯。焦點企業(yè)應(yīng)在“生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造最大化的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化”的邏輯下，促成交易結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，將資源、活動組織起來，從中獲取更多價值實現(xiàn)企業(yè)自身價值的增長。

傳統(tǒng)企業(yè)在戰(zhàn)略維度上，根據(jù)波特的產(chǎn)業(yè)選擇理論，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，即選擇的行業(yè)、價值鏈環(huán)節(jié)、選擇的顧客和產(chǎn)品是什么。企業(yè)更傾向于提升自身相較于上下游的溢價能力進而搶占價值鏈條內(nèi)的更多利潤，這是一種零和博弈思維，波特五力模型就是這個邏輯的典型工具。而上升到生態(tài)系統(tǒng)維度，競爭優(yōu)勢可以來源于與相關(guān)者共同構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)的差異，以及相同生態(tài)系統(tǒng)下模式的差異。

生態(tài)模式價值創(chuàng)造邏輯的重要關(guān)注點在于，焦點企業(yè)和與之產(chǎn)生交易關(guān)系的其他角色應(yīng)形成正和博弈，為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造足夠大的增量價值。生態(tài)系統(tǒng)的不斷優(yōu)化增加其與其他生態(tài)系統(tǒng)競爭中的優(yōu)勝概率，進而也促進了焦點企業(yè)自身的發(fā)展；反之，如果僅追求企業(yè)自身利益最大化而忽略環(huán)境，無異于涸澤而漁，導(dǎo)致適得其反的效果。例如怡寶作為中國銷售額最大的礦泉水品牌之一，雖然擁有極強的上下游議價能力，不但不占用上下游資金，卻主動聯(lián)合其兄弟公司華潤銀行為供應(yīng)商和銷售渠道提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，降低整個生態(tài)系統(tǒng)的財務(wù)成本，實現(xiàn)更高的生態(tài)系統(tǒng)價值增值。

因此，生態(tài)模式的價值創(chuàng)造邏輯在于，通過優(yōu)化眾多利益相關(guān)方的交易，實現(xiàn)各方的協(xié)同發(fā)展，將生態(tài)系統(tǒng)做大做強。實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)總體價值增值最大化是焦點企業(yè)股東利益的最大化（即從生態(tài)獲益）的必經(jīng)途徑。基于生態(tài)的價值創(chuàng)造邏輯有著顯著的中國大一統(tǒng)的集體主義哲學(xué)思想，而各個主體追求自身價值最大化的經(jīng)濟人假設(shè)則是西方哲學(xué)的重要特點。在真實的商業(yè)環(huán)境中，可以通過模式的設(shè)計與優(yōu)化不斷實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)價值增值最大化與焦點企業(yè)價值增值最大化的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這種頂層設(shè)計上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一比兩種價值創(chuàng)造邏輯的對立對企業(yè)的發(fā)展更具有價值。

生態(tài)模式的價值衡量標(biāo)準

在生態(tài)模式的價值創(chuàng)造邏輯中，生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力、資源能力、成長潛能都需要新的衡量標(biāo)準。在以往的價值衡量標(biāo)準中，企業(yè)更關(guān)注的是其提供的產(chǎn)品與服務(wù)價值，而生態(tài)模式的價值體現(xiàn)在企業(yè)主體、企業(yè)用戶、企業(yè)合作方共同創(chuàng)造的價值總和，進一步關(guān)注不同主體之間未來可能的交易關(guān)系即生態(tài)的潛在價值。生態(tài)系統(tǒng)整體創(chuàng)造的價值增值應(yīng)盡可能高于構(gòu)建并維持生態(tài)系統(tǒng)的成本。二者差值代表生態(tài)模式創(chuàng)造價值空間的大小，亦體現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)效率。具體而言，生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的用戶數(shù)、利益相關(guān)方數(shù)量，以及與二者的交易緊密度能夠反映生態(tài)系統(tǒng)的潛在價值，這些潛在價值能夠通過交易結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計被挖掘出來。

首先，用戶是生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分，對于to C型企業(yè)則尤為重要，所以用戶數(shù)是衡量企業(yè)價值的重要指標(biāo)。根據(jù)普拉哈拉德提出的價值共創(chuàng)理論，企業(yè)與用戶的溝通程度越高，越了解用戶的需求，才越能實現(xiàn)共同價值創(chuàng)造；用戶滿意程度越高，越可以增加用戶黏性，提升持續(xù)交易的可能。例如用戶參與到產(chǎn)品的迭代設(shè)計過程，形成用戶社群，用戶參與產(chǎn)品營銷環(huán)節(jié)等，均可為生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造出更高的價值。

其次，生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)主體的數(shù)量和質(zhì)量關(guān)系到生態(tài)系統(tǒng)的健康運轉(zhuǎn)程度。企業(yè)若要提升整個生態(tài)系統(tǒng)的價值空間，需要提升生態(tài)系統(tǒng)的豐富程度，引入互補性或多元化的利益相關(guān)方。而后通過系統(tǒng)內(nèi)商業(yè)模式的不斷迭代升級幫助相關(guān)方做大做強，喚醒和挖掘現(xiàn)有生態(tài)系統(tǒng)沉睡的資源，促進整個生態(tài)系統(tǒng)的繁榮。例如，美團作為其餐飲生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的核心企業(yè)，不僅需要與盡可能多的用戶、商戶、快遞員構(gòu)建連接以壯大其生態(tài)系統(tǒng)，還需要不斷運用自身資源能力為平臺上的餐廳賦能，提升整個生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力。美團在幫助入駐平臺的餐廳提升競爭力的同時，亦使得多個利益相關(guān)方在該生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)共同獲利。當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)中積累了足夠多的利益相關(guān)方，并實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源能力的充分交易，生態(tài)系統(tǒng)就將實現(xiàn)“1+1>2”的正反饋，創(chuàng)造更高的價值增值。

生態(tài)模式的價值分配方式

“利可共不可獨”，在價值創(chuàng)造與價值衡量的基礎(chǔ)之上，核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)合理的價值分配方式，實現(xiàn)有效激勵，維系生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)發(fā)展。這就決定了生態(tài)系統(tǒng)的價值分配方式必須滿足兩個原則：所有利益相關(guān)方必須獲得與其貢獻的價值和資源相應(yīng)的收益（人人分到價值）；各個相關(guān)方參與該生態(tài)系統(tǒng)獲得的收益，應(yīng)當(dāng)高于其所投入資源能力的機會成本（價值空間足夠）。而對于不同的模式或生態(tài)系統(tǒng)，可以有不同的價值分配方式，例如固定剩余分成，價差模式，進場費、過路費模式，等等。焦點企業(yè)原則上應(yīng)以生態(tài)系統(tǒng)整體利益最大化為出發(fā)點，滿足利益相關(guān)方的發(fā)展需求，這樣才能讓生態(tài)模式的穩(wěn)定性較高，具有可持續(xù)性。另外，一個優(yōu)秀的交易分配方式可以激勵利益相關(guān)者為生態(tài)系統(tǒng)貢獻更多的價值。例如企業(yè)在與資本合作方共同制定價值分配方式時，不應(yīng)僅關(guān)注到金融資源的回報率，還需要進一步考慮到資本方可能帶來的產(chǎn)業(yè)資源、技術(shù)資源、用戶資源，為這部分資源能力提供回報，并激勵資本方繼續(xù)為生態(tài)系統(tǒng)帶來多種資源能力。

重構(gòu)生態(tài)模式的范式

海爾的共贏增值表是生態(tài)模式的管理工具范式，可以幫助企業(yè)構(gòu)建并持續(xù)優(yōu)化生態(tài)模式。基于上文提出的價值創(chuàng)造邏輯、衡量標(biāo)準，以及分配方式，需要一個新管理工具有效引導(dǎo)企業(yè)及其內(nèi)部主體設(shè)計生態(tài)模式，并對其產(chǎn)生的生態(tài)價值進行精準衡量。為了解決此問題，海爾率先提出“共贏增值表”。共贏增值表既能指導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)生態(tài)模式重構(gòu)，又能引導(dǎo)動態(tài)的生態(tài)模式升級，雙管齊下、循序漸進，是海爾手上的一把利器。

海爾生態(tài)化的本質(zhì)原因在于家電行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品迭代速度快，龍頭企業(yè)之間技術(shù)儲備接近。為了尋求破局之道，海爾提出“人單合一”模式，將企業(yè)重構(gòu)為“平臺、小微、創(chuàng)客”的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，小微成為創(chuàng)新和決策的基礎(chǔ)單元。共贏增值表正是為了能高效、快速地指引海爾的小微體快速實現(xiàn)生態(tài)化轉(zhuǎn)型而誕生的。以“樂家”“日日順?biāo)尽薄袄咨瘛钡葹榇淼闹T多生態(tài)小微都通過共贏增值表的指引逐步重構(gòu)生態(tài)模式，并在不斷地迭代其共贏增值表的過程中升級。

1.改變觀念。

海爾重構(gòu)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的第一要素是改變觀念，將價值創(chuàng)造的邏輯從單打獨斗提升到打群架的生態(tài)層面。基于波特價值鏈的傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論把目光局限在了價值鏈內(nèi)部，研究如何構(gòu)建自身競爭優(yōu)勢以分到更多的“蛋糕”。生態(tài)模式的價值創(chuàng)造邏輯則是跳出價值鏈和企業(yè)自身視野，將焦點放在和其他利益相關(guān)者一起做大整個蛋糕上，把企業(yè)從與上下游的零和博弈中解放出來。張瑞敏在海爾生態(tài)化轉(zhuǎn)型實踐中也為共贏增值表提出了思想基礎(chǔ)：從生態(tài)視角切入，強調(diào)利益相關(guān)方的價值共創(chuàng)、價值共享。其核心邏輯正是從整個生態(tài)出發(fā)，通過把生態(tài)做大來實現(xiàn)價值空間的放大，進而焦點企業(yè)與利益相關(guān)方從生態(tài)中獲益，實現(xiàn)股東利益的最大化。

共贏增值表的設(shè)計體現(xiàn)了海爾基于生態(tài)的價值創(chuàng)造邏輯。其中“用戶資源”與“資源方”兩項衡量生態(tài)系統(tǒng)中節(jié)點的數(shù)量和緊密程度，體現(xiàn)了生態(tài)系統(tǒng)的規(guī)模邊界與潛在的價值空間大小?！坝脩粼鲋捣窒怼焙饬苛松鷳B(tài)系統(tǒng)中各個利益相關(guān)方獲取的價值；“收入”“成本”與“邊際收益”衡量了焦點企業(yè)在生態(tài)中獲取的價值。共贏增值表以“生態(tài)”為首要觀念，聚焦于生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，其次關(guān)心生態(tài)中利益相關(guān)方獲取的價值，最后著眼焦點企業(yè)獲取的價值，以此為海爾重構(gòu)企業(yè)生態(tài)提供清晰的邏輯支撐。

2.更換標(biāo)尺。

與傳統(tǒng)企業(yè)價值不同的是，生態(tài)模式的價值創(chuàng)造是焦點企業(yè)與各個利益相關(guān)方共同創(chuàng)造的價值總和，其價值總和也需要用新的標(biāo)尺重新測量。共贏增值表則通過“用戶資源”和“資源方”兩個標(biāo)尺衡量生態(tài)價值。

用戶是生態(tài)系統(tǒng)的重要資源。張瑞敏曾講過“任何不基于用戶交互而發(fā)起的生產(chǎn)都應(yīng)該被叫?！薄Ｓ脩舻倪B接緊密程度越深，對企業(yè)的價值越大，因此共贏增值表按照小微體與用戶連接的緊密度，將用戶資源分級為“交互用戶”“活躍用戶”“用戶創(chuàng)客”和“終身用戶”。海爾旗下小微“雷神”正是遵從著這樣的理念，充分利用了用戶資源實現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的價值共創(chuàng)。2013年雷神發(fā)布首批產(chǎn)品之后，通過附贈QQ群卡片的手段建立起一個300多人的種子用戶群，全流程交互參與到第二批雷神的設(shè)計、研發(fā)、測試的全過程。如今，借助交互社群、粉絲大會和交互陣地等渠道，雷神已實現(xiàn)以用戶為中心的產(chǎn)品快速迭代方法。

“資源方”也是相同的道理，資源方在新的價值創(chuàng)造邏輯下是焦點企業(yè)的戰(zhàn)友，能直接地幫助焦點企業(yè)擴大生態(tài)系統(tǒng)的總價值。共贏增值表將資源方也分級為“交互資源方”和“活躍資源方”，前者衡量總數(shù)量，后者衡量緊密連接的資源方數(shù)量。資源方的數(shù)量越多、與海爾聯(lián)系越緊密，生態(tài)系統(tǒng)能創(chuàng)造的價值總和也就越高。

在生態(tài)模式下，共贏增值表利用“用戶”和“資源方”這兩把標(biāo)尺衡量了生態(tài)系統(tǒng)中的用戶和資源方的潛在價值，這些價值無法被直接定價，但卻是生態(tài)系統(tǒng)的價值空間中不可或缺的一部分。

3.提升格局。

在生態(tài)模式下，企業(yè)的價值獲取源于其在生態(tài)系統(tǒng)中貢獻的價值創(chuàng)造。對海爾而言，通過構(gòu)建生態(tài)共同創(chuàng)造價值并設(shè)置合理的價值分配機制，比在價值鏈上與相關(guān)者爭奪利潤更有利于維持生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

共贏增值表中的“用戶增值分享”就是起到“分蛋糕”的作用，例如，第一項“資本分享”代表外部投資者獲得的股權(quán)收益，表示外部投資方提供的資本、帶來的專業(yè)資源產(chǎn)生的價值增值；第二項“資源分享”，即與焦點企業(yè)共創(chuàng)的各個資源方獲得的收益；第三項“創(chuàng)客分享”，就是焦點企業(yè)的員工在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中獲取的薪酬；當(dāng)用戶通過參與產(chǎn)品迭代、擔(dān)當(dāng)意見領(lǐng)袖等方式進入生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造中時，一部分價值增值分配到第四類“用戶分享”。

實際上，在共贏增值表所關(guān)注的現(xiàn)金形式的增值分享以外，還應(yīng)將焦點企業(yè)分享給其利益相關(guān)者的非現(xiàn)金形式的資源能力納入評價體系。如技術(shù)、數(shù)據(jù)、金融、服務(wù)能力等方面的支持等，能夠更好地服務(wù)核心用戶，實現(xiàn)對焦點企業(yè)的“賦能”；亦能夠幫助其利益相關(guān)者服務(wù)自身用戶，實現(xiàn)“使能”，實現(xiàn)雙贏。

4.持續(xù)優(yōu)化。

重構(gòu)生態(tài)模式只是生態(tài)競爭的開始。當(dāng)企業(yè)基于生態(tài)系統(tǒng)進行價值創(chuàng)造，其所處環(huán)境變化的可能性會更加劇烈。環(huán)境的不確定性因素包括用戶需求的轉(zhuǎn)變，利益相關(guān)者的能力和訴求變化，以及競爭對手的新動向等。這要求企業(yè)管理者既要有空間上的格局觀，又要有時間上的動態(tài)觀，持續(xù)優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)。共贏增值表及配套運行機制形成了可供遵循的優(yōu)化路徑，幫助生態(tài)小微靈活應(yīng)對上述問題，不偏離生態(tài)競爭的主賽道。

生態(tài)小微的共贏增值表投入使用后，海爾的財務(wù)共享平臺可通過數(shù)字報表系統(tǒng)實時顯示表中各項數(shù)據(jù)，定期顯示目標(biāo)值與實際值差距。數(shù)據(jù)反饋到生態(tài)小微，由小微分析問題，提出解決方案。這種“顯差關(guān)差”機制幫助生態(tài)小微捕獲生態(tài)系統(tǒng)各項指標(biāo)存在的問題，提出整體優(yōu)化方案。2014年成立的“日日順?biāo)尽本褪沁\用共贏增值表優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造了多方共贏的小微生態(tài)。

生態(tài)系統(tǒng)模式抉擇

就像企業(yè)與企業(yè)之間存在競爭一樣，生態(tài)系統(tǒng)與生態(tài)系統(tǒng)之間同樣存在競爭。而生態(tài)系統(tǒng)間的競爭更為殘酷，一旦生態(tài)系統(tǒng)在競爭中落敗，系統(tǒng)內(nèi)的各利益主體均可能受到不同程度的打擊。這使得焦點企業(yè)一定要慎重決定其生態(tài)系統(tǒng)的邊界以及生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的商業(yè)模式。由于同一類生態(tài)系統(tǒng)，焦點企業(yè)和利益相關(guān)方的商業(yè)模式可以不同，各生態(tài)系統(tǒng)和其中焦點企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不一樣的，故而對生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)模式的頂層設(shè)計、時時迭代就變得極為重要。

企業(yè)從一個商業(yè)模式轉(zhuǎn)化為另一個商業(yè)模式是要付出轉(zhuǎn)化成本的，基于共贏增值表可以通過“生態(tài)成本”一項提前預(yù)估這部分轉(zhuǎn)化成本的大小，并綜合價值創(chuàng)造和轉(zhuǎn)化成本，為是否向新模式轉(zhuǎn)型提供決策參考。這可以防止企業(yè)盲目進行模式升級，而走向錯誤方向。當(dāng)然，目前的共贏增值表在這個方面還不夠完善，未來還有很大的提升空間。

借鑒并應(yīng)用共贏增值表

借鑒共贏增值表重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)需要做足準備活動，從組織、流程與企業(yè)文化三個方面打好基礎(chǔ)。

越是離消費者更近的行業(yè)，客戶個性化、多元化的需求越明顯，就更加需要通過重構(gòu)生態(tài)系統(tǒng)加強競爭力。深入連接生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的各相關(guān)者、提升各方的資源交易程度、增加生態(tài)系統(tǒng)總價值創(chuàng)造、提升生態(tài)系統(tǒng)的競爭力是此類企業(yè)的共同需求。

以購物中心為例，電商分流了線下門店銷售份額、同時大量奢侈品消費向海外分流，使得購物中心僅有的“地塊”價值創(chuàng)造能力大幅降低，對傳統(tǒng)租金模式提出了挑戰(zhàn)。購物中心破局要點之一在于深挖相關(guān)者的多元需求，結(jié)合資源能力互補的相關(guān)企業(yè)構(gòu)建多元生態(tài)。例如西蒙作為購物中心行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，為幫助商場內(nèi)的零售商創(chuàng)辦了西蒙時尚雜志，為其實現(xiàn)銷售引流；萬達則依靠電影院業(yè)務(wù)，在文化產(chǎn)業(yè)形成大量合作關(guān)系，重構(gòu)其生態(tài)系統(tǒng)。

將共贏增值表針對這些企業(yè)所處行業(yè)特點進行合理的改造，能夠有效幫助其構(gòu)建及優(yōu)化生態(tài)模式。當(dāng)然，在使用共贏增值表之前，企業(yè)需要做好準備，從組織架構(gòu)、運營流程和企業(yè)文化三個角度入手對企業(yè)進行改造。

重構(gòu)組織，激活神經(jīng)末梢

一般而言，絕大多數(shù)大型制造業(yè)企業(yè)近數(shù)十年來都采用科層制為主的組織架構(gòu)。這種自上而下的組織架構(gòu)能夠在靜態(tài)競爭環(huán)境下高效率地調(diào)動企業(yè)資源進行生產(chǎn)，但在當(dāng)下的生態(tài)競爭中，則缺乏敏銳發(fā)掘消費者需求的能力，無法適應(yīng)迅猛變化的市場。

而類似海爾的中間化組織則提升了企業(yè)的敏捷度。小微具有更大的決策權(quán)，這對于生態(tài)系統(tǒng)尤為重要。相對管理層而言，一線生產(chǎn)者直接面對市場，能更好地察覺到消費者的需求，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的快速升級迭代過程。因此，企業(yè)管理層需要將生產(chǎn)決策權(quán)下放到一線生產(chǎn)者，構(gòu)建自下而上的生產(chǎn)決策反饋機制，從而對消費者需求做出快速響應(yīng)。與此同時，管理層應(yīng)當(dāng)匹配激勵機制，引導(dǎo)一線生產(chǎn)者積極尋找外部合作者構(gòu)建生態(tài)，并提供靈活的金融支持。

調(diào)整流程，加速信號反饋

企業(yè)往往有一套固定的運營流程，根據(jù)財務(wù)報表、KPI指標(biāo)以及行業(yè)專有指標(biāo)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體與局部尚待改進的問題。然而在生態(tài)競爭中，外部市場、技術(shù)、模式往往瞬息萬變，傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)容易過于關(guān)注企業(yè)內(nèi)部問題，而失去對生態(tài)和市場的洞察。

生態(tài)企業(yè)需要在內(nèi)部指標(biāo)考核以外，將生態(tài)系統(tǒng)健康度、生態(tài)價值等指標(biāo)納入定期檢查反饋系統(tǒng)，并將這些指標(biāo)細化到部門、員工的績效考核中，匹配對應(yīng)的激勵、懲罰機制。對于外部環(huán)境、生態(tài)模式與生態(tài)指標(biāo)三者的全方位關(guān)注有助于企業(yè)及時調(diào)整策略。

再塑文化，升級認知維度

企業(yè)的最終目的是自身利益的最大化，但短期過度追求損益指標(biāo)雖能使得焦點企業(yè)價值最大化，但會損害生態(tài)整體價值和發(fā)展?jié)摿?。更?yōu)的策略是通過生態(tài)的共同繁榮來實現(xiàn)企業(yè)價值的不斷提升。在使用共贏增值表一類工具的過程中，企業(yè)若不能做到生態(tài)價值的理解和認同，即使勉強執(zhí)行，長期來看仍會回到自身戰(zhàn)略角度的傳統(tǒng)思維，必然無法打通生態(tài)模式。

生態(tài)轉(zhuǎn)型根本上需要靠管理者和執(zhí)行者的思維方式轉(zhuǎn)變。因此，一方面管理者需要堅定決心升級認知維度，另一方面企業(yè)需要通過員工培訓(xùn)、試點推廣、長期實踐來深化生態(tài)意識，實現(xiàn)企業(yè)整體的認知升級。

本文作者王子陽是清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院博士研究生；魏煒是北京大學(xué)匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授；朱武祥是清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院公司金融學(xué)教授。