□ 田 軍

新生代員工逐漸成為企業(yè)的主力。多維、客觀、科學地分析新生代員工的特點，萃取規(guī)律元素，形成三維驅(qū)動模型，對企業(yè)新生代員工進行方向性激勵，已經(jīng)迫在眉睫。

一、新生代員工的特點

本文所稱新生代員工，是指“85 后”“90后”員工，即1985年（含）以后出生、在企業(yè)工作的員工。隨著時代的發(fā)展，“80 后”“90 后”員工逐漸成為企業(yè)的主力，發(fā)揮著不可替代的作用。同時，他們與“60 后”“70 后”“80 后”（1985年前）員工相比，在價值觀、思維方式、行為準則等方面存在較大差別，甚至讓人“看不慣”“很頭疼”“不適應(yīng)”，形成“四不靠”的印象和偏見。

（一）“四不靠”的主要表現(xiàn)

一些新生代員工在四個方面不可靠（四不靠）的行為表現(xiàn)，讓人不滿意、不“感冒”甚至無可奈何。

1.辦事不靠譜

A 公司“70 后”經(jīng)理張某，交代“90 后”員工小李去銀行辦事。第二天，張某問小李事情辦得怎么樣，小李說銀行沒開門辦不了；第三天，張某又問小李，小李說銀行要提前準備資料；第四天，張某上班就去找小李，小李沒來上班，而且電話關(guān)機聯(lián)系不上……

張某心里感嘆：這也太不靠譜了吧。作為一個員工，去銀行之前就要打探好是否營業(yè)、把資料準備齊全。最可氣的是，小李沒有工作復命、不來上班也不請假……

2.說話不著調(diào)

在B 公司的月工作例會上，“88 后”（1988年出生）部門經(jīng)理C 發(fā)言：我們部門本月主要工作是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標開展工作，把戰(zhàn)略目標落在實處，不能讓戰(zhàn)略目標形同虛設(shè)……“60后”總經(jīng)理打斷他：別總說虛的，說些實的。C說：實的就是，我部門當月完成銷售額100 萬元?？偨?jīng)理問：能完成嗎？ C 說：沒有任何問題。

在次月工作例會上，總經(jīng)理問C：你們部門上月銷售額完成多少？ C 說：上個月市場環(huán)境不好，員工積極性不高，有很多客觀因素，只完成2 萬元……總經(jīng)理對C 說：你說話太不著調(diào)，該換換位置了。

3.工作不穩(wěn)定

工作不穩(wěn)定主要表現(xiàn)在兩個方面：一是工作狀態(tài)和工作情緒不穩(wěn)定，忽高忽低、忽冷忽熱、忽好忽壞；二是頻繁跳槽，這山望著那山高。

4.工作不好管

對員工工作中出現(xiàn)的問題，領(lǐng)導說深了不行，說淺了也不行。在這些員工中，有的是道理一套一套的、比領(lǐng)導還能說；有的是一觸即跳、隨時可能翻臉；有的是你說你的、他做他的……另外，若忽略了人性化管理，部分員工還有很強的破壞力。

一些新生代員工的“四不靠”特征，令許多管理者和老員工看不慣、很頭疼、難適應(yīng)。一些老員工互相安慰：現(xiàn)在的孩子（員工）都這樣，沒給你惹事就知足吧。

（二）新生代員工與二次元

二次元概念始于日本，早期的日本動畫、游戲作品都是由二維圖像構(gòu)成，畫面是一個平面，所以被稱為 “二次元世界”，簡稱“二次元”。與之相對的是“三次元”，即現(xiàn)實的世界。二次元是人們幻想出來的唯美世界，它的本質(zhì)是：人們在三次元世界里心中模糊地對夢想生活的憧憬和美好未來的期望。二次元深受我國“90后”“00 后”的喜愛。一方面，動漫承載了太多的情感記憶，側(cè)面見證了童年與青春。另一方面，他們厭倦了紛繁復雜的現(xiàn)實，憧憬另一個世界的故事，找到了心靈的棲息所。

二次元讓我們對新生代員工有了新的認知視角，少了抱怨，少了說教，多了理解，從更深層次來認識“新生代員工”這個群體。

1.任性和糾結(jié)

任性是新生代員工的重要特征，糾結(jié)是老一代員工（“85 后”前）的重要特征。

所謂任性，就是面對若干個選擇時，憑感覺挑出自己最喜歡的；所謂糾結(jié)，就是面對若干選擇時，既考慮自己想要的，又考慮A 想要的、B 想要的、C 想要的……拿不定主意。從一定意義講，任性更突出了自我，糾結(jié)更突出了責任。

2.喪和佛系

喪和佛系是一種網(wǎng)絡(luò)流行詞。喪，指一些年輕人在現(xiàn)實生活中遇到不順時，所表達或表現(xiàn)出自己的沮喪；佛系，指一種看破紅塵、按自己生活方式生活的一種生活狀態(tài)和人生態(tài)度。沒有欲望，沒有夢想，沒有干勁，甚至“不結(jié)婚買房”，在日本是一種普遍現(xiàn)象。隨著二次元文化的傳播，這種勢頭漸漸影響著中國。理想和現(xiàn)實的落差，快節(jié)奏的生活方式，讓許多新生代員工壓力倍增，產(chǎn)生懷疑和焦慮，追求一種內(nèi)心平和淡然的生活態(tài)度。

3.成功與幸福

成功，是新生代員工之前老員工的普遍追求。成功與公眾標準有關(guān)，成功的標準相對明確，比如財富、權(quán)力、地位等。

幸福，是新生代員工的追求目標。幸福與公眾標準無關(guān)，與個人標準有關(guān)。幸福源自內(nèi)心的秩序[1]。

因此，把工作著眼點由“成功導向”轉(zhuǎn)為“幸福導向”，是一個重要啟示。

（三）新生代員工的獨特優(yōu)勢

客觀地講，部分新生代員工確有“四不靠”的表現(xiàn)和傾向，二次元也對新生代員工產(chǎn)生了較大影響。但新生代員工有其獨特優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在4 個方面。

1.真實客觀

新生代員工喜歡真實，他們對空洞的理論說教和畫餅充饑的做法非常反感，討厭“端裝”（端著架子，裝模作樣）的做派。他們注重客觀現(xiàn)實，分析和處理問題（包括各種利益問題），從實際情況出發(fā)，講求實效。難得的是，這種特征（真實客觀）符合“物質(zhì)決定意識”“實事求是”原理，這一點非常值得關(guān)注和思考。

2.酷愛創(chuàng)新

新生代員工對傳統(tǒng)僵化、形式化的理念和行為懨懨欲睡，甚至痛苦至極；對充滿神奇、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新的事物有很大興趣。創(chuàng)新是激勵制度設(shè)計的一個原生動力，飛鏢激勵、果凍激勵等特殊激勵方法，正是以此為據(jù)。

3.在乎自我

企業(yè)傳統(tǒng)的理念是“以企業(yè)為家，與企業(yè)共同成長”。新生代員工的理念是“企業(yè)能給我?guī)硎裁础?，而不是“我能給企業(yè)帶來什么”。在工作當中也是如此，關(guān)注自我成長、自我利益、自我表現(xiàn)、自我消化。企業(yè)各級管理者要有充足的思想準備，將其轉(zhuǎn)化成一種驅(qū)動力。

4.學習能力強

新生代員工思維敏捷、理念時尚，能迅速接納各類信息（特別是互聯(lián)網(wǎng)和人工智能信息），結(jié)合崗位要求和實踐成果，轉(zhuǎn)化為學習力。企業(yè)可以通過各種方式鼓勵員工學習和充電，在人才培養(yǎng)計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃中，為新生代員工創(chuàng)造優(yōu)越的條件。

新生代員工的這些特點，為新生代員工激勵的設(shè)計提供了重要依據(jù)。

二、 新生代員工激勵制度設(shè)計思路

（一）制度設(shè)計的魔力

先看兩個生活場景。

場景一：甲乙二人吃一個蘋果，一個人負責把蘋果切成兩半，怎樣才能切得公平（蘋果切出的每一半正好是二分之一）呢？

難處是：切大了吧，別人挑走了，自己吃不到；切小了吧，自己吃虧了。

答案是：蘋果切開以后，讓另一個人（不切蘋果的）先挑，讓切蘋果的人后挑。

場景二：甲乙二人各存一件文物，兩物組合起來是件寶貝（如鴛鴦壺等）。兩個文物如果分別賣出，各自文物只能賣個普通價格；兩個文物如果組合在一起賣出，價格可以翻十幾倍。問：甲乙雙方如何制定各自價格（既能賣出去，又能得到最大利潤）？

難處是：自己的文物定價高了吧，兩個文物都賣不出去；自己的文物定價低了吧，自己的利益受損了。

答案是：一個人給自己文物定價，另一個人攜兩個文物組合去賣。

制度設(shè)計的關(guān)鍵是內(nèi)心驅(qū)動和利益分割驅(qū)動。以上兩個案例雖然是生活中的事情，但掌控了制度設(shè)計的關(guān)鍵，可以起到事半功倍的作用，體現(xiàn)了制度設(shè)計的魅力。

（二）新生代員工的驅(qū)動機制設(shè)計思路

新生代員工的驅(qū)動機制設(shè)計是制度設(shè)計中的一種類型，它是在與傳統(tǒng)機制設(shè)計相比較的基礎(chǔ)上，形成的一種特殊激勵機制。

1.傳統(tǒng)機制設(shè)計的主要思路

傳統(tǒng)機制設(shè)計的主要思路是：以管理為中心，按照管理目標要求、根據(jù)崗位職責和領(lǐng)導交辦任務(wù)完成情況，進行獎勵和處罰（見圖1）。

圖1 傳統(tǒng)機制設(shè)計示意圖

由此可見，傳統(tǒng)機制設(shè)計是以管理控制為中心，是封閉的、服從（被動）的。

2.驅(qū)動機制的設(shè)計方向

驅(qū)動機制的設(shè)計方向，與傳統(tǒng)機制設(shè)計思路形成鮮明的對照。其主要設(shè)計思路是，以激發(fā)活力為中心，是開放的、主動的。

激發(fā)活力：尊重人性，尊重個性，激發(fā)個人活力，喚醒個人潛能。探索和實施特殊的激勵方法，尋找和實踐各種新穎、挑戰(zhàn)、有趣味的活動。

開放的：以個人活力為中心，從里向外進行輻射，挑戰(zhàn)自我，展示自我，成就自我。突破傳統(tǒng)羈絆，體驗灑脫人生。

能動的：主動、自愿地從事自己喜歡的工作，自己制定工作目標和工作內(nèi)容，把工作當成娛樂，當成享受，而不是包袱和負擔。

驅(qū)動機制的設(shè)計方向，見圖2。

以個人活力為中心的三個設(shè)計要素（激發(fā)、開放、主動），為新生代員工驅(qū)動機制設(shè)計指明了方向，據(jù)此可以設(shè)計許多驅(qū)動方法。三維驅(qū)動模型，就是驅(qū)動機制中的一種方式。

圖2 驅(qū)動機制設(shè)計方向圖

三、三維驅(qū)動模型

三維驅(qū)動模型，是針對新生代員工進行激勵的一種管理模型。所謂管理模型，是指用實物、圖像（圖表）、場景、固有理論來通俗地表達某個管理主題，體現(xiàn)內(nèi)在規(guī)律性的一種工具模型（或理論）[2]。三維驅(qū)動模型是一種圖像模型，它是按照自主、樂群、激勵三個維度進行驅(qū)動，如圖3所示。

圖3 三維驅(qū)動模型

（一）三維驅(qū)動模型的體系構(gòu)成

1.三維驅(qū)動模型的點、線、面、體

在圖3中，A 點為驅(qū)動原點，即自我活力點。ABGD 平面為自我激勵面，ABEC 平面為團隊激勵面，ADFC 平面為群商激勵面。

與自我激勵面、團隊激勵面、群商激勵面相對應(yīng)的三個平面是執(zhí)行層面：自我激勵執(zhí)行面CEHF，團隊激勵執(zhí)行面DGHF，群商激勵執(zhí)行面BGHE。

與驅(qū)動原點A 點相對應(yīng)的H 點是績效終點，即個人績效、團隊績效、企業(yè)績效三者之和。

三維驅(qū)動模型的設(shè)計宗旨，就是根據(jù)新生代員工的特點，從個人驅(qū)動原點A 點出發(fā)，按照自主、樂群、激勵三個維度方向去實踐，達到個人、團隊、企業(yè)績效最大化（H 點）。

2.三個維度是三維驅(qū)動模型的核心

在三維驅(qū)動模型體系中，點、線、面、體構(gòu)成了完整的三維驅(qū)動模型，每項要素都包含一系列內(nèi)容（如驅(qū)動原點、自我激勵面、自我激勵執(zhí)行面、績效終點等），這里不做詳盡分析。本文主要針對三維驅(qū)動模型的“三個維度”這一核心進行介紹，即三維驅(qū)動模型的應(yīng)用。

（二）三維驅(qū)動模型的應(yīng)用

在企業(yè)實戰(zhàn)中，對三維驅(qū)動模型按照自主、樂群、激勵三個維度加以應(yīng)用。

1.自主——三維驅(qū)動模型第一維度

自主，顧名思義是指自己作主，不受別人支配。這是新生代員工的內(nèi)心渴望，也是對傳統(tǒng)人事管理（如領(lǐng)導布置和檢查工作等）的一種挑戰(zhàn)和顛覆。

在實際操作中，員工自己為自己設(shè)定目標（自設(shè)目標）、自己選擇合適的職位（自選職位）、自己檢查和糾正自己的工作（自查自糾），自己獎勵和懲罰自己（自獎自罰）（見圖4）。

圖4 自主操作示意圖

（1）自設(shè)目標

參照OKR 模式，員工自己為自己設(shè)定工作目標。

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，備受信息、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)中以新生代員工為主體的企業(yè)青睞。

一般企業(yè)設(shè)定目標的方向是由上至下的，而OKR 鼓勵設(shè)定目標的方向是從下至上，讓員工自己設(shè)定工作目標，與企業(yè)總體目標相融合。通過設(shè)定和完成充滿挑戰(zhàn)、有野心、有成就感的工作目標，充分發(fā)揮新生代員工個人的主觀能動性。

自設(shè)目標體現(xiàn)了工作方向的自主。

（2）自選職位

參照寬帶薪酬模式，員工挑選自己喜歡并能勝任的職位。

寬帶薪酬是相對于窄帶薪酬而言，是將原來狹窄的工資級別（幾十個薪酬等級）壓縮成幾個級別，拉大每一個薪酬級別對應(yīng)的薪酬浮動范圍（寬帶）的一種薪酬體系。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)的等級觀念，重視個人、重視市場、重視績效，鼓勵員工自己挑選崗位和進行崗位輪換，受到創(chuàng)新型、技術(shù)型企業(yè)的熱捧。

在實行寬帶薪酬的一些企業(yè)中，前臺晉升為市場部總監(jiān)、行政司機晉升為管理副總、普通員工晉升為公司高管的實例比比皆是。寬帶薪酬為特殊人才、優(yōu)秀人才創(chuàng)造了難得的平臺。自選職位能充分挖掘個人潛能，釋放個人最大能量。

自選職位體現(xiàn)了工作選崗的自主。

（3）自查自糾

參照PDCA 模式，員工進行自我管理并形成職業(yè)習慣。

PDCA 模式又稱PDCA 循環(huán)，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）。

在工作中自訂計劃、自覺執(zhí)行、自行檢查，自我糾正。通過自查自糾，不斷調(diào)整、不斷提高、不斷優(yōu)化自我。按照PDCA 循環(huán)的內(nèi)容要求，形成自我管理的操作范式，養(yǎng)成良好的職業(yè)習慣。而這些循環(huán)內(nèi)容和操作范式，恰恰是許多新生代員工所缺少的，這也是PDCA 這個傳統(tǒng)模式對新生代員工的特殊貢獻。

自查自糾體現(xiàn)了工作查驗的自主。

（4）自獎自罰

參照果凍激勵模式，員工選擇一些新奇、有趣的方法進行自我獎勵、自我懲罰。

所謂果凍激勵，是針對組織（或非組織）成員進行非正式的、“果凍式”獎勵和懲罰的方法，達到促進工作和團隊和諧的效果[3]。

果凍激勵有三項內(nèi)容：一是激勵對象可以是組織成員（部門、班組成員等），也可以是非組織成員（以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的群體成員）；二是采用非正式的獎懲辦法，如一些優(yōu)秀員工可以獲得免費蹭飯、稱呼升級、隱私必答等方式獎勵，一些過錯員工可以受到平板支撐、吃辣椒、吃臭豆腐等方式懲罰；三是激勵目的為促進團隊更加和諧，促進工作業(yè)績迅速提升。

在實際工作中，新生代員工可以根據(jù)自己表現(xiàn)（優(yōu)秀或過錯），選擇獎勵自己和懲罰自己的方式，在團隊歡呼、活躍的氛圍中，達到獎懲目的。

自獎自罰體現(xiàn)了獎罰方式的自主。

2.樂群——三維驅(qū)動模型第二維度

（1）樂群和群商

樂群，是指一個人喜歡和群體在一起，并能愉快相處。樂群既是一種性格行為傾向，又是一種團隊協(xié)作意識。

群商，從個體角度來說，是指一個人與他人相處的能力。從群體角度來說，是指一個群體所表現(xiàn)出來的綜合能力素質(zhì)[4]。群商以樂群為基礎(chǔ)，也是樂群的終極成果。

“85 后”“90 后”的新生代員工，多數(shù)是家庭的獨生子女。在多種環(huán)境影響下，一些人不善于與他人交往，喜歡“獨處”；不善于團隊協(xié)作，“各人自掃門前雪， 莫管他人瓦上霜”。更有甚者，過分看重個人行為和個人利益，不顧大局和團隊整體利益，做出嚴重傷害團隊、嚴重傷害企業(yè)的事情。

據(jù)此，從“樂群”的維度上，對新生代員工進行驅(qū)動和激勵，聚焦在要害問題上，對新生代員工的個人成長和促進團隊協(xié)作，具有特別的意義。

（2）怎樣進行樂群驅(qū)動

樂群驅(qū)動與群商提升相輔相成，在企業(yè)實戰(zhàn)中可采取下列幾種方法：

方法一：強化四種理念，讓員工獲得收獲和幸福感。

在企業(yè)培訓（特別是新員工入職培訓）中，要不斷強化四種理念：第一，樂群是員工生存技能、工作技能的必修課；第二，樂群是員工工作和諧、職場升遷的快車道；第三，為眾者榮，為己者恥；第四，個人是殘缺的，團隊是完美的。同時，在企業(yè)各種活動（主動參與程度、團隊意識和協(xié)作等）中不斷考核兌現(xiàn)，讓員工獲得幸福感。

方法二：設(shè)立驅(qū)動指標體系。

在群商指標的設(shè)計中，可以參照以下系列指標進行操作（見表1）。

在表1中，主要指標為設(shè)計指標，即群商的主要關(guān)注元素，包括擔當意愿、互補意愿、差異意愿三項內(nèi)容。驅(qū)動指標是主要指標所對應(yīng)的驅(qū)動元素，包括責任后果、協(xié)作成果、特色績效三個元素，亦可繼續(xù)細分和量化?？冃Ｊ绞菫榭己酥饕笜怂扑]的方法，包括KSF（關(guān)鍵成功因素）、BSC（平衡積分卡）、三維驅(qū)動模型等七種方法，提煉精髓部分即可。權(quán)重是三項主要指標對應(yīng)的百分比，可酌情調(diào)整。

表1 群商指標設(shè)計

方法三：做好相應(yīng)對策。

在群商的實際操作中，有四個事情要特別關(guān)注，采取相應(yīng)對策。

其一，獨裁型領(lǐng)導：這類領(lǐng)導大多唯我獨尊，要引起重視，進行必要警示（企業(yè)重視群商）。

其二，自負型員工：這類員工恃才傲物，要適當進行“敲打”。

其三，低樂群員工：這類員工不愿與人交往，須重點關(guān)注，進行個別溝通、必要培訓、高壓考核，對成效不大者進行淘汰。

其四，隱私類保護：員工在溝通交往中可能會透露出一些個人隱私，或者企業(yè)掌握著一些員工的隱私信息。企業(yè)要高度重視，建立隱私保護機制，讓員工安心工作，無后顧之憂。

3.激勵——三維驅(qū)動模型第三維度

激勵是三維驅(qū)動模型的第三個維度，也是核心維度。嚴格意義上講，三維驅(qū)動模型的前兩個維度（自主和樂群）也是一個激勵組成單元，三者關(guān)系不再贅述。之所以要將“激勵”這一維度單獨列出，主要是強化激勵的核心作用。

激勵，顧名思義是指激發(fā)和鼓勵。激勵的作用不言而喻，激勵的種類和方法有很多。對于新生代員工而言，這里推薦MOP 模式、果凍激勵、模因激勵三種特殊方法。

（1）MOP 模式

MOP 模式，匯集了目標管理（Management by Objective）、目標關(guān)鍵成果（Objectives and Key Results）、崗位關(guān)鍵指標（Post Key Indicators）三種模式的部分精華，把一項工作目標層層量化成指標，層次遞進、驅(qū)動落地，適合新生代員工的工作和生活激勵。由于三種模式的第一字母分別為M、O、P，故稱作MOP 模式（見表2）。

表2 MOP 模式參考指標

MOP 模式操作主要分為兩大步驟。

步驟一：設(shè)立常規(guī)指標

按照MBO 要求，先制定1 項工作目標；再按照OKR 要求，設(shè)立2 項關(guān)鍵成果指標；再按照PKI（崗位關(guān)鍵指標）要求，設(shè)立3 項崗位關(guān)鍵指標。

步驟二：設(shè)立驅(qū)動指標

對應(yīng)常規(guī)指標，先制定1 項MBO 驅(qū)動指標；再設(shè)立1 項OKR 驅(qū)動指標；再設(shè)立2 項PKI 驅(qū)動指標。

學習MOP 模式，有三點提示。

第一，MBO 之靶、OKR 之眼、 PKI 之槍。

這是一個射擊打靶的場景模型（管理模型中的一種），便于理解和記憶。即舉起PKI（崗位指標）的手槍，用OKR（目標和關(guān)鍵成果）眼睛進行瞄準，向著MBO（目標管理）的靶心射擊。

第二，注意MBO 與OKR 目標之重合。

在設(shè)定目標中，會出現(xiàn)兩種情況。一是MBO 目標與OKR 目標沒有重合，出現(xiàn)了兩個不同目標，要設(shè)法調(diào)整為一個統(tǒng)一目標（在MBO 中調(diào)整，還是在OKR 中調(diào)整，視情自定）。二是MBO 目標與OKR 目標重合，即有一個統(tǒng)一的目標，按照KR（關(guān)鍵成果）操作步驟繼續(xù)進行。

第三，MOP 模式最適合“85 后”“90 后”新生代員工。

“85 后”“90 后”員工，心中有著“自我”的工作目標，這是MBO 的靶子；有著“自主”的工作個性，這是OKR 的瞄準習性；有著對崗位的特殊看法，這是選用不同PKI 槍支。

MOP 模式三層遞進、形象直觀、簡明快捷，自我驅(qū)動，適合新生代員工的驅(qū)動和激勵。

（2）果凍激勵

果凍是一種西方甜食，呈半固體狀，外觀晶瑩，口感軟滑。果凍激勵，源自一名女經(jīng)理為業(yè)績前茅者頒發(fā)小甜食——果凍，獲得果凍的員工以此為榮，由此不斷豐富完善的一種新奇、有趣的激勵方法。

果凍激勵是針對新生代員工的一種特殊激勵方法。由于果凍激勵具有非組織、非正式、形式新奇、操作簡易的特征，深受新生代員工的青睞。

例如：在果凍獎勵中，業(yè)績名列前茅者可在飛鏢獎勵中，按照投標者扎中靶子的相應(yīng)數(shù)字領(lǐng)取紅包；業(yè)績不佳拖了團隊后腿者，可做若干俯臥撐或吃本人禁忌食物（辣椒、臭豆腐等）；由于個人原因未將企業(yè)信息及時傳達者，可獲得幾個丑陋寵物名稱等。

果凍激勵，往往起到傳統(tǒng)獎懲（表揚、晉級、扣發(fā)薪水等）無法起到的作用，它洞悉人性需求，激發(fā)人性善意，在非正式、群體化、幽默化的場景下吸引新生代員工的眼球。

（3）模因激勵

模因（Meme）與基因（Gene）關(guān)系密切。模因是一種文化基因，是指“在諸如語言、觀念、信仰、行為方式等的傳遞過程中與基因在生物進化過程中所起的作用相類似的那個東西”。[5]

模因通過兩個方面來理解：模因是復制因子；模仿是模因的主要傳遞方式。

由于各單位的企業(yè)文化具有傳承性、差異性、復制性，對新生代員工的模因激勵可以嘗試下列方法，以適應(yīng)瞬息萬變的市場變化，獲得企業(yè)核心競爭力。

第一，鼓勵員工張揚個性。員工是否張揚個性，是一個企業(yè)“精氣神”的窗口，也是企業(yè)團隊凝聚力的重要體現(xiàn)。鼓勵員工張揚個性，能尊重員工自我，激發(fā)最大善意，調(diào)動員工積極性。

第二，鼓勵“黑客馬拉松”。黑客馬拉松概念源自美國，參與黑客馬拉松比賽的軟件工程師和風投公司，在長達幾十個小時的工作中（累了或坐或臥），集中完成創(chuàng)作任務(wù)。企業(yè)要鼓勵這種方式并創(chuàng)造良好條件，讓員工工作更加堅定，更加自在，更加自由。

第三，鼓勵提出新見解，質(zhì)疑常規(guī)方法。美國高級公務(wù)員主要考核指標中，將“引入對現(xiàn)狀的新見解、質(zhì)疑常規(guī)方法”列入首項內(nèi)容[6]，值得借鑒。對新生代員工而言，避免陷入“你好我好大家好”“領(lǐng)導講話總是對的”這類思維模式中。鼓勵他們勇于提出新觀點，敢于質(zhì)疑權(quán)威，營造敢說真話、創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)文化。

第四，鼓勵結(jié)果導向和過程導向齊步走。許多企業(yè)片面追求業(yè)績結(jié)果導向，忽視工作過程導向，不利于新生代員工成長和擔當重任。企業(yè)要鼓勵“業(yè)績導向”和“過程導向”的兩條腿“齊步走”，讓新生代員工感受到信任、呵護的內(nèi)驅(qū)力，實現(xiàn)“員工與企業(yè)共同成長”，為企業(yè)創(chuàng)造更多業(yè)績。

需要強調(diào)的是，三維驅(qū)動模型在實戰(zhàn)應(yīng)用時，要將“激勵因素”與“制約因素”有效鏈接，要將 “自我成長”與 “企業(yè)發(fā)展”精心鏈接，發(fā)揮三維驅(qū)動模型的最大效能。新生代員工是企業(yè)的未來，是時代的未來，三維驅(qū)動模型撥動了“85 后”“90 后”新生代員工的三根心弦（自主、樂群、激勵），彈奏了一曲突破自我、悅情工作、與企業(yè)共同成長的美妙旋律。