劉崢 張臣 曹文靜

摘要：隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的公路橋梁等基礎設施建設需求量正在日益增加。人們的生產(chǎn)與生活都離不開道路與橋梁等交通基礎建設，路橋的施工質量關系著路橋的建成質量以及使用壽命，甚至人們的出行安全。本文主要對我國當前路橋施工項目管理模式進行探討，分析當前的路橋施工項目管理組織的影響因素，以期能夠提高我國路橋行業(yè)施工項目管理組織的質量，完善我國路橋施工項目管理組織體系。

關鍵詞：路橋施工；項目管理組織模式；影響因素

1 引言

路橋施工項目管理的過程中組織措施是控制項目目標最重要的措施。在我國，施工項目經(jīng)理部的組織結構主要分為工作隊式、部門控制式、矩陣式、事業(yè)部式4種類型，這些類型組織結構的組織都是從企業(yè)的角度出發(fā)的，而從項目經(jīng)理部的角度出發(fā)，如何在企業(yè)可選的幾種組織結構的框架下就工區(qū)的配置及施工項目管理的組織模式進行構建，往往是項目經(jīng)理面臨的難題路橋施工項目的管理由項目經(jīng)理領導，負責施工項目從開工到竣工全過程的施工生產(chǎn)經(jīng)營管理，它是代表施工企業(yè)履行工程承包合同的主體。

2 路橋施工項目管理組織中存在的問題

在路橋項目實施過程中，項目經(jīng)理部需要進行縱向和橫向的信息傳遞和溝通，如項目經(jīng)理向技術科發(fā)出進度、質量要求指令，技術科向合同預算科抄送技術方案等?？v向溝通和個人的理解偏差、著重程度不同、過程延誤等而形成信息漏斗，造成信息在流通過程中失真。如，技術科向勞務分包隊伍進行技術交底時常常與初衷存在偏差；而橫向溝通也因部門之間專業(yè)水平、組織性壁壘的存在等而缺乏信息通道。

按照亞當斯的公平理論，一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性，進而影響工作效率。而現(xiàn)在很多路橋企業(yè)吃大鍋飯的現(xiàn)象仍然嚴重，工資不開檔次，績效工資常停留在形式上，人情關、派系爭斗仍然存在，這都會在一定程度上降低組織的效率，弱化項目經(jīng)理部實現(xiàn)進度目標、質量目標、成本目標等的能力。究其原因，由于激勵機制、利益分配機制與調配機制的缺失，從而導致了效率問題。

形成合適的團隊機制，建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關系和工作，可以提高項目管理班子的成員和項目管理的合作效率。團隊建設得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應，否則，就容易現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面。應努力將個人目標同組織目標、個人目標同個人目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)組織最大限度的協(xié)同。

3 路橋施工項目管理組織的影響因素

3.1 復雜的工程任務以及工程外部環(huán)境

工程范圍廣、項目規(guī)模大、結構復雜的路橋項目，在進行施工項目組織管理時需要設置較大的職能部門，每個職能部門的分工要細化，同時要配備充足的人員來進行相關的施工以及管理等工作。另一方面工程項目外部環(huán)境直接影響項目管理組織模式的設計，具體包括在對職位和部門、項目管理組織的分工和協(xié)作方式、控制過程及計劃等方面。

3.2 項目經(jīng)理的經(jīng)驗和管理風格

項目經(jīng)理由企業(yè)法定代表人授權組織項目的施工管理活動，處于項目管理組織的核心地位，其在項目施工過程中起領導、管理、協(xié)調、決策、激勵等方面的作用，他的經(jīng)驗和管理風格，對項目管理組織的任務分工、管理職能、工作流程等制度設計及下屬管理人員的行為起著決定性的影響，直接影響項目管理組織目標的實現(xiàn)。

4 解決路橋施工項目組織管理問題的模式

4.1 路橋施工項目管理工區(qū)的設置

根據(jù)路橋工程特點的不同，在工區(qū)的設置上做了相應的明確規(guī)定。路橋施工項目一般是線形結構物，路橋施工的特點之一就是施工地點比較分散，這就導致施工管理工作進行的難度加大。往往需要對施工項目復雜的工程設置項目管理工區(qū)，除非是工程項目單一或者單純的路面工程合同段施工這兩種情況不需要設置管理工區(qū)。設置施工項目管理分區(qū)有利于對工程更加細致的統(tǒng)籌管理，按照施工區(qū)段來針對性的配置人員，這樣一來就減少了人員的流動性，同時也能夠提高對施工時間的利用率。

4.2 相關職能部門與工區(qū)之間的匹配模式

第一種模式：a.模式框架。設置具有預算、成本、合同、技術、施工等相關職能的工程部、質檢部、合同管理部、機務部、材料部、財務部、綜合辦公室等職能部門，工區(qū)與職能部門并列布置，接受職能部門的指導，工區(qū)純粹是一個施工生產(chǎn)單位，工區(qū)內再按項目的復雜程度及特點設置不同的施工隊伍。b.特點。職能部門將所有具有與特定活動相關的知識和技能的人安排在一起，當深度技能對于組織目標的實現(xiàn)至關重要，或者當組織需要通過縱向層級鏈進行控制和協(xié)調，以及當效率是成功的關鍵因素時，這種模式是最佳的模式。這種模式可以實現(xiàn)職能部門內部的效率最大化，有利于集中精力進行施工生產(chǎn)。第二種模式：a.模式框架。設立帶職能部門的工區(qū)，然后在相應的只能部門分區(qū)下面依據(jù)不同項目施工的難度以及特點去配置專業(yè)的施工隊伍，項目經(jīng)理部的一些職能部門也并入工區(qū)，成為一個類似事業(yè)部式的組織模式，項目經(jīng)理下的職能部門設合同管理及財務部門，對整個項目的資金計劃、調度、合同管理、預算控制等作統(tǒng)一安排，其他的職能部門并入工區(qū)。b.特點?？绮块T的溝通與協(xié)調有很好的效果，實現(xiàn)了跨職能的高度協(xié)調。這種模式使項目經(jīng)理的工作量大大減少，項目經(jīng)理可將部分精力集中于公司的工作，同時使工區(qū)內部的工作效率大幅提高。模式的比較：由于項目經(jīng)理傾向于集權，項目可用資源也較為有限，主要使用的仍然是第一種模式；但在一定條件下，第二種模式有更強的活力。

5 結語

在現(xiàn)有路橋項目施工過程中，由于項目經(jīng)側頃向于集權，項目可用資源也較為有限，主要使用的仍然是第一種模式；但在一定條件下，第二種模式有更強的活力。路橋施工項目有很強的地域特點和專業(yè)特征，從上述兩種項目管理組織模式的分析來看，不能確定哪一種組織模式更為合理，應該針對路橋施工項目情況的不同，選擇不同的組織模式。在實際的施工管理組織工作當中，要避免影響因素的不良影響，各個職能部門之間相互做好配合，將施工項目管理組織工作做好。

參考文獻：

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[3]羅建華，鄭樹榮等.路橋施工項目管理組織模式探討[J].交通企業(yè)管理，2016（8）

（作者單位：沈陽市新民路橋建設有限公司1

新民市公路建設運營服務處2

沈陽市城市管理大東綜合監(jiān)管中心3）