張濤 劉國樑

摘 要：隨著企業(yè)產品全系列覆蓋的戰(zhàn)略升級以及人們對產品多樣化、交付及時性的追求，品種繁雜、換型時間長成為每個工廠愈演愈烈的問題，本文通過應用6sigma DMAIC方法推行了快速換產項目，使得平均換型時間縮短48%，同時使得產品準時交付率和設備綜合利用率得到了一定程度的提升。

關鍵詞：快速換產 6Sigma DMAIC

一、項目背景

公司達到量產的零件有300多種，每月供給客戶的零件100-200種，每種零件的月需求是5-2000件，屬于典型的多品種小批量生產，需要頻繁換產。 過去2年內每月各臺設備換產時間900-1500小時，導致準時交付率低，欠單增多。同行競爭企業(yè)采用零點定位系統(tǒng)，平均4小時完成換型，有的公司甚至通過引入柔性生產線甚至實現(xiàn)了0換型時間。

二、 項目發(fā)起與總體實施流程

在公司領導的支持下，我們參加了6sigma黑帶培訓，并給公司培養(yǎng)了20多名綠帶，之后公司高層發(fā)起快速換產項目，項目的總體實施流程如下：

二、快速換產項目定義階段

在項目定義階段，首先需要制定項目章程，其次需要制定執(zhí)行計劃，分析當前的流程和分工，制定項目預算，最后要識別阻力并給出解決對策，下文重點介紹項目章程和項目阻力識別與對策：

1.制定項目章程

闡述項目的商業(yè)意義、改進機會、項目目標、項目范圍、項目計劃和團隊。其中項目范圍一定要明確，本項目的范圍是：

針對公司內部已量產一次以上的零件的生產切換；開始：具體設備加工上一種零件結束。結束：切換至目標零件，切出首個合格的零件。項目外：焊接類零件、試制零件、臨時轉移加工零件以及其他未量產零件的加工。 涉及部門：生產管理部、采購部、質量部、工藝部、供應鏈、財務部。

在項目團隊定義時需要注意項目發(fā)起人最好是公司總經理或CEO，否則后期項目很難推動。

2.項目阻力識別與對策

通常一個新的項目會發(fā)起多項變革，變革的結果又很多不確定性，所以我們需要管理變革，管理變革最重要的就是要識別出項目的潛在阻力，并且需要解決阻力問題，否則項目的結果不可控，本項目識別出的阻力和對應的解決措施如下：

三、快速換產項目測量階段

在項目測量階段，需要明確換產測量執(zhí)行圖，進行測量可操作性定義，制定測量計劃，進行數(shù)據(jù)收集并定義基線。下文重點介紹可操作定義和定義基線：

1.測量可操作定義

2.定義基線

在做每個項目之前我們需要跟發(fā)起人以及團隊成員明確改進點的現(xiàn)狀是什么？現(xiàn)狀統(tǒng)計分析結果就是基線，隨著項目的推進，原始狀態(tài)在不斷變化，在項目進行階段總結和匯報改進成果時我們需要跟項目基線進行對比來說明執(zhí)行項目改進的效果，所以定義好項目基線是尤為重要的。

四、快速換產項目分析階段

在分析階段需要進行問題調研和描述，常用的工具有頭腦風暴、名義小組技術，親和圖、普氏矩陣等，接下來需要做根本原因分析和驗證，常用的工具有魚骨圖，五個為什么等，下文重點介紹使用魚骨圖法進行根本原因分析。

從圖中可以看出，當前換型過程的主要制約因素是換型準備、零件檢驗和零件調整，其中換型準備排在首位占比35%，零件檢驗次之，占比32%，零件調整占比21%。所以后續(xù)我們需要集中精力解決這些主要制約因素。

五、快速換產項目改善階段

本階段主要工作是產生改進想法，設計改進方案并驗證，以及改進方案的溝通等，本文主要描述項目總體改進思路和上述主要影響因素的改進策略。

1.快速換產改進思路

1）通過作業(yè)層分類盡量將內部作業(yè)（不可并行的主流程）轉化為外部作業(yè)（可并行作業(yè)的流程）

2）盡量優(yōu)化內部作業(yè)時間。

3）盡量將外部作業(yè)并行，將其對內部作業(yè)的影響降到零。

2.換型準備的改進

本項目在公司內部成立了換產配送團隊，為換產操作者提前準備刀具、夾具、量具、作業(yè)指導書、待加工的坯料、工具及工位器具等來減少操作者自己找造成的停機等待。

六、快速換產項目控制階段

本階段主要工作是按照計劃運行方案，執(zhí)行階段總結，項目復制并進行總結和關閉。本項目按計劃完成后，使得平均換型時間縮短了48%，達到了項目預期目標30%，同時使得產品準時交付率和設備綜合利用率得到了一定程度的提升。

項目Ⅰ級收益（直接收益）94萬元，ⅡⅢ級收益580萬元。

參考文獻

[1]（美）詹姆斯 P.沃麥克（James P.Womack）/（英）丹尼爾 T.瓊斯（Daniel T.Jones）。精益思想[M]. 2011年5月