趙全義

（中平信息技術(shù)有限責(zé)任公司，河南省平頂山市，467000）

目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于增速放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的“三期疊加”特殊時(shí)期，國(guó)家通過(guò)推動(dòng)以“勞動(dòng)力、土地、資本、創(chuàng)新”為核心的供給側(cè)改革化解發(fā)展難題［1］。在新形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)的發(fā)展由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，由能源型向環(huán)保型轉(zhuǎn)變，由資源驅(qū)動(dòng)型向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變。作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)重要組成部分的機(jī)械制造業(yè)，必須積極做出調(diào)整，適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的新變化［2］?！吨袊?guó)制造2025》戰(zhàn)略大綱指出，新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合，正在引發(fā)影響深遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)變革，形成新的生產(chǎn)方式、產(chǎn)業(yè)形態(tài)、商業(yè)模式和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)［3］。國(guó)有煤機(jī)企業(yè)應(yīng)當(dāng)緊緊抓住行業(yè)大調(diào)整的有利時(shí)機(jī)，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管控模式、管理創(chuàng)新等方面大力改革，推動(dòng)國(guó)有煤機(jī)企業(yè)由實(shí)體驅(qū)動(dòng)向?qū)嶓w與資本雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)制修向創(chuàng)新智造發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，由項(xiàng)目直接投資向產(chǎn)權(quán)合作、兼并重組、項(xiàng)目融資、新興金融業(yè)務(wù)等多領(lǐng)域發(fā)展轉(zhuǎn)變。

1 大型國(guó)有煤機(jī)企業(yè)發(fā)展存在的問(wèn)題

平煤神馬機(jī)械裝備集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“裝備集團(tuán)”）是中國(guó)平煤神馬集團(tuán)全資子公司，注冊(cè)資本10.9億元，下轄15家專業(yè)化公司和4個(gè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)部，其中新三板上市企業(yè)3家，是集煤機(jī)裝備成套化、節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品系列化、礦用通用產(chǎn)品配套化、資本運(yùn)作與社會(huì)服務(wù)一體化的集團(tuán)公司。產(chǎn)品不僅涉及礦用“三機(jī)一架”等大型綜采綜掘設(shè)備，而且涵蓋膠帶、膠管、潤(rùn)滑油、LED綠色照明、節(jié)能防爆電氣等相關(guān)配套產(chǎn)品。年銷(xiāo)售收入已突破百億元，位列中國(guó)煤炭機(jī)械工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)前4名，為行業(yè)信用最高等級(jí)AAA級(jí)企業(yè)。裝備集團(tuán)科技研發(fā)實(shí)力雄厚，擁有1個(gè)省級(jí)技術(shù)中心、2個(gè)省級(jí)工程實(shí)驗(yàn)室、3家高新技術(shù)企業(yè)。

與傳統(tǒng)國(guó)有煤機(jī)企業(yè)相似，裝備集團(tuán)由中國(guó)平煤神馬集團(tuán)投資成立，設(shè)立之初主要承擔(dān)兩項(xiàng)職能：一是為煤炭生產(chǎn)提供機(jī)械產(chǎn)品和采掘材料；二是解決大集團(tuán)職工家屬的就業(yè)問(wèn)題，安置職工家屬。這種天生的職能基因給裝備集團(tuán)后續(xù)的發(fā)展帶來(lái)了不良影響。一方面，由于長(zhǎng)期面對(duì)大集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)，缺乏參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和壓力，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力差；另一方面，由于產(chǎn)權(quán)單一、機(jī)制體制陳舊、市場(chǎng)狹窄、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)缺乏、職工素質(zhì)不高等原因，導(dǎo)致企業(yè)缺乏積極向上的發(fā)展活力，管理人員思想落伍等。這些弊病集中表現(xiàn)在制度上、文化上、目標(biāo)上及領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)等方面。

圖1 裝備集團(tuán)發(fā)展制約因素分析圖

1.1 所有制形式多樣，產(chǎn)權(quán)控制層次多且不明晰

裝備集團(tuán)在實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展之前，下屬的單位除十幾家主體企業(yè)外，還包括40多家小型企業(yè)，單位總量達(dá)到63家。從所有制形式來(lái)看，這些企業(yè)既有國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，也有混合所有制企業(yè)、集體所有制企業(yè)，甚至包括全民所有制企業(yè)。從產(chǎn)權(quán)控制關(guān)系來(lái)看，其產(chǎn)權(quán)鏈條最長(zhǎng)可以達(dá)到5級(jí)。所有制形式多樣造成企業(yè)管控模式多樣，既增加了管控的難度，又不能將國(guó)有資本的優(yōu)勢(shì)與民營(yíng)資本的優(yōu)勢(shì)合理結(jié)合起來(lái)。產(chǎn)權(quán)鏈條過(guò)長(zhǎng)造成產(chǎn)權(quán)關(guān)系交叉混亂，致使企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、處置權(quán)混沌不清，不利于建立現(xiàn)代規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，不利于建立科學(xué)有效的制約監(jiān)督機(jī)制，不利于明晰企業(yè)內(nèi)外部不同人員的職責(zé)。另一方面，產(chǎn)權(quán)鏈條過(guò)長(zhǎng)降低了管控的靈活性和有效性，增加了管控成本，降低了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2 企業(yè)發(fā)展定位不清，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確

裝備集團(tuán)成立的主要目的之一，是為母集團(tuán)的煤炭生產(chǎn)提供相應(yīng)的裝備產(chǎn)品及機(jī)修服務(wù)。裝備集團(tuán)早期的發(fā)展，也緊緊圍繞這一目的確立企業(yè)定位，并積極根據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)的需要進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)。但隨著我國(guó)煤炭行業(yè)“黃金十年”的結(jié)束，母集團(tuán)的煤炭產(chǎn)業(yè)由擴(kuò)張式發(fā)展向穩(wěn)定收縮式發(fā)展轉(zhuǎn)變，內(nèi)部市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求也隨之大幅減少，裝備集團(tuán)面臨發(fā)展空間變窄、產(chǎn)能部分過(guò)剩等挑戰(zhàn)。在此背景下，裝備集團(tuán)并未及時(shí)調(diào)整企業(yè)定位和發(fā)展策略，仍將主要資源聚焦在穩(wěn)定內(nèi)部市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部挖潛等方面，造成企業(yè)發(fā)展?jié)u漸舉步維艱，不得不進(jìn)行改革，謀求轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。

1.3 企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)缺乏戰(zhàn)斗力，企業(yè)發(fā)展缺乏引領(lǐng)力

我國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人員的任用，天然具有行政管理色彩，干部管理缺乏靈活性和市場(chǎng)要素。企業(yè)的“一把手”基本是由行政任命產(chǎn)生，其專業(yè)特長(zhǎng)和管理經(jīng)驗(yàn)與企業(yè)的契合度往往不高。再加上以往國(guó)有企業(yè)的發(fā)展以穩(wěn)定為第一要?jiǎng)?wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往將主要管理的重心放在謀求穩(wěn)定上，“求穩(wěn)怕亂、甘居中游”。由于用人機(jī)制不靈活，中層管理人員上升的途徑和空間非常有限，由于看不到晉升的希望，工資待遇也很難因表現(xiàn)突出受到特殊照顧，工作的積極性逐步消失殆盡，大多處于應(yīng)付度日狀態(tài)。多種不利因素的疊加，造成企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)缺少凝聚力和戰(zhàn)斗力，不能真正帶領(lǐng)企業(yè)銳意進(jìn)取、穩(wěn)步發(fā)展。

1.4 企業(yè)文化缺乏昂揚(yáng)的凝聚力，企業(yè)發(fā)展缺乏推動(dòng)力

國(guó)有企業(yè)以穩(wěn)定為核心的發(fā)展觀念，不可避免地影響其用人機(jī)制和分配機(jī)制。如前所述，國(guó)有企業(yè)在干部的選拔和任用方面，除突出行政任命這一特色外，重傳統(tǒng)不重創(chuàng)新、重資歷不重能力、重提拔不重考績(jī)也是其用人的重要特征。受這些用人導(dǎo)向影響的絕不僅僅是管理人員，更包括廣大普通職工。在收入分配方面，平均主義、中庸主義成為主導(dǎo)思想。干多干少差別不大，干好干壞變化不大。職工干事創(chuàng)業(yè)、奮發(fā)進(jìn)取的工作積極性受到嚴(yán)重束縛。長(zhǎng)此以往，形成了人浮于事、應(yīng)付度日、人心渙散、事沒(méi)人干的企業(yè)文化，企業(yè)失去了向前發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力。

2 大型國(guó)有煤機(jī)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展研究及其具體實(shí)踐

2.1 順應(yīng)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，明確產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)方向

在系統(tǒng)分析自身優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，裝備集團(tuán)明確了以“互聯(lián)網(wǎng)+”和《中國(guó)制造2025》產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃為戰(zhàn)略引領(lǐng)，在推進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的基礎(chǔ)上，把培育發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略突破口，構(gòu)建以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)為支柱、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)為支撐、現(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)為輔助的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)格局。

2.1.1 通過(guò)項(xiàng)目建設(shè)重點(diǎn)打造現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍

圍繞項(xiàng)目建設(shè)，裝備集團(tuán)靈活采用以產(chǎn)品鏈為中心，集產(chǎn)品上下游于一體的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)建基于產(chǎn)品鏈為向心的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)羅盤(pán)，按照“保留主業(yè)、保持專業(yè)”的要求完善新建項(xiàng)目建設(shè)，按照“工匠”要求鍛造專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，充分發(fā)揮“人才就是第一生產(chǎn)力”作用。在干部選拔和薪酬分配方面進(jìn)行改革，建立了公開(kāi)、公平、公正的“三推一考”干部選拔制度，實(shí)施薪酬與公司效益、車(chē)間計(jì)劃、個(gè)人考核相掛鉤的分配辦法，調(diào)動(dòng)了干部員工的工作熱情，吸引了一批母集團(tuán)內(nèi)外部的優(yōu)秀人才，打造了一支綜合素質(zhì)較高、崗位技術(shù)過(guò)硬的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)隊(duì)伍。

2.1.2 爭(zhēng)取地方政府支持，充分利用政府和政策的推動(dòng)作用

當(dāng)前政府主導(dǎo)下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式尚未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，政府對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有決定性的影響。作為地方經(jīng)濟(jì)的重要拉動(dòng)力量，地方政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的支持力度一般很大。在轉(zhuǎn)型變革中，裝備集團(tuán)注重借助政府的力量推動(dòng)發(fā)展。在項(xiàng)目建設(shè)中，充分利用地方“推城進(jìn)園”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，新項(xiàng)目用地方面獲得了政府的大力支持，快速建立了機(jī)械裝備產(chǎn)業(yè)園。同時(shí)，在項(xiàng)目融資、稅收優(yōu)惠、員工安置等方面均得到了地方政府的支持。為裝備集團(tuán)開(kāi)展新項(xiàng)目建設(shè)、減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)提供了不可替代的助力。

2.1.3 借力現(xiàn)代資本市場(chǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供充足能量

資金是企業(yè)的血液，缺乏資金的企業(yè)就會(huì)體弱多病，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。在轉(zhuǎn)型變革中，項(xiàng)目建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、機(jī)構(gòu)改革等無(wú)一不需要大量資金。為拓寬融資渠道，降低融資成本，裝備集團(tuán)建立了以銀行貸款為基礎(chǔ)，以新三板上市、私募基金、PE投資等為新生主力的現(xiàn)代融資管理模式。裝備集團(tuán)按照上市規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)旗下發(fā)展前景好、經(jīng)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)上市。旗下的天工科技、天成環(huán)保和礦益膠管先后實(shí)現(xiàn)“新三板”掛牌，拓寬了企業(yè)的融資渠道，調(diào)整完善了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了企業(yè)的知名度和影響力。在證券市場(chǎng)獲得成功的同時(shí)，裝備集團(tuán)在私募基金合作、PE投資引入方面也成績(jī)斐然。融資管理的成功，使企業(yè)發(fā)展血?dú)獬溆?，?shí)現(xiàn)了跨越發(fā)展。

2.2 根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策要求，建立現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系

當(dāng)前以新能源、新業(yè)態(tài)、新科技為代表的知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)已成為趨勢(shì)。國(guó)有企業(yè)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程中，在明確戰(zhàn)略方向的前提下，必須充分考慮國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策要求，選準(zhǔn)戰(zhàn)略方向，找準(zhǔn)突破口。

2.2.1 鎖定綠色經(jīng)濟(jì)和智能制造方向

當(dāng)前環(huán)保形勢(shì)發(fā)展要求國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展不得以犧牲環(huán)境為代價(jià)，倒逼國(guó)內(nèi)制造企業(yè)提升設(shè)備、智力等資源投入，降低污染排放量，提高現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)效率［4］。裝備集團(tuán)結(jié)合煤炭企業(yè)的需要，將綠色礦山、智慧制造作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。將大型綜合化和智能化設(shè)備、環(huán)保節(jié)能設(shè)備、遠(yuǎn)程監(jiān)控設(shè)備、礦山治污設(shè)備、節(jié)能環(huán)保工程等作為企業(yè)主打產(chǎn)品。在這些產(chǎn)品的研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)等方面，給予資金、人員、技術(shù)、政策等傾斜，確保新產(chǎn)品、新服務(wù)迅速成為集團(tuán)的主業(yè)和新名片。

2.2.2 大力發(fā)展戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)

《中國(guó)制造2025》已明確提出，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展將聚集具有比較優(yōu)勢(shì)和發(fā)展?jié)摿Φ男履茉?、軌道交通、智能機(jī)器人、節(jié)能環(huán)保等十大產(chǎn)業(yè)［5］。國(guó)有企業(yè)作為掌握核心資源的第一方陣，必須以高度的責(zé)任感和市場(chǎng)敏感度第一時(shí)間進(jìn)場(chǎng)，搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)，提前完善市場(chǎng)布局。平煤神馬機(jī)械裝備集團(tuán)河南重機(jī)有限公司大力開(kāi)發(fā)環(huán)保設(shè)備，搶占礦山環(huán)保設(shè)備市場(chǎng)；平煤神馬機(jī)械裝備集團(tuán)河南電氣有限公司強(qiáng)力進(jìn)軍風(fēng)電和光伏發(fā)電設(shè)備市場(chǎng)；河南天成環(huán)?？萍脊煞萦邢薰敬罅Πl(fā)展環(huán)保與節(jié)能工程、環(huán)保與節(jié)能設(shè)備等新興環(huán)保服務(wù)和設(shè)備，并成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。裝備集團(tuán)這些骨干企業(yè)的崛起和發(fā)展，為集團(tuán)在新興產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占據(jù)了一席之地，為集團(tuán)的轉(zhuǎn)型發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。

2.3 由戰(zhàn)略管控向投資管控轉(zhuǎn)型，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管控體系

在目前國(guó)家大力推進(jìn)國(guó)有企業(yè)“瘦身健體”的背景下，裝備集團(tuán)通過(guò)流程再造重塑企業(yè)管控職能，創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)管控體系。

2.3.1 建立權(quán)責(zé)清晰的制約監(jiān)督機(jī)制

裝備集團(tuán)充分利用當(dāng)前國(guó)家加強(qiáng)黨建并將黨組織管理職能嵌入現(xiàn)代法人治理機(jī)構(gòu)的政策，按照《中華人民共和國(guó)公司法》要求創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)法人制度，完善黨建在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)體系的功能和作用。明晰董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)與權(quán)限，完善黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)體系職能，建立健全信息報(bào)告制度、日常工作流程、總結(jié)匯報(bào)制度、權(quán)責(zé)履職情況等，對(duì)相關(guān)人員落實(shí)責(zé)任追究。另外，在現(xiàn)行可操作條件下積極推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)，引入經(jīng)理述職制度，真正讓經(jīng)營(yíng)者在管理決策中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

2.3.2 建立高效運(yùn)作的行政決策流程

裝備集團(tuán)充分利用當(dāng)前國(guó)家大力開(kāi)展壓減企業(yè)層級(jí)和減少法人戶數(shù)工作的有利契機(jī)，按照宜控則控、宜參則參、一企一策、特例特辦的思路，以流程再造為手段，打破傳統(tǒng)的管理層級(jí)、企業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系等框架，通過(guò)同類產(chǎn)品業(yè)務(wù)管理主體整合、關(guān)聯(lián)配套業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)趨同重組、跨界延伸業(yè)務(wù)市場(chǎng)獨(dú)立發(fā)展等措施，采取清算注銷(xiāo)、吸收合并、優(yōu)化托管等靈活多樣的推進(jìn)方式減少企業(yè)戶數(shù)，進(jìn)一步完善以產(chǎn)權(quán)為紐帶的管控架構(gòu)，壓縮管理層級(jí)，減少法人數(shù)量。業(yè)務(wù)該整合的整合、該撤銷(xiāo)的撤銷(xiāo)，建立決策與執(zhí)行環(huán)節(jié)的直通模式，提高決策效率和質(zhì)量。在管理主體與經(jīng)營(yíng)實(shí)體之間建立計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等要素直線互通的管理羅盤(pán)，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營(yíng)信息總計(jì)、核心業(yè)務(wù)總控、關(guān)聯(lián)資源總調(diào)為表現(xiàn)形式的管理扁平化目標(biāo)。

2.4 堅(jiān)持以轉(zhuǎn)型升級(jí)為目標(biāo)導(dǎo)向，認(rèn)真做好基礎(chǔ)管理

國(guó)有企業(yè)特別是國(guó)有大型企業(yè)要在市場(chǎng)的大變革中立于不敗之地，必須結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，堅(jiān)持立足企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際及內(nèi)部資源特點(diǎn)，扎實(shí)做好基礎(chǔ)作業(yè)管理。

2.4.1 大力開(kāi)展管理現(xiàn)代化工程

在轉(zhuǎn)型變革中，裝備集團(tuán)以基礎(chǔ)管理為目標(biāo)，堅(jiān)持以全員參與、指標(biāo)明確、管理提升、持續(xù)改進(jìn)為原則，深入推進(jìn)制度管理標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范化、技術(shù)隊(duì)伍科學(xué)化、產(chǎn)品質(zhì)量精益化、成本管理精細(xì)化等子系統(tǒng)工程。通過(guò)建立規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，按照崗位責(zé)任要求，科學(xué)細(xì)分管理責(zé)任及內(nèi)容，修訂股東會(huì)、董事會(huì)管理決策內(nèi)容，制訂涉及生產(chǎn)體系、銷(xiāo)售體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系、財(cái)務(wù)資金管理體系等管理辦法，完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.4.2 大力開(kāi)展成本精細(xì)化工程

（1）認(rèn)真做好成本費(fèi)用控制。裝備集團(tuán)深入貫徹“少花一分錢(qián)、就增一分利”的成本管控理念，將費(fèi)用支出按其性質(zhì)分解落實(shí)到本單位歸口管理部門(mén)或責(zé)任人，突出抓好成本費(fèi)用的整體控制。在生產(chǎn)過(guò)程成本控制的過(guò)程中，注重優(yōu)化工藝路線，加強(qiáng)調(diào)度組織，降低無(wú)效投入，切實(shí)提升工作效率。在原材料成本控制方面，圍繞采購(gòu)、庫(kù)存費(fèi)用、生產(chǎn)消耗、回收利用4個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化招標(biāo)采購(gòu)程序和臺(tái)賬管理，嚴(yán)厲杜絕“跑冒滴漏”。對(duì)于生產(chǎn)急需物資要核定庫(kù)存保有量、訂貨量和訂貨時(shí)間；對(duì)于非生產(chǎn)急需物資要采用零庫(kù)存管理，即用即購(gòu)，或?qū)嵭泄?yīng)商代儲(chǔ)制度。

（2）認(rèn)真做好人力資源籌劃工作。裝備集團(tuán)為從根本上扭轉(zhuǎn)員工過(guò)去養(yǎng)成的懶散毛病，科學(xué)合理安排生產(chǎn)作業(yè)，加大清理不在崗、勞務(wù)派遣工力度，加強(qiáng)富余人員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。加強(qiáng)工資總額管理，對(duì)涉及技術(shù)標(biāo)兵、技術(shù)能手等應(yīng)當(dāng)提升的崗位津貼要貫徹落實(shí)到位；對(duì)涉及規(guī)定之外的其他擅立科目、擅發(fā)獎(jiǎng)金、帶帽工資等行為嚴(yán)厲懲戒。

（3）認(rèn)真做好管理費(fèi)用控制工作。破除費(fèi)用多、難、混、雜等弊病，堅(jiān)決落實(shí)絕對(duì)量控制原則。首先，堅(jiān)持以收定支、略有結(jié)余的資金管理原則，嚴(yán)格執(zhí)行資金集中管理。按照保民生、保穩(wěn)定的要求，統(tǒng)籌安排資金支付，最大限度地保證資金的有效、科學(xué)、平穩(wěn)支付。其次，加強(qiáng)材料預(yù)付款管理。非特殊情況，不得使用預(yù)付方式購(gòu)進(jìn)材料和貨物，已經(jīng)形成的預(yù)付賬款要盡快結(jié)算。再次，本著科學(xué)合理、節(jié)約有效原則，以企業(yè)增效為目的，加強(qiáng)4項(xiàng)費(fèi)用管理，認(rèn)真落實(shí)資金審批行為，堅(jiān)決杜絕支付一切不合理的費(fèi)用支出。最后，加強(qiáng)其他費(fèi)用支出管理。在用電管理方面，要科學(xué)合理安排生產(chǎn)班次和作業(yè)時(shí)間，降低生產(chǎn)用電；在設(shè)備、廠房利用方面，科學(xué)合理編制生產(chǎn)計(jì)劃，提高設(shè)備、廠房利用率；在稅費(fèi)管理方面，要合理避稅，降低稅費(fèi)支出。

2.4.3 大力開(kāi)展產(chǎn)品質(zhì)量化工程

首先，以產(chǎn)品質(zhì)量提升為目標(biāo)，堅(jiān)持以往積累的成功經(jīng)驗(yàn)，在貫徹產(chǎn)品至上、服務(wù)第一理念的基礎(chǔ)上，裝備集團(tuán)建立質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，配備專（兼）職質(zhì)量管理人員，制訂崗位職責(zé)，制訂明確的質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，打造有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制。其次，認(rèn)真貫徹開(kāi)展過(guò)程質(zhì)量控制。科學(xué)設(shè)置質(zhì)量控制點(diǎn)，在各單位內(nèi)部制訂原材料、過(guò)程（關(guān)鍵工序）、出廠檢驗(yàn)規(guī)程，做好各種檢驗(yàn)記錄，同時(shí)在單位內(nèi)部開(kāi)展群眾性質(zhì)量小組活動(dòng)，提高全員質(zhì)量意識(shí)。最后，堅(jiān)持以質(zhì)量效益為中心，切實(shí)分解生產(chǎn)作業(yè)流程，結(jié)合“采購(gòu)→加工→銷(xiāo)售”重點(diǎn)環(huán)節(jié)落實(shí)成本要素分解，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效費(fèi)比。

2.4.4 全力實(shí)施作業(yè)規(guī)范化工程

作業(yè)規(guī)范化是企業(yè)保證產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本費(fèi)用、規(guī)范企業(yè)管理的基礎(chǔ)。裝備集團(tuán)以人員管理、設(shè)備管理、材料管理、作業(yè)管理、環(huán)境管理為管控核心，以生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)為管控平臺(tái)，全力實(shí)施作業(yè)規(guī)范化工程，為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化管理打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。裝備集團(tuán)針對(duì)不同作業(yè)活動(dòng)，出臺(tái)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)施細(xì)則，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員進(jìn)行崗位描述并予以公布。在企業(yè)內(nèi)部，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，建立公司（事業(yè)部）、分廠（車(chē)間）、班組三級(jí)材料消耗定額管理體系，將材料消耗指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，并進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。將材料消耗指標(biāo)分解到車(chē)間班組，健全車(chē)間班組材料消耗核算臺(tái)賬，做好定額管理、原始記錄、計(jì)量驗(yàn)收等基礎(chǔ)工作，做到事事有記錄、考核有依據(jù)、計(jì)量有標(biāo)準(zhǔn)。