文/劉菲，中電建（北京）基金管理有限公司

DJ 公司為中央直屬國(guó)有企業(yè)，主要從事水利水電工程，為國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)貢獻(xiàn)力量。公司主要的職能部門由董事會(huì)辦公室、辦公廳、工程部、人力資源部、財(cái)務(wù)管理部、安全與環(huán)保部、投資管理部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部以及基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部等近 30 余個(gè)部門構(gòu)成，公司在中國(guó)各大區(qū)域設(shè)有 63 個(gè)全資子公司，8 個(gè)控股公司，1 個(gè)參股公司，在世界各國(guó)家設(shè)有 79 個(gè)駐外機(jī)構(gòu)。員工總數(shù)近 18 萬人。

DJ 公司目前人力資源仍然使用手工收集需求、處理業(yè)務(wù)、匯總數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)方式進(jìn)行。所有文件都使用紙質(zhì)方式進(jìn)行記錄和簽批，部分公司使用了 Excel 方式進(jìn)行電子化匯總，雖然一定程度上加快了業(yè)務(wù)辦理速度，但對(duì)于總部人員來數(shù)，處理各個(gè)公司電子化文檔數(shù)據(jù)仍然需要耗費(fèi)大量時(shí)間。從目前最突出的幾個(gè)業(yè)務(wù)來看，DJ公司面臨以下問題，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜、層級(jí)管理混亂；培訓(xùn)無序化、重復(fù)化；薪酬差異化；數(shù)據(jù)匯報(bào)效率低下四個(gè)突出問題。

針對(duì)上述突出問題，DJ 公司決定開發(fā)建設(shè)一套適合企業(yè)需求的人力資源管理系統(tǒng)。并重點(diǎn)從組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置、薪酬管理、培訓(xùn)管理、統(tǒng)計(jì)分析四個(gè)模塊進(jìn)行開發(fā)建設(shè)。如何進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)管理并保障系統(tǒng)建設(shè)的順利推進(jìn)，確保系統(tǒng)交付的有效性與及時(shí)性，是系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)問題。本文將把 DJ 公司的人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)作為一個(gè)項(xiàng)目，并從項(xiàng)目管理的角度進(jìn)行研究分析。

1 項(xiàng)目組織保障

1.1 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

組織保障是項(xiàng)目實(shí)施成敗的關(guān)鍵，是項(xiàng)目正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。只有建立合理規(guī)范有效的組織機(jī)構(gòu)，提供有力的組織保障，才能順利推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。DJ 公司高度重視人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下面由人力資源部與信息管理部共同牽頭組織人力資源管理系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)工作，同時(shí)聘請(qǐng)專業(yè)人員成立咨詢顧問質(zhì)量控制小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)控，系統(tǒng)開發(fā)公司成立開發(fā)小組與實(shí)施小組，最后支援小組是從各子企業(yè)抽調(diào)的人員，以上人員須了解各企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及管理目標(biāo)，同時(shí)具備一定的信息化知識(shí)水平。矩陣式的組織架構(gòu)目標(biāo)明確，責(zé)任清晰，資源可以有效利用，且工作靈活性較強(qiáng)。

1.2 項(xiàng)目人員職責(zé)劃分

根據(jù)上述組織機(jī)構(gòu)圖，將職責(zé)分配如下：

領(lǐng)導(dǎo)小組：由人力資源部、信息化管理部各分管領(lǐng)導(dǎo)及咨詢顧問和質(zhì)量管理專家組成，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量、進(jìn)度和成本的控制和管理。

人力資源部：項(xiàng)目具體的使用部門，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)過程，參與項(xiàng)目討論和決定，同時(shí)人力資源部副主任為本項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目過程的組織與協(xié)調(diào)工作；人力資源部下設(shè)支援小組：支援小組為各成員企業(yè)抽調(diào)的負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的支援人員，作為項(xiàng)目后備力量為其它小組提供技術(shù)指導(dǎo)和咨詢，在人力緊缺情況下提供機(jī)動(dòng)支援。

項(xiàng)目經(jīng)理：制定開發(fā)計(jì)劃制定正確計(jì)劃的前提是理解用戶需求，理解項(xiàng)目目標(biāo)。有全局觀和系統(tǒng)觀。組織實(shí)施組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)，有效調(diào)動(dòng)每個(gè)人的能力項(xiàng)項(xiàng)目控制監(jiān)控項(xiàng)目的運(yùn)行，積極預(yù)防問題的發(fā)生，糾正偏差。

信息化管理部：本項(xiàng)目與軟件開發(fā)公司的直接對(duì)接部門，是負(fù)責(zé)技術(shù)主要部門，下設(shè)需求分析小組、開發(fā)小組、實(shí)施小組，分別抽派人員至各個(gè)小組，負(fù)責(zé)與軟件開發(fā)工作溝通協(xié)調(diào)系統(tǒng)各過程事宜。其中需求開發(fā)小組負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)系統(tǒng)的需求調(diào)研及需求說明書的編制；開發(fā)小組根據(jù)需求調(diào)研的確認(rèn)結(jié)果，在成熟產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行定制開發(fā)，保證系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定、高效運(yùn)行；實(shí)施小組，按照實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)部署和用戶培訓(xùn)工作，其中又可以分為部署組合培訓(xùn)組。

咨詢顧問質(zhì)量控制小組：負(fù)責(zé) HR 軟件應(yīng)用的管理咨詢及 IT 規(guī)劃咨詢，該小組會(huì)派出多名質(zhì)量管理員，全程跟蹤監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)向質(zhì)量控制小組匯報(bào)，確保問題得到及時(shí)解決。

2 項(xiàng)目進(jìn)度管理

2.1 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制是項(xiàng)目管理特別是信息化項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。是項(xiàng)目是否能順利開展的首要因素，項(xiàng)目計(jì)劃的編制是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要項(xiàng)目小組全體成員的共同參與，要確保計(jì)劃編制的合理性、有效性，必須經(jīng)過各小組的多次反復(fù)討論，計(jì)劃的實(shí)際性往往是很多公司忽略的問題，很多公司為了趕工期，將計(jì)劃草草制定，忽略各項(xiàng)工作之間的聯(lián)系及完成先后關(guān)系，工期的判定也與實(shí)際相差較大，最后導(dǎo)致計(jì)劃偏差較大并且毫無可參考性，對(duì)工期的把控及實(shí)際工作造成不利影響。所以計(jì)劃的制定至關(guān)重要，本項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃編制方法采取了工作分解結(jié)構(gòu)法 WBS、工作列表法及甘特圖法，并動(dòng)員全體項(xiàng)目成員經(jīng)過反復(fù)討論論證逐步確定項(xiàng)目的范圍及所需時(shí)間，再根據(jù)所需時(shí)間編制項(xiàng)目工作計(jì)劃表，最終制定出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。

2.1.1 確定項(xiàng)目的目標(biāo)與范圍，繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖

項(xiàng)目范圍確定也就是項(xiàng)目管理中范圍管理的內(nèi)容，可以通過項(xiàng)目描述先確定項(xiàng)目的大致目標(biāo)和主要節(jié)點(diǎn)。如下表為項(xiàng)目描述表。

DJ 項(xiàng)目描述表

?

范圍管理的確定需要不斷討論和詳盡的研究，將整個(gè)系統(tǒng)逐步分解并與公司的需求相結(jié)合，相對(duì)比分析，明確功能的取舍及增加，保證系統(tǒng)的實(shí)用性和易操作性，為項(xiàng)目開發(fā)人員提供一個(gè)清晰的、有借鑒意義的系統(tǒng)框架，指導(dǎo)項(xiàng)目開發(fā)人員，為開發(fā)人員明確方向。項(xiàng)目范圍確定的最終結(jié)果就是系統(tǒng)的工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakd own-Structure-WBS）。

2.1.2 確定項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑和里程碑事件

工作計(jì)劃表使項(xiàng)目計(jì)劃更加清晰明了，工作計(jì)劃表中資源，可以將各項(xiàng)工作的職責(zé)劃分明確，分工到崗，到人，各部門各司其職，甘特圖中的任務(wù)及時(shí)間可以計(jì)算出從項(xiàng)目計(jì)劃到項(xiàng)目驗(yàn)收最短工期需要 76 天，工期進(jìn)度條可以看到需要較長(zhǎng)工期的幾項(xiàng)工作分別是系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測(cè)試，基本符合系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目中需求分析占 20-25%，設(shè)計(jì)占 20-25%，開發(fā)占 15%-20%，測(cè)試占 30%-40%的時(shí)間比例劃分，是一個(gè)比較合理的系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃安排，這可以有助于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)度的把控，幫助項(xiàng)目經(jīng)理掌握系統(tǒng)的具體進(jìn)展及關(guān)鍵事件節(jié)點(diǎn)，我們可以從甘特圖中的關(guān)鍵路徑項(xiàng)目的幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)也就是項(xiàng)目的里程碑時(shí)間。

里程碑事件：項(xiàng)目計(jì)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)環(huán)境分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測(cè)試、部署、運(yùn)行。如下表里程碑事件表：

里程碑事件表（單位：天）

2.2 項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤

項(xiàng)目進(jìn)度控制就是將整個(gè)項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行與執(zhí)行過程與計(jì)劃相比較，調(diào)整、糾正可能出現(xiàn)的偏差，使項(xiàng)目能按照項(xiàng)目計(jì)劃中的進(jìn)度要求及時(shí)間節(jié)點(diǎn)順利完成的一個(gè)過程型、動(dòng)態(tài)型管理工作，他貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程，是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的工作。

信息系統(tǒng)建設(shè)工作具有一個(gè)不可見性的特點(diǎn)，建設(shè)過程無法實(shí)際去監(jiān)控檢測(cè)，所以需要項(xiàng)目過程的留檔，留檔的具體做法就是將系統(tǒng)建設(shè)過程文檔化，對(duì)每個(gè)過程節(jié)點(diǎn)都形成文檔，用文檔記錄節(jié)點(diǎn)成果或是階段性成績(jī)，對(duì)文檔的跟蹤和必要的測(cè)試是項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤的主要做法。

2.2.1 建立系統(tǒng)進(jìn)度報(bào)告周期制，強(qiáng)化進(jìn)度責(zé)任制，形成進(jìn)度報(bào)告

以周為周期召開進(jìn)度報(bào)告會(huì)議，并強(qiáng)化進(jìn)度責(zé)任制，參與項(xiàng)目的每個(gè)小組都對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度負(fù)有責(zé)任，針對(duì)各小組所分配的工作，均須報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度；通過進(jìn)度報(bào)告會(huì)議機(jī)制，強(qiáng)化項(xiàng)目成員的進(jìn)度意識(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目各成員小組溝通，通過匯總各小組進(jìn)度報(bào)告后，在會(huì)議中向項(xiàng)目經(jīng)理及質(zhì)量管理員匯報(bào)，并將工作中遇到向會(huì)議陳述需求解決方案，特殊問題可以直接向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)，以確保問題的及時(shí)解決和進(jìn)度的把控。

2.2.2 對(duì)比分析與調(diào)整

將進(jìn)度報(bào)告與計(jì)劃對(duì)比，對(duì)比找到實(shí)際工作時(shí)間與計(jì)劃工作時(shí)間的差距，分析產(chǎn)生差距的問題根源，討論找到解決方法，確認(rèn)問題解決后實(shí)際工作計(jì)劃是否能按照計(jì)劃要求節(jié)點(diǎn)完成，如能在確定的時(shí)間內(nèi)完成整改，則確保工期的如期完成。如遇到不可抗力，無法按工期完成，則調(diào)整工作計(jì)劃，形成新的計(jì)劃。

3 項(xiàng)目質(zhì)量管理

項(xiàng)目質(zhì)量控制是檢驗(yàn)一個(gè)產(chǎn)品的屬性及使用價(jià)值是否符合用戶的需求，是否能夠達(dá)到用戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)準(zhǔn)包括功能、外觀、性能等。質(zhì)量管理包括制定質(zhì)量計(jì)劃、實(shí)施質(zhì)量保證及執(zhí)行質(zhì)量控制三部分。

3.1 項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃

3.1.1 確定質(zhì)量目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)開發(fā)過程的質(zhì)量管理，首先要確定質(zhì)量目標(biāo)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際需求及項(xiàng)目本身特點(diǎn)，確定質(zhì)量目標(biāo)，再根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)，分解細(xì)化至各項(xiàng)工作，確定各項(xiàng)目標(biāo)或是工作完成標(biāo)準(zhǔn)以支撐項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理組織咨詢顧問和質(zhì)量控制小組、人力資源部、信息化管理部一起討論確定項(xiàng)目總體目標(biāo)，并討論通過后向領(lǐng)導(dǎo)小組提請(qǐng)審議，審議通過后就可以確定項(xiàng)目總體目標(biāo)。如下：

項(xiàng)目總體目標(biāo)表

根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃總體目標(biāo)，分解形成項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)分解表，如下表：

項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)分解表

3.1.2 成立質(zhì)量小組

成立質(zhì)量小組，確定質(zhì)量小組成員的職責(zé)，是質(zhì)量保證的關(guān)鍵，質(zhì)量小組成員肩負(fù)著整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量保證工作。

3.2 項(xiàng)目質(zhì)量保證

質(zhì)量保證是用于有計(jì)劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)，確保項(xiàng)目中的所有必須過程滿足項(xiàng)目干系人的期望，質(zhì)量保證貫穿于項(xiàng)目所有的過程。在明確的質(zhì)量規(guī)劃目標(biāo)后，質(zhì)量保證組以該目標(biāo)為基礎(chǔ)，在項(xiàng)目組中展開質(zhì)量保證活動(dòng)。質(zhì)量保證組 QA 在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中定期評(píng)審和審核項(xiàng)目工作活動(dòng)及其工作產(chǎn)品，并通過《QA 周報(bào)》、《QA審計(jì)報(bào)告》等形式，就項(xiàng)目是否遵守已制定的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程向相關(guān)負(fù)責(zé)人反饋有關(guān)評(píng)審和審核的結(jié)果，以便使各負(fù)責(zé)人能夠及時(shí)的在項(xiàng)目過程中對(duì)偏差采取有效的防范和糾正措施，避免在項(xiàng)目管理中因?yàn)檫^程活動(dòng)中的問題而造成不必要的損失。

3.2.1 項(xiàng)目建設(shè)過程中的質(zhì)量保證

當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃制定初期，由質(zhì)量保證小組組織召開的項(xiàng)目計(jì)劃評(píng)審會(huì)，邀請(qǐng)公司技術(shù)專家、用戶以及項(xiàng)目組成員一起討論項(xiàng)目計(jì)劃的可行性，會(huì)議通常采用頭腦風(fēng)暴法，各抒己見，會(huì)后由指定的記錄員形成質(zhì)量記錄，發(fā)送給相關(guān)人員，對(duì)其計(jì)劃中不合理的地方進(jìn)行修改完善，并由質(zhì)量保證人員對(duì)其結(jié)果跟蹤，以確保項(xiàng)目計(jì)劃完整性、可行性，完善后的計(jì)劃交由配置管理人員進(jìn)行版本控制。

3.2.2 需求分析

需求分析階段，由質(zhì)量保證小組跟蹤檢測(cè)用戶提出的意見是否納入需求規(guī)格說明書，同時(shí)與用戶簽字確認(rèn)形成需求基線，交由配置管理員放入配置管理庫(kù)。

雖然盡早的邀請(qǐng)用戶參與，仍然避免不了項(xiàng)目進(jìn)行中用戶的需求變更請(qǐng)求。對(duì)于開發(fā)過程存在的需求變動(dòng)，我們要求用戶填寫變更申請(qǐng)單發(fā)送給項(xiàng)目配置管理員，再通過配置員轉(zhuǎn)交質(zhì)保小組，負(fù)責(zé)組織專家小組和項(xiàng)目組成員一起討論實(shí)施變更的可行性及實(shí)施后所帶來的影響，小的變更則直接記錄入變更記錄原因分析項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)欄，大的變更則需要形成正式的變更報(bào)告，無論那種變更都需要對(duì)相應(yīng)的文檔實(shí)施同步變更（包括需求規(guī)格說明書、詳細(xì)設(shè)計(jì)文、安裝手冊(cè)、操作手冊(cè)等）。但是對(duì)于無法實(shí)現(xiàn)或是變更會(huì)帶來巨大的影響而將導(dǎo)致進(jìn)度的延期，這時(shí)，我們將變更報(bào)告提交給用戶或邀請(qǐng)用戶進(jìn)行協(xié)調(diào)會(huì)議，討論變更取舍問題或是項(xiàng)目進(jìn)度變更問題。

決定變更之后，由項(xiàng)目經(jīng)理組織實(shí)施變更，測(cè)試人員檢測(cè)變更結(jié)果，而 QA 小組成員監(jiān)督變更實(shí)施過程并協(xié)助配置管理員對(duì)變更后的成果物進(jìn)行版本控制。變更實(shí)施完后，上線前還需要指定人員協(xié)助用戶一同測(cè)試并由用戶簽字后同意方可上線。

3.2.3 系統(tǒng)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量保證由 QA 小組組織技術(shù)專家、項(xiàng)目組設(shè)計(jì)人員、開發(fā)人員和測(cè)試人員對(duì)其設(shè)計(jì)文檔的評(píng)審，檢測(cè)設(shè)計(jì)文檔對(duì)其下一階段工作的可行性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中可能存在的錯(cuò)誤，降低項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)確保設(shè)計(jì)文檔能為開發(fā)人員、測(cè)試人員提供切實(shí)的指導(dǎo)。對(duì)于可復(fù)用的設(shè)計(jì)進(jìn)行提取作為公共庫(kù)設(shè)計(jì)和開發(fā)，提供項(xiàng)目組或整個(gè)公司重用。最后交由配置管理員進(jìn)行設(shè)計(jì)文檔的版本控制。

3.2.4 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)也就是代碼的生產(chǎn)過程。這里不僅包括代碼的產(chǎn)生，同時(shí)也包括測(cè)試用例的產(chǎn)生。針對(duì)上一階段提供詳細(xì)設(shè)計(jì)，程序員開始編碼并且調(diào)試程序，測(cè)試人員則根據(jù)設(shè)計(jì)進(jìn)行測(cè)試用例的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來的用例需要得到項(xiàng)目組成員認(rèn)可由項(xiàng)目經(jīng)理審核通過才能進(jìn)入配置庫(kù)。同時(shí)開發(fā)人員調(diào)試完程序提交測(cè)試人員進(jìn)行程序正確性檢測(cè)。