本社記者 王健

1999年9月22日，以“錦天城律師事務(wù)所成立”為標(biāo)題的一則豆腐塊大小的消息，靜靜地躺在上?！缎旅裢韴蟆芬粋€不起眼的小角落。

“沒有人知道錦天城的未來前景會怎么樣。”錦天城的創(chuàng)始合伙人黃仲蘭回憶起錦天城成立時的情景時感慨道。

20年稍縱即逝，錦天城已經(jīng)從一個只有45名律師的小所，迅速成長為國內(nèi)最具影響力、中國東南地區(qū)最大的律師事務(wù)所之一。

2700多名律師，30余億元創(chuàng)收，10個專業(yè)委員會，22家分所（包括中國香港分所和英國倫敦分所），這是錦天城2019年6月底交出的最新成績單。

一連串?dāng)?shù)字的背后，隱藏著怎樣的秘密？

管理體制——主任外聘制

“錦天城20年成功的一個重要原因是‘去中心化’?！卞\天城高級合伙人沈國權(quán)開門見山。

錦天城從合并成立的第一天起，全體合伙人在誰當(dāng)律師事務(wù)所主任的問題上，就已經(jīng)達(dá)成共識。

錦天城高級合伙人章曉洪在回顧錦天城這20年來走過的風(fēng)風(fēng)雨雨時，認(rèn)為錦天城之所以能取得目前的成績，一個最主要的原因就是，錦天城從1999年建所開始，一直堅持并在錦天城律所章程中規(guī)定了主任必須從外部聘請。

章曉洪表示，許多曾經(jīng)優(yōu)秀的律師事務(wù)所發(fā)展到一定程度后都走向了分裂，這對中國律師業(yè)的發(fā)展來說是個嚴(yán)重的損失。

“仔細(xì)研究此中緣由，我們會發(fā)現(xiàn)這些律所分裂的其中一個重要原因，是各個合伙人之間搶奪事務(wù)所主任的職位引致矛盾爆發(fā)?！闭聲院榉治稣f，“因為律師事務(wù)所主任往往有不少的權(quán)力和一定的光環(huán)，搶奪主任位子的過程中，經(jīng)常會導(dǎo)致合伙人之間的信任產(chǎn)生裂縫，最后可能導(dǎo)致一家優(yōu)秀的律師事務(wù)所走向了解體?！?/p>

章曉洪指出，錦天城的合伙人深知主任職位爭奪所帶來的危害，故在錦天城成立一開始就定下了規(guī)矩：事務(wù)所主任必須從外部聘請，而且事務(wù)所主任不從事律師業(yè)務(wù)。

錦天城20年來，共聘請了三位主任：史煥章先生、吳明德先生和顧功耘先生。三人都是德高望重的法律界前輩，為錦天城的發(fā)展都作出了重要的貢獻(xiàn)。

“由于這三位主任全部都是從外部聘請的，并且主任本身不允許從事律師業(yè)務(wù)。故錦天城主任的存在，不會與其他合伙人形成利益沖突。而且從外部聘請律師事務(wù)所主任，避免了律師事務(wù)所主任公私不分，將業(yè)務(wù)引流到自己團(tuán)隊。這在某種程度上，保證了錦天城的長治久安?！闭聲院檎f。

主任外聘制雖然在平衡錦天城各合伙人之間的利益關(guān)系上發(fā)揮了重要作用，但是由于史煥章主任在事務(wù)所的管理事務(wù)上相對比較超脫，主要工作仍然需要由合伙人自己做主，“輪值主席制”應(yīng)運而生。

>>管理總部聯(lián)席會議成員2019年合影留念 錦天城供圖

所謂的“輪值主席制”，是由全體合伙人會議選舉產(chǎn)生輪值主席。輪值主席主要負(fù)責(zé)召開合伙人會議，接待來訪，處理所內(nèi)日常事務(wù)等。起初輪值主席半年一輪，后來改為一年一輪。除輪值主席外，錦天城還成立了業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政人事、規(guī)則和公平協(xié)調(diào)五個委員會開展工作。

史煥章后來專門撰文對“輪值主席制”運行中暴露出來的問題進(jìn)行探討。他說，一是輪值主席是兼職的，一邊要做業(yè)務(wù)，一邊進(jìn)行管理，時間上、精力上都有矛盾，而且一個人決定一些問題也不妥當(dāng)。二是重大問題都由合伙人會議討論決定。由于對重大問題沒做界定，實際上是事無巨細(xì)都在合伙人會議上討論，結(jié)果造成合伙人會議頻繁召開。一兩個星期就要開一次，而且會議討論的時間也越來越長，有一次竟然開到凌晨三點多鐘，效率低下。

“律師事務(wù)所管理成了每個合伙人試錯的平臺，不利于發(fā)展，僅僅運行了一年多時間就剎住了。這種‘人治’的管理模式存在一定缺陷，不利于律所的穩(wěn)定、長遠(yuǎn)的規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展?！鄙驀鴻?quán)對“輪值主席制”深有感觸。

錦天城人決定改革這一管理模式。他們嘗試把現(xiàn)代企業(yè)管理模式引用到事務(wù)所管理中來。在這種情況下，由全體合伙人無記名投票產(chǎn)生的管委會、監(jiān)事會成員，代替原來的輪值主席，任期為兩年。

管委會成立后，合伙人會議大大減少，各合伙人最大的體會就是“工作效益得到極大的提升”。

沈國權(quán)介紹說：“重新選舉后，錦天城形成了主任、法定代表人不做業(yè)務(wù)，代表律師事務(wù)所形象，從宏觀方面協(xié)調(diào)指導(dǎo)推動事務(wù)所發(fā)展，管委會成員分頭管理五個委員會所屬領(lǐng)域事務(wù)的模式。這個模式一直延續(xù)到現(xiàn)在?！?/p>

分配機制——探索混合制

錦天城的管理與眾不同，其經(jīng)營同樣有獨特之處。而合伙人收入分配制度，則是其中最核心和關(guān)鍵的部分。

和所有的律師事務(wù)所一樣，在分配機制上，錦天城從成立的第一天起，就面臨著采用公司制還是提成制的爭議。

“由于錦天城是由錦聯(lián)、天和、長城三家律師事務(wù)所合并組成，在律所成立很長一段時間內(nèi)，律所內(nèi)部訴訟業(yè)務(wù)和非訴訟業(yè)務(wù)并存。有的律師做訴訟業(yè)務(wù)，有的律師做非訴業(yè)務(wù)，還有律師兩種業(yè)務(wù)都做。如果大家一個胃口吃這個飯，菜是沒有辦法燒好的?！鄙驀鴻?quán)說。

沈國權(quán)告訴記者，在收入分配制度上，“公司制”是根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)度進(jìn)行分配，涉及管理計點、資歷計點等多方面問題，而不是僅僅根據(jù)所謂的創(chuàng)收多少。因此，在實行公司制還是提成制問題上，合伙人之間矛盾非常大，每次都討論到很晚?！白龇窃V業(yè)務(wù)，尤其是一些做涉外業(yè)務(wù)的合伙人認(rèn)為，他們主要服務(wù)于高端市場，不能照搬其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分配方式，必須做到合理分配。做訴訟業(yè)務(wù)的律師則認(rèn)為，我首先要生存下去，要養(yǎng)活自己，不可能因為分配制度這個事情定不下來而影響甚至放棄業(yè)務(wù)?！?/p>

>>《民主與法制》周刊劉桂明總編輯一行與上海錦天城所執(zhí)委會委員進(jìn)行座談 張弛攝

錦天城創(chuàng)始合伙人史建三回憶，幾乎每次務(wù)虛會上都有合伙人提出，合伙人之間要簽“終身大合同”，將所有的客戶、業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來，實行計點計分的公司制分配模式，但最終均未達(dá)成一致意見。

因此，錦天城決定，擱置爭議，先把業(yè)務(wù)做上去，因為沒有市場的分量，就沒有話語權(quán)，也就沒有行業(yè)的品牌影響力。

沈國權(quán)介紹說：“我們不再在分配機制上爭，只要有利于事務(wù)所隊伍擴容的，有利于事務(wù)所團(tuán)結(jié)的就執(zhí)行，摸著石頭過河。原先我們所95%以上的是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在70%以上是做非訴業(yè)務(wù)，這是結(jié)構(gòu)調(diào)整。我們客戶的需求也在變化，原來找律師主要就是打官司，而不是現(xiàn)在的非訴法律服務(wù)。逐漸地，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，做非訴業(yè)務(wù)的不再做訴訟業(yè)務(wù)了，做訴訟業(yè)務(wù)的不做非訴業(yè)務(wù)了。由于非訴業(yè)務(wù)的特殊性，產(chǎn)生了一個個團(tuán)隊。小的團(tuán)隊五六個人，大的團(tuán)隊二三百人，這些團(tuán)隊的出現(xiàn)，構(gòu)建了錦天城走向規(guī)模所的雛形。”

最終，在分配機制上，錦天城形成了事務(wù)所對各合伙人進(jìn)行扁平化管理，各高級合伙人對下屬團(tuán)隊律師進(jìn)行垂直管理相結(jié)合的運行模式。

“事務(wù)所扣除統(tǒng)籌的管理費用和公共成本外，在分配制度上，只做原則性指導(dǎo)，實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，具體分配和風(fēng)險控制由各團(tuán)隊高級合伙人負(fù)責(zé)?！鄙驀鴻?quán)介紹說，“在錦天城內(nèi)部現(xiàn)在有非常專業(yè)的公司制的團(tuán)隊，也有的合伙人帶領(lǐng)的團(tuán)隊實行的是提成制的，還有公司制和提成制相結(jié)合的，我們稱之為‘混合制’?！?/p>

這種“混合制”的分配模式，極大地激活了錦天城人的活力，調(diào)動了錦天城人的工作熱情?！熬拖裎覀兏母镩_放一開始實行的土地承包到戶的感覺，大家干勁十足，每個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人目標(biāo)都很明確，我要把自己團(tuán)隊搞好，同時責(zé)任感也蠻強的，無論出現(xiàn)什么問題都愿意去解決?！鄙驀鴻?quán)說。

“一所多制”的利益分配模式，讓錦天城的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速走上了快車道。

分所模式——嘗試一體化

進(jìn)入21世紀(jì)，法律服務(wù)市場快速擴張。作為以上海本地為主要市場的錦天城，是否需要向全國發(fā)展，一直是困擾錦天城的難題。意見不統(tǒng)一帶來行動的遲緩。

在錦天城的擴張發(fā)展過程中，有一件事讓羅建榮律師終身難忘。

據(jù)羅建榮回憶，2000年年初，他和史建三律師、林建華律師〔被稱為錦天城“三建（劍）客”〕決定籌建錦天城的第一家分所——杭州分所。但是，籌建方案在提交合伙人會議審議時，由于擔(dān)心風(fēng)險太大，許多合伙人不同意由律所出資籌建杭州分所，這個方案一度被否決。

在他們?nèi)说膱猿窒?，作為變通，合伙人會議最終決議同意由他和史建三律師、林建華律師三名提案人自籌資金創(chuàng)辦杭州分所，風(fēng)險及盈虧由他們?nèi)顺袚?dān)。

在這種情形下，羅建榮等三人自籌資金，在杭州租賃了辦公場所，添置了辦公桌椅及臺式電腦。劉為平、姜叢華、章曉洪三位資深律師相繼加入了杭州分所，成為合伙人。

2000年11月，杭州分所正式開業(yè)。僅僅用了三年時間，創(chuàng)收就逼近千萬元大關(guān)。

杭州分所的“意外”成功，徹底破除了錦天城全體合伙人在“擴張”發(fā)展道路上的畏難情緒。2003年年底，合伙人會議表決決定，退還羅建榮等三人的墊資，收回杭州分所“經(jīng)營權(quán)”，納入律所統(tǒng)一管理。錦天城律所杭州分所終于“回家”。這標(biāo)志著錦天城走向全國的戰(zhàn)略，終于邁出了實質(zhì)性的一步。

史煥章主任后來回憶籌辦杭州分所的經(jīng)過時表示，當(dāng)初授權(quán)史建三、林建華、羅建榮三律師全權(quán)負(fù)責(zé)處理杭州分所事務(wù)，是為了避免合伙人中過多的爭論，也是為了先把分所建立起來，把如何辦好分所的路子摸熟悉，取得經(jīng)驗是很重要的。

自此，錦天城全體合伙人對跨省發(fā)展設(shè)立分所再無異議。錦天城杭州分所的模式開始被復(fù)制到全國其他地方。2004年，錦天城北京分所注冊成立。2005年，錦天城深圳分所注冊成立。

三家分所的成立，給錦天城帶來了新的問題?！翱偹c分所、分所與分所之間如何溝通，如何及時交流信息，如何業(yè)務(wù)合作，優(yōu)勢互補，現(xiàn)有的管理委員會體制很難解決上述問題。”史煥章回憶這段經(jīng)歷時指出。

為此，錦天城總所和分所合伙人多次協(xié)商，反復(fù)醞釀，最終統(tǒng)一了認(rèn)識。2007年，錦天城管理總部成立。

管理總部由總所和分所合伙人推選產(chǎn)生，下設(shè)聯(lián)席會議、執(zhí)行委員會、監(jiān)事會和管理運營部。聯(lián)席會議由總所執(zhí)委會全體委員和全體分所主任參加。每季度召開一次會議，商討全所有關(guān)事項。執(zhí)行委員會是事務(wù)所常設(shè)機構(gòu)，由11名委員組成，現(xiàn)任委員分別是顧功耘、沈國權(quán)、李憲英、張莉莉、郭重清、劉峰、裘索、劉炯、李和金、章曉洪和傅東輝。管理運營部成立較晚，其實也是一個探索成果。據(jù)管理運營總部蔡錦云總監(jiān)介紹，該部下設(shè)行政人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)宣傳、風(fēng)險控制、信息技術(shù)、律師學(xué)院共六個部門，負(fù)責(zé)事務(wù)所的日常運營。

管理總部運作以來，效果是好的，得到了全體合伙人的認(rèn)可。在這過程中，錦天城逐步形成了自己的分所模式。

在錦天城北京分所成立15周年慶祝會上，顧功耘主任分析了北京分所的四大特點：頂尖人才、特色業(yè)務(wù)、精細(xì)管理、凝聚心力。這些經(jīng)驗已經(jīng)為錦天城總所和其他分所借鑒和學(xué)習(xí)。

>>管理總部聯(lián)席會議 錦天城供圖

沈國權(quán)在總結(jié)錦天城的分所模式時說，錦天城的分所模式有三個特點：一是法律關(guān)系明確。錦天城所有20余家分所都不是獨立的法人，是分支機構(gòu)，共享錦天城品牌。全國一盤棋，所有分所的風(fēng)險都會影響到總所。二是定規(guī)劃謀發(fā)展。分所發(fā)展的平臺不是打造管理天才，這是個民主、包容的平臺。事務(wù)所的品牌不是和某個人聯(lián)系起來，而是一批優(yōu)秀人才聚集的平臺。這個平臺是合作共贏發(fā)展的，資源互補，達(dá)到實現(xiàn)自己理想和價值的平臺，是展示人生才華的舞臺，不是人來人往做流量的平臺。三是不搞“一刀切”的一體化。如果分支機構(gòu)全部由總部派人，在業(yè)務(wù)分配、盈利分配、成本處理和市場開拓等方面全部一體化、具體化管理，必然造成矛盾，不利于分所的發(fā)展。所以，在績效考核上，尊重各個分所的自主權(quán)和地方屬性，逐步把分所做成“連鎖經(jīng)營店”，實現(xiàn)品牌管理，逐步做到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化和風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)化。

在錦天城分所模式的指引下，錦天城在各省的分所如雨后春筍般地成立，不但蘇州、南京、成都、重慶、太原、青島、廈門、天津、濟南、合肥、鄭州、福州、南昌、西安、廣州、長春、武漢、烏魯木齊等國內(nèi)重點城市設(shè)有分所，而且還在中國香港、英國倫敦開設(shè)分所，并與香港史蒂文生黃律師事務(wù)所聯(lián)營，與英國鴻鵠國際律師事務(wù)所建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。繼走向全國之后，錦天城又吹響了向“國際一流大所”進(jìn)軍的號角。

20年崢嶸歲月，20年風(fēng)雨兼程，如今的錦天城無論從體量規(guī)模上，還是創(chuàng)收利潤上，都已經(jīng)發(fā)展成為一家成功的法律服務(wù)機構(gòu)。

盡管錦天城人謙虛地表示這一成績主要歸功于加入世貿(mào)組織后中國經(jīng)濟20年的飛速發(fā)展，但不可否認(rèn)的是，如果沒有錦天城人時刻保持著的探索、包容、創(chuàng)新和強烈的危機意識，就不會有錦天城今天的一路走來、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

或許，這才是錦天城成功的秘密。