關(guān)明生（淘課網(wǎng)董事長、阿里巴巴前首席人才官）：管理的效率與效力

效率和效力是兩種不同的管理方式，效率講等級、結(jié)構(gòu)、流程，需要人們按照規(guī)定做正確的事，得到可預(yù)期的結(jié)果；而效力講引導(dǎo)、隨機應(yīng)變，通過做正確的事得到意想不到的結(jié)果。這兩種方式并非是對立的，而是在企業(yè)發(fā)展過程中都需要用到的。

企業(yè)有兩種領(lǐng)導(dǎo)，一種就是馬云這樣的，叫做“領(lǐng)袖”；另一種就是像我這樣的，叫做“管理者”。管理者一般用效率多一點，而領(lǐng)袖幾乎只用到效力，所以在阿里內(nèi)部馬云是“阿里爸爸”，我是“阿里媽媽”，爸爸看到的是“今天很殘酷，明天也很殘酷，但后天很美好”，而媽媽則需要保證“今天和明天都有飯吃，大家不會‘死在今天或明天晚上”。

管理者計劃、組織、給標(biāo)準(zhǔn)、拿指標(biāo)、算比分，是做事的；領(lǐng)袖做的是長期目標(biāo)、給方向、引導(dǎo)、解放、建團(tuán)隊、言出必踐，是管人。

領(lǐng)袖需要突破的最大的瓶頸就是必須學(xué)會通過別人拿結(jié)果，比如老板是最好的銷售，但如果老板還是用做銷售的辦法去領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)就死定了。老板真正要做的是讓其他人都能成為最好的銷售，通過別人拿到自己想要的結(jié)果。

……

創(chuàng)始人就是找方向的，必須用效力而不是用效率找方向，找到后就要建系統(tǒng)，通過效率的方式來做規(guī)模化。而系統(tǒng)當(dāng)中很重要的一點就是要學(xué)會做預(yù)測，不是拍腦袋做預(yù)測，必須是來自一線的預(yù)測，而預(yù)測的目標(biāo)是為了預(yù)算。

吉姆·柯林斯（著名管理學(xué)者）：變與不變，區(qū)分價值觀、策略與做法

無論是否盈利，每個組織都不得不面臨一個令人絞盡腦汁的問題：什么應(yīng)該隨機應(yīng)變，什么應(yīng)該永遠(yuǎn)不變？這是一個把永恒不變的核心價值觀與具體的策略做法區(qū)分開來的問題。

核心價值觀永遠(yuǎn)都不應(yīng)改變，具體的策略和做法不應(yīng)停止改變。例如，學(xué)術(shù)機構(gòu)永恒不變的核心價值觀是自由求知。支持該核心價值觀的具體做法之一是終身教職制度。但有很多證據(jù)表明，終身教職制度可能需要改革或放棄，因為其不再能夠有效地服務(wù)于創(chuàng)立該制度的核心價值觀。

然而，如果我建議學(xué)術(shù)機構(gòu)認(rèn)真考慮改革終身教職制度，一般的學(xué)術(shù)機構(gòu)可能會回應(yīng)道：“絕不可能！這項建議違背了我們的核心價值觀。”這種拒絕源自未能區(qū)分核心價值觀與具體做法。無論這種混淆出自支持還是反對改革之人，也不論是有意還是無意，都抑制了相關(guān)辯論，無助于推進(jìn)改革。

各個組織常常固執(zhí)堅守的，不過是些習(xí)以為常的具體做法。結(jié)果，許多組織沒能及時改革應(yīng)該改變的具體做法，卻以核心價值觀的名義固守陳規(guī)舊制，實際上違背了真正的核心價值觀。

如果正確地秉持組織核心價值觀與宗旨，那么它們就應(yīng)該保持不變，而其他的一切，包括具體做法、策略、組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)、政策、流程等等，都應(yīng)該與時俱進(jìn)。