李浩

去年上市前，黃錚在接受財經(jīng)雜志專訪時，對各路質(zhì)疑給出了一個籠統(tǒng)而略帶情懷的答案：“長大了就不一樣了?！?/p>

過去一年中，財報里的拼多多確實在長大。

拼多多發(fā)布的2019年第二季度財報數(shù)據(jù)顯示，營收72.9億元，同比、環(huán)比都有大幅增長，平臺的訂單量、活躍買家、平均消費金額也保持漲勢，而虧損有收窄的跡象。

但蔡康永說過：長大也是一個掃興的過程。

拼多多的高成長和在資本市場呼風喚雨的能力，背后是一套完整的戰(zhàn)略三段論，這是4年來支撐公司發(fā)展的理論基礎(chǔ)。

第一階段，拼多多以拼單和低價為手段，將過剩產(chǎn)能（或者說是本應(yīng)淘汰的落后產(chǎn)能）與價格敏感型用戶形成速配，變現(xiàn)微信賦予的社交流量。

第二階段，把廣義社交沉淀為私域流量，通過進五環(huán)實現(xiàn)消費分層，向成熟會員體系過渡，遠景是迪士尼的文化IP+娛樂社交以及Costco的優(yōu)質(zhì)低價+薄利多銷。

第三階段，在圈定基礎(chǔ)用戶和鞏固定向發(fā)單能力之后，進行C2M反向定制，在局部形成自己控制的生產(chǎn)基地，進而左右上游產(chǎn)業(yè)鏈。

第一階段

目前的拼多多正走向第一階段的最高峰。

在這個階段，拼多多關(guān)注的是流量、用戶和訂單，也關(guān)注營收、GMV等財務(wù)指標，刻意忽略虧損、美譽度、品控等維度。

我們知道，低價拼單很適合在剛需走量單品上展示帶貨能力，沒有購物車的速購理念也有助于創(chuàng)造更多的訂單，這是事實。

但這個模式要求平臺向單品導入大量營銷資源，2018年拼多多全年銷售和營銷費用為134億元，同期的營收為131.2億元，幾乎持平，今年第二季度這類費用達到61.037億元，相比去年同比增長105%，比上季的48.893億元也有大幅增長，這就決定了拼多多雖然抑制了經(jīng)營費用的增長，卻無法阻止獲客成本的攀升。

拼多多的體系一直是逆時針運轉(zhuǎn)的，從創(chuàng)造爆款的角度來說，平臺更愿意給9.9元包郵的商品導流，但爆款越多，質(zhì)量升級的空間越小；從廣告收入來說，平臺隨時可以扶持下一個可心柔或植護，前提是后者有能力為更多的流量埋單；從品牌口碑的角度來說，平臺愿意補貼500元，賤賣蘋果正品，雖然會造成巨額虧損。

換句話說，這個階段的拼多多是依賴巨額營銷拉動增量的，諸如安信、中信、光大、國金等券商普遍估計，拼多多2019年的銷售和營銷費用會在220億？250億元，高出去年100億元左右，原因在此。

財報顯示，拼多多持有的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物為407億元，至少到目前為止，以補貼拉高單量的模式還沒有成為拼多多的負擔。

第二階段

到了第二階段，下沉市場有消費升級的趨勢，拼多多不能響應(yīng)這個變化，就撐不起可靠的會員體系，更別說罩住迪士尼或Costco的高光了。

這意味著拼多多要在平臺內(nèi)部進行用戶分層，從流量型產(chǎn)品向收入型業(yè)務(wù)過渡，可能的選擇包括亞馬遜的Prime、Costco和阿里的88vip權(quán)益。

亞馬遜Prime的本質(zhì)是通過補貼配送+倒貼內(nèi)容，推高人均消費金額（大致是普通用戶的一倍左右），同時間接提高用戶轉(zhuǎn)移到其他平臺的機會成本。

在Prime Day的熱銷榜單中確實也有紙杯、紙巾等一次性產(chǎn)品，但品牌依賴度更高，拼多多究竟是商品還是用戶先進五環(huán)，一直是個先有蛋、先有雞的問題。

黃崢的A計劃是通過導入流量的方式向某些邊緣化大品牌示好，比如前段時間與JVC的合作；B計劃是扶持1000家拼工廠升級，幫助代工廠打造自有品牌。

這可能有助于提升五環(huán)內(nèi)用戶的好感，也可能放大主流品牌的隔閡與疑慮。

Costco模式嚴重依賴成熟理性的用戶心智，而在中國低線城市，用戶更熟悉的是消費直減或返現(xiàn)而不是前置化的買票入場，阿里88vip的個性化和全生態(tài)消費體驗，打包了電商之外的諸多權(quán)益，這都是拼多多學不來的。

此外，在高訂單、少SKU和短爆發(fā)模式指導下，拼多多的選品策略無需關(guān)注品牌、質(zhì)量、多樣性和內(nèi)在價值屬性，只需要以大流量復制簡單的慣性消費記憶即可，這個套路簡單到讓拼多多忘記了它的復購成本其實很高。

拼多多越是描繪迪士尼+Costco的盛景，就越是依賴低價拼單模式所帶來的高增長業(yè)績平息各方質(zhì)疑，如何擺脫這種惡性循環(huán)才考驗拼多多的智慧。

第三階段

在第三階段，拼多多的訴求將變?yōu)槿绾畏€(wěn)定、持續(xù)、高效地贏利。答案是分兩步走，第一步以“拼工廠+新品牌”為藍本，打造自己控制的生產(chǎn)基地，通過規(guī)模化降低成本；第二步是在主流品牌中打入楔子，逐漸逆向控制上游產(chǎn)業(yè)鏈。

這意味著拼多多要講兩個迥然不同的故事。

對于那些有產(chǎn)能、沒品牌的代工廠，適用“新品牌計劃”，特別是那些為國際大品牌代工的企業(yè)，然而從第二季度財報看，拼多多營收、GMV和活躍用戶的高增速越來越難以維持，繼續(xù)以高獲客成本為有限的SKU沖量并不劃算，所以關(guān)鍵是品類擴張。

長遠來看，如果整個中國的產(chǎn)能消耗或庫存問題持續(xù)改善，拼多多有可能在上游產(chǎn)業(yè)鏈失去支持者，提前推動“新品牌計劃”，讓代工廠在大數(shù)據(jù)和算法指導下生產(chǎn)，既將它們捆綁在自己的利益鏈上，還可以對其他平臺的誘惑免疫。

對于主流品牌，拼多多的態(tài)度則有些曖昧且自我矛盾。

一方面，黃崢在電話會議上強調(diào)，拼多多不準備打造天貓式平臺，這并不意外，意外的是他的理由，要給所有品牌平等機會，換句話說，他不準備給主流品牌或大品牌任何額外照顧，哪怕能夠獲取溢價。

另一方面，拼多多又極度渴望借助這些品牌對營收進行結(jié)構(gòu)性改善，這對營收和贏利都至關(guān)重要，去年拼多多的平均客單價僅為42元，如果這個數(shù)據(jù)提高到主流電商的正常水平，對財報的美化將更加可觀。

所謂工廠直達、壓縮渠道成本在電商時代缺乏說服力，所以拼多多依賴的主要是反向定制，JVC智能電視是主打案例，當天賣了4000多臺，回籠資金400多萬元。

其實JVC作為一個消費品牌早就名存實亡，談不上用戶忠誠度，2017年深圳兆馳拿到了它的中國品牌授權(quán)，從代工到品牌，成功案例不多，富士康拿到夏普也是如履薄冰，兆馳憑著JVC打開市場的機會相當渺茫，拼多多幾乎是唯一的機會。

從成本上說，京東方入局讓液晶面板價格大降20%，但65寸4K屏的成本仍在220？250美元，以JVC 65寸1999元價格來說，可謂甘苦自知。

大多數(shù)主流品牌對于拼多多仍然表現(xiàn)出很強的排異性。因為這對于拼多多可能是品牌升級，對入駐品牌則是降級，除了一次性用品或某些快消品之外，對品牌依賴度較高的行業(yè)都不敢輕易嘗試。

股神巴菲特說過：“評價一項業(yè)務(wù)的唯一決定因素就是其定價能力?！边^去常用的手段主要是兩種：一是價格暗示，拼多多也用過，但有忽視價值和服務(wù)的傾向，并不同于Costco的量販模式；二是價格分割，通過獨立小包裝，讓用戶消費超出其購買力的產(chǎn)品，這個套路并不適合拼多多。

在拼多多模式中，主流品牌也難以注入服務(wù)資源，提升衍生消費源。

舉個例子，假如拼多多能夠以“合理價格”銷售Nespresso、Jura之類品牌的咖啡機，后者就會選擇與拼多多合作嗎？并不會。因為這意味著服務(wù)網(wǎng)絡(luò)必須下沉低線城市，咖啡豆和其他衍生品的二次消費也會受到影響，相當于間接推高總銷售成本。

拼多多的煩惱在于一個發(fā)展悖論，越是依賴低價拼單的高增長平息各方質(zhì)疑，距離進五環(huán)和品牌升級的愿景就越是遙不可及。