陳建華

摘要：目的：探討項目進度管理在醫(yī)院信息化建設(shè)中的應(yīng)用實踐。方法：以某三甲醫(yī)院門診流程再造項目為例，按照項目進度管理的方法論，應(yīng)用甘特圖、里程碑管理等工具技術(shù)，結(jié)合項目活動定義、活動排序、資源估算、歷時估算、制定進度計劃及進度控制等過程，圓滿完成項目建設(shè)任務(wù)。結(jié)果：實現(xiàn)醫(yī)院大型信息化建設(shè)項目的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理。結(jié)論：項目進度管理可有效控制實施進展，保障項目建設(shè)過程取得良好效果，提高信息化建設(shè)項目管理水平，具有重要的推廣和應(yīng)用價值。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院信息化;項目;進度;控制;管理

中圖分類號：R197.3;R319? ? ? ? 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-3044（2019）25-0003-03

Abstract： Objective： To explore the application practice of project schedule management in hospital information construction. Methods： Taking the outpatient process reengineering project of a top three hospital as an example， according to the methodology of project schedule management， application of Gantt chart， milestone management and other tool technologies， combined with project activity definition， activity sequencing， resource estimation， diachronic estimation， development of schedule and progress Control and other processes， successfully complete the project construction tasks. Results： To achieve standardized and standardized management of large-scale information construction projects in hospitals. Conclusion： Project schedule management can effectively control the progress of implementation， ensure the project construction process has achieved good results， and improve the management level of information construction projects， which has important promotion and application value.

Key words： hospital informationization; project; progress; control; management

1 引言

隨著醫(yī)院信息化建設(shè)的逐步深入，信息化項目越來越多，實施管理難度日益增大，部分醫(yī)院在具體實施管理過程中，采用直線職能型、矩陣型管理[1]，雖然取得了一定的效果。但是項目管理效率和力度都不夠理想，仍然存在項目整體管理弱化[2]，進度拖延[2-3]，工期延誤等現(xiàn)象[4]，導(dǎo)致項目不能按時交付。如何將項目管理知識體系（ProjectManagerment Body of Knowledge，PMBOK）中的進度管理引入醫(yī)院信息化建設(shè)項目的日常管理過程當(dāng)中，實現(xiàn)管理科學(xué)化，達到管理過程的高效、有序，從而按期完成任務(wù)交付目標(biāo)，具有重要的現(xiàn)實意義。

本文以某三甲綜合醫(yī)院門診流程再造項目為例，通過項目進度管理相關(guān)知識體系的應(yīng)用，結(jié)合項目實踐，闡述了信息系統(tǒng)項目進度管理中，活動內(nèi)容定義、活動排序、資源估算、歷時估算、制定項目進度計劃、進行項目進度風(fēng)險控制等方面的全部過程，利用甘特圖、里程碑等工具、技術(shù)的運用，提出了一些項目進度管理的常見問題和處理方法，并討論了項目進度控制的相關(guān)方案和成效。

2 某三甲醫(yī)院門診流程再造項目進度管理實踐

為了方便群眾就醫(yī)，減少患者不必要的排隊，改變“三長一短”[5]，提升就診服務(wù)。2017年，某醫(yī)院籌劃進行門診流程信息化再造，通過與銀行合作，采用PPP（Public-Private Partnership）模式，由銀行出資對醫(yī)院財務(wù)支付體系進行信息化改造，整合資源、人力和環(huán)境投入，對原有門診就診流程進行徹底的改進和革新，引入移動支付，整合醫(yī)保支付，重新設(shè)計面向患者服務(wù)的就診流程，達到縮短患者就診時間、提高門診工作效率、降低醫(yī)院服務(wù)成本，全面提高患者滿意度的目的。

項目總體預(yù)算1127萬，實際采購執(zhí)行1084.12萬，設(shè)計方案由軟件改造、功能升級和硬件系統(tǒng)集成兩大部分組成，包括現(xiàn)有醫(yī)院信息系統(tǒng)（Hospital Information System，HIS）中門診收費軟件的升級改造，醫(yī)技科室確費及后扣費系統(tǒng)的應(yīng)用，對賬平臺、短信平臺的上線，以及開發(fā)與醫(yī)保、居民健康卡等外部系統(tǒng)的接口等;硬件系統(tǒng)集成包括服務(wù)器系統(tǒng)集成，一體化自助設(shè)備（落地式自助一體機、壁掛式自助Mini機）的應(yīng)用，全院讀卡機具、掃碼墩及銀聯(lián)卡刷卡硬件設(shè)備的部署、調(diào)試等;還包括就診卡、醫(yī)保、居民健康卡的終端安全控制模塊（Purchase Secure Access Module，PSAM）等耗材。項目涉及七家供應(yīng)商，干系人眾多，管理難度巨大，特別是時間和功能交付要求嚴(yán)格，項目組采用軟件、接口研發(fā)與不同功能點同步試點推進的工作方案。運用項目進度和過程管理相關(guān)工具和技術(shù)方法，在計劃階段對項目進行合理分解，正確估算各個任務(wù)的工作量，制定詳細的進度計劃;在具體實施過程中對項目進度進行及時跟蹤和監(jiān)控，把握上線里程碑;控制項目變更，關(guān)注人力資源、供貨進度等薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)項目進度管理的有效控制和落實。

2.1 項目活動定義及排序

活動定義是指通過工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS），將項目工作分解為一系列更小、更易管理的活動，并將其識別、歸檔的過程。在項目建設(shè)過程中，首先調(diào)研、采集、分析門診流程再造項目的需求、定義項目實施范圍、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），列出項目活動定義清單。按分解原則，將項目劃分為三個階段：第一階段目標(biāo)完成門診預(yù)約制就醫(yī)、門診預(yù)付費就醫(yī)、日間手術(shù);第二階段主要完成自助機&POS的部署，掃碼付&對賬平臺的上線，統(tǒng)一短信平臺的實施;第三階段主要是住院部分（床旁服務(wù)）。進而，根據(jù)項目詳細調(diào)研，需求分析，詳細設(shè)計，研發(fā)測試，選擇試點運行及推廣五項任務(wù)，對各個子項目過程進行工作任務(wù)分解，最后，再按“二八”原則將單項任務(wù)分解到最底層的WBS工作包，形成項目進度管理的輸入《項目活動定義清單》，并采取列表型結(jié)構(gòu)文檔進行記錄（如表1）。

活動排序為識別與記錄項目活動間關(guān)系的過程。它通過分析項目活動之間存在的邏輯關(guān)系，確定活動的先后依賴順序。在具體的執(zhí)行過程中，我們根據(jù)活動定義清單，采用前導(dǎo)圖法（Precedence Diagramming Method，PDM）對活動進行分析排序，形成了項目計劃網(wǎng)絡(luò)圖，并檢驗活動定義清單中各活動的先后順序。

2.2 資源估算、歷時估算

活動資源估算活動是估算執(zhí)行各項活動所需的人員、物資、設(shè)備或用品的過程。它包括決定需要什么資源、資源的數(shù)量、何時使用資源執(zhí)行活動。在項目的實施過程中，由于經(jīng)驗參照值的欠缺，項目組要求乙方項目經(jīng)理采用基于其公司內(nèi)部項目管理歷史績效數(shù)據(jù)庫的參考估算。例如：在第一階段預(yù)約掛號建設(shè)中，調(diào)研分析，詳細設(shè)計，試點運行，推廣幾項任務(wù)，都可以查看公司的歷史績效數(shù)據(jù)庫，對比以前開發(fā)過的類似項目，再結(jié)合個人經(jīng)驗進行估算。

對于系統(tǒng)接口的研發(fā)、測試需要現(xiàn)場進行，工期則不好把握。在估算時，采用分別估算接口的工作量，然后再進行匯總的方法，將代碼行估算法和三點估算法相結(jié)合，然后再采用專家估算法，邀請乙方、第三方專家、顧問對項目所需的資源進行二次估算，形成各項工作包的活動資源需求表，進而匯總成為資源需求總表。

在估算工期時，我們還充分考慮了活動清單，資源需求，人員能力因素，以及環(huán)境因素和風(fēng)險因素對工期的影響，因此，在一些關(guān)鍵活動處必須預(yù)留一定的冗余時間以應(yīng)對風(fēng)險，對項目整體進度有了把握之后，項目組做了大致的估算： 第一階段建設(shè)2個月，第二階段建設(shè)3個月，第三階段建設(shè)1個月。

2.3 制定進度計劃

在分析了活動排序、資源需求、持續(xù)時間、進度制約因素之后，利用甘特圖繪制整個項目實施過程完整的進度計劃表（如表2），同時使用在活動排序中定義的項目劃網(wǎng)絡(luò)圖，采用關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method，CPM）進行了分析檢驗，用于指導(dǎo)整個項目實施進程。

項目進度計劃制定后，根據(jù)每個階段的工作，為項目設(shè)立了7個里程碑（如表3）。例如：在系統(tǒng)一期建設(shè)中，統(tǒng)一預(yù)約號源池、分時段預(yù)約，窗口預(yù)約，網(wǎng)上預(yù)約等與預(yù)約相關(guān)的業(yè)務(wù)交付都可視為一個里程碑。

2.4 進度控制

在實施過程中，根據(jù)項目進度計劃，結(jié)合項目組成員的特長，對團隊成員進行分類，按照團隊成員不同的能力進行分工，為每位項目組成員都分配具體的工作任務(wù)，責(zé)任到組，責(zé)任到人，形成項目責(zé)任矩陣。（如表4）

在項目進度執(zhí)行計劃過程中，要特別注意關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，找出影響整個項目交付的“畔腳石”，通過制定項目周實施進度管控表等方式，落實具體工作。例如：該項目在第二階段建設(shè)過程中的接口開發(fā)任務(wù)，既是關(guān)鍵活動又是薄弱環(huán)節(jié)，面臨很多技術(shù)難關(guān)。對此，除了要求公司總部在技術(shù)難度相對大的部分安排經(jīng)驗豐富的工程師，還在接口開發(fā)調(diào)研階段，同步組織多場視頻會議等，邀請其他工作組成員以及公司內(nèi)部產(chǎn)品實施專家，共同討論技術(shù)細節(jié)，對于現(xiàn)場人員確實無法解決的問題，則由公司專家解決，不至于因為某一個技術(shù)細節(jié)而影響整個工程進度。同時，還要求公司及時供應(yīng)項目在各階段所需的人力、物力資源，為項目實施提供良好的環(huán)境，并且通過合理調(diào)度，協(xié)調(diào)項目各方面的資源，保證項目均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體進度動態(tài)平衡。

3 討論

該項目于2019年4月19日上線最后一個里程碑，基本實現(xiàn)了項目建設(shè)所有的功能，在使用過程中，運行穩(wěn)定，效果良好，窗口掃碼付每日占比超過門診收費總金額的23%，自助設(shè)備的使用率超過64%，大大減輕了窗口工作壓力，特別是自助機具的投入使用，既方便了患者繳費，又降低了醫(yī)院運行成本，移動支付的引入，為患者提供了更為便捷的支付渠道，使該院患者支付流程向前邁進了堅實的一步，走在了全省改善患者醫(yī)療服務(wù)行動計劃工作的前列。項目建設(shè)的成功，很大程度上歸功于在項目實施各階段過程中對項目進度的有效管理和控制。主要有：

⑴建立項目協(xié)調(diào)機制，所有項目干系人統(tǒng)一管理。在項目建設(shè)開始前，院方與相關(guān)干系人共同成立項目實施領(lǐng)導(dǎo)小組和實施工作組，將主要行政職能科室和乙方項目實施團隊納入統(tǒng)一管理，明確各方職責(zé)分工，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、溝通，建立項目周例會制度，形成項目管理周報和周計劃，在重要流程的制定、變更、調(diào)整過程中，組織業(yè)務(wù)科室相關(guān)工作人員與項目組“頭腦風(fēng)暴”，在項目建設(shè)范圍內(nèi)達成一致意見，確保項目溝通順暢。

⑵項目進度計劃編制多方參與和認(rèn)同。在項目進度計劃的編制過程中，由甲方項目經(jīng)理牽頭，相關(guān)干系人和院方職能科室負(fù)責(zé)人共同參與，科學(xué)研判，合理評估，聽取所有項目實施成員的意見和建議，避免具體工作人員對項目計劃知之甚少，甚至不了解的現(xiàn)象，提高全員重視程度，減少因小群體意識造成項目銜接錯位，小群體工作滯后而影響整個項目進度計劃的風(fēng)險。

⑶嚴(yán)格控制項目進度風(fēng)險。在項目實施過程中，及時識別項目進度管理的各種風(fēng)險，并進行評估和定性、定量分析，制定風(fēng)險應(yīng)對策略，將各種風(fēng)險消除在“萌芽”階段，完善風(fēng)險監(jiān)控手段，由技術(shù)顧問專人負(fù)責(zé)對風(fēng)險進行管控，并在例會和周報中進行通報。

⑷合理控制項目范圍和變更。項目的建設(shè)范圍蔓延和變更控制對項目進度管理影響巨大，梳理完整的項目建設(shè)范圍，確定項目實施邊界，控制建設(shè)范圍蔓延會減少不必要的時間和資源浪費;合理控制項目變更，及時進行變更評估、決策、執(zhí)行、驗證，既保障院方建設(shè)需求的滿足，又不能因變更造成項目建設(shè)進度的延誤。

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