李輝

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要內容，它影響民營企業(yè)的商業(yè)能力、管理能力和創(chuàng)新能力，最后體現(xiàn)為具體的競爭力。而在信息不完全的條件下，企業(yè)需要形成某種“文化”來彌補正式制度的不足。它是一種特殊的社會資本，即企業(yè)文化資本。企業(yè)文化資本的本質在于形成一種互信與合作的氛圍。

一、引言

近年來，學術界開始重視民營企業(yè)的企業(yè)文化的研究，民營企業(yè)如何做大做強，如何避免四分五裂，如何構筑民營企業(yè)長壽長青的根基，既是我國民營企業(yè)發(fā)展的客觀要求，也是擺在理論工作者面前的迫切任務。

從現(xiàn)有的文獻來看，學術界對民營企業(yè)文化的研究，更側重于民營企業(yè)文化的內容以及對成功民營企業(yè)的企業(yè)文化進行個案研究，缺乏從整體上研究民營企業(yè)文化，而且對企業(yè)文化如何影響民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的機理、民營企業(yè)如何做大做強、民營企業(yè)如何通過企業(yè)文化培育來增強核心競爭力進行研究的較少。本文基于經濟學、管理學與社會學的基礎，通過分析我國民營企業(yè)發(fā)展中的文化障礙，得出其對策。

二、我國民營企業(yè)發(fā)展中存在的文化障礙

（一）不重視企業(yè)文化資本的培育與積累

從社會資本的角度來看，企業(yè)文化作為一種特殊的社會資本，盡管其投資不能直接帶來經濟效益，但是企業(yè)文化資本具有獲利性，其投資能夠帶來經濟效益，而且其收益具有時效性。同時一個企業(yè)的企業(yè)文化資本雄厚與否，要靠長期的積累，而不是等到企業(yè)做大了以后再進行企業(yè)文化資本投資。

（二）對企業(yè)文化核心競爭力的認識嚴重不足

根據(jù)中國企業(yè)家調查系統(tǒng)組所做的“中國企業(yè)經營者問卷跟蹤調查”，結果顯示：只有17.4%的企業(yè)經營者認為企業(yè)核心競爭力主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上，80%以上的經營者都將此歸之于市場營銷能力、經營組織能力、戰(zhàn)略決策能力、生產制造能力和研發(fā)能力等。民營企業(yè)對企業(yè)文化核心競爭力的認識不足，其主要原因有以下幾個方面：

1.對企業(yè)文化的認識還存在誤區(qū)。主要表現(xiàn)在：首先是把企業(yè)文化簡單化、表面化。一些民營企業(yè)把企業(yè)文化等同于文體活動，還有一些民營企業(yè)把企業(yè)文化等同于企業(yè)形象塑造，卻不注重企業(yè)精神文化的建設，不注重用企業(yè)的核心價值觀來整合員工個人的價值觀。

2.價值觀模糊。盡管許多民營企業(yè)也很重視企業(yè)文化的建設，尤其是精神文化的建設，但一些民營企業(yè)沒有確立正確的價值觀，尤其是核心價值觀。還有一些民營企業(yè)雖有自己的價值觀，但卻在企業(yè)快速發(fā)展時期，隨意更改經營理念和核心價值觀，不顧自身的實力、條件和市場需求，任意擴大經營范圍，拉長戰(zhàn)線。

3.企業(yè)倫理道德被忽視。許多中小民營企業(yè)對企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的倫理問題重視不夠，少數(shù)民營企業(yè)甚至超越了道德和法律的“警戒線”。

（三）傳統(tǒng)文化資本存在缺陷

1.缺乏社會信任

中國民營企業(yè)尤其是家族企業(yè)的人際關系是以血緣的遠近來決定關系的親疏，血緣越近，其信任程度越高。這種信任關系對創(chuàng)業(yè)初期民營企業(yè)的發(fā)展是極為有利的。主要是因為家族企業(yè)所能獲得的信任資源主要局限于血緣、親緣、泛血緣關系，而從血緣、親緣、泛血緣關系以外獲得的信任資源則較少，也較難。

2.傳統(tǒng)的“分家”觀念根深蒂固

近些年來，中國民營企業(yè)出現(xiàn)了一股分家的浪潮。民營企業(yè)為什么不易做大，做大了便容易就分家，對此有多種解釋，一般認為是民營企業(yè)產權關系模糊所致。的確，我國的民營企業(yè)自創(chuàng)業(yè)開始產權關系就是模糊的。

3.過于順從傳統(tǒng)文化而抑制創(chuàng)新

由于傳統(tǒng)文化根深蒂固，導致民營企業(yè)中創(chuàng)新意識不足。傳統(tǒng)的儒家思想兩千年來不斷強化等級意識與順從意識。另外，中國傳統(tǒng)的農耕方式伴生了中國人對土地的依附性、性格上內守、謙和、不喜歡冒險，也強化了順從意識。從企業(yè)角度來看，順從意識有利于企業(yè)內部等級秩序的維護，有利于決策執(zhí)行和制度的貫徹落實，形成一致的行動，但它卻不利于個人個性的表現(xiàn)和個人能力的發(fā)揮，易形成“一言堂”和長官意識。從而導致人們形成不敢冒尖、不敢突破，“知足常樂”的心理，使創(chuàng)新火花常常窒息于“搖籃”之中。

三、民營企業(yè)發(fā)展的文化對策

（一）加強制度建設改造傳統(tǒng)文化觀念

盡管一些大型的民營企業(yè)己經注意到制度建設的重要性，但從總體來說，我國民營企業(yè)的制度建設還是很落后的，制度不健全或者有制度不能很好執(zhí)行的現(xiàn)象比比皆是。這極大地影響著企業(yè)文化功能的發(fā)揮。從新制度經濟學的角度來看，企業(yè)制度屬于正式制度，而企業(yè)文化屬于非正式制度，企業(yè)秩序的建立和維護靠的是企業(yè)制度和企業(yè)文化的共同作用。二者相輔相成，共同調節(jié)員工的行為。因此，即使企業(yè)制度制定得很完善，也不能代替企業(yè)文化。任何企業(yè)制度作用的有效發(fā)揮，都離不開企業(yè)文化的輔助作用。但是，企業(yè)文化功能的有效發(fā)揮，也依賴于企業(yè)制度的支撐，離開了企業(yè)制度，企業(yè)文化的作用也就軟弱無力，因此，民營企業(yè)加強企業(yè)制度建設，一方面要使企業(yè)制度體現(xiàn)企業(yè)員工共同的價值觀，另一方面，要使企業(yè)的價值觀內化為員工共同的思維方式，把企業(yè)員工共同的意志沉淀為員工的習慣，從而化為有效的約束力。

（二）淡化家族經營

家族經營有其優(yōu)勢，不能盲目貶斥，但是，家族經營容易導致企業(yè)內部形成各種小群體，不利于企業(yè)內部員工的團結協(xié)作。同時由于傳統(tǒng)的“分家”觀念和封侯意識作祟，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，容易出現(xiàn)“分家”現(xiàn)象，因此，如果說家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模較小，要靠家族經營的話，那么，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，要逐漸淡化家族經營。淡化家族經營有多種方式，人們普遍認為，采用“空降方式”引入職業(yè)經理是淡化家族經營的最好方式，但是，這種方式要確實有效地發(fā)揮作用，必須有個先決條件，那就是家族成員要退出家族企業(yè)的管理層，尤其是民營企業(yè)家要開明，而更為重要的是，民營企業(yè)的家族意識要逐漸淡化，才能容納和接受非家族成員。其實，分家也是淡化家族經營的一種方式。但問題是，依靠分家來淡化家族經營，代價可能太高。還有一點很重要的是，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就要明晰產權，即使是親兄弟也要明算賬，以免為日后的發(fā)展埋下隱患。