葉志娟

A公司始建于1907年，是一家綜合性的食品工業(yè)企業(yè)。近十年來，A公司處于外部業(yè)務板塊拓展、內部管理體系升級的戰(zhàn)略轉型期。中層管理人員是轉型的核心力量，其效能的發(fā)揮對于企業(yè)至關重要。本文就其中層管理人員績效管理指標體系現狀進行深度剖析，發(fā)現諸如績效管理目標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)、工作分析缺失導致職責不清、績效指標欠系統(tǒng)且缺乏引導性和激勵性、指標制定缺乏溝通等問題。針對發(fā)現的問題，在戰(zhàn)略分解、工作分析、流程梳理的基礎上，設計出適用于A公司中層管理人員的績效指標體系。旨在促進企業(yè)持續(xù)改進，提升企業(yè)核心能力，最終實現戰(zhàn)略目標和中層管理人員職業(yè)發(fā)展的目標。

一、A公司中層管理人員績效指標體系問題分析

1.A公司中層管理人員的主要職責。A公司中層管理人員的主要職責來源于兩個方面，一是管理工作，二是專業(yè)工作。以品質管理部為例，其中層管理人員的主要職責如下。經理崗位主要職責：原輔料標準制定及驗收、生產過程質量控制、成品質量檢驗、供應商管理、體系建設、部門管理;副經理崗位主要職責（包裝容器）：包裝容器供應商管理、包裝容器標準制定及驗收、商標版面核對;副經理（工藝標準）崗位主要職責：工藝技術文件管理、產品標簽管理、BOM表管理、包材實驗室管理;經理助理（實驗室）崗位主要職責：質量控制監(jiān)督管理、實驗室日常管理、安全管理;經理助理（現場工藝）崗位主要職責：原輔料驗收管理、車間現場巡檢、投訴處理;經理助理（企標、體標）崗位主要職責：企業(yè)標準編制/修訂、CNAS體系建立和維護、體系管理、微生物實驗室監(jiān)管、單證管理。

2.A司中層管理人員的特點。①職責變化較快，存在因人設崗及職責隨人走的現象。A公司前二十多年屬于穩(wěn)定發(fā)展期，從產品到市場到管理人員，幾乎沒有太多變化。近年來，隨著業(yè)務板塊的拓展和管理人員的更新?lián)Q代，各項管理職能和業(yè)務流程需要重新梳理，制定標準并進一步優(yōu)化升級。故而組織結構及相應管理人員的調整比較頻繁。②技術人才充當管理人才。公司長期以來，晉升通道比較單一，基本只有管理職級，近年來才開始設計技術專業(yè)職級。因此，中層管理人員中存在不少專業(yè)技術人才，有些連管理職能都沒有。③整體管理勝任能力偏弱。部門負責人存在兼職現象，即存在1人負責兩個部門的現象，還有8人為副職主持工作，占部門負責人的40%。企業(yè)在上一屆管理人員上崗到2010年這二十多年間幾乎沒有培養(yǎng)出管理儲備人才，也沒有相應的機制。導致中層管理人員接班倉促，勝任力還不足時便需要硬拔到崗位上歷練。

3.A公司中層管理人員績效指標體系存在的問題。①績效指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。A公司戰(zhàn)略目標的確認和分解、各部門重點工作的確認反饋基本是缺失的。各部門主要根據經濟指標的指向、慣性的職能或業(yè)務、領導交辦的階段性業(yè)務開展工作。②崗位指標及能力指標缺失。部門負責人只有部門KPI，沒有崗位KPI;副職和助理的崗位KPI也只是具體的重點工作，另外有部分扣分項的行為指標?？冃е笜说闹饕獊碓闯藨?zhàn)略目標，就是崗位職責和關鍵流程，而A公司轉型升級配套的工作分析、崗位職責梳理和關鍵流程優(yōu)化還未能完善，致使只能以工作任務代替崗位KPI，使得績效管理指標體系的科學性大打折扣。另外，整個指標體系沒有能力評價和發(fā)展方面的指標。中層管理人員是企業(yè)管理的核心，其管理能力直接關系到企業(yè)的核心能力。不關注能力的培養(yǎng)和過程的監(jiān)控，業(yè)績結果自然不會盡如人意。③缺乏明確一致的評價標準，評價主觀性強。副職和助理的月度重點工作，從項目的確定、評價標準的制定和評價實施都由部門主管實施，主觀性強，不同部門主管的能力、要求各不相同;另外，任務分配難易程度跟員工能力相關，而考核只是以完成率來評價，對于員工能力或任務難易程度沒有評價和區(qū)分?？赡軙霈F部門主管越嚴格、要求越高，或員工能力越強、所領任務難度越大，則任務完成越會出現問題，績效考核得分會越低的現象。

二、A公司中層管理人員績效指標體系改進方案

1.績效指標體系改進的思路。通過對A公司運營情況及中層管理人員績效管理現狀的深入了解分析，在戰(zhàn)略梳理、關鍵流程分析、工作分析的基礎上，建立切實可行的績效指標體系。新方案針對現行績效指標體系中存在的問題進行了系統(tǒng)的改進。具體思路如圖所示。

2.績效指標體系的構建。①應用平衡計分卡的思路確立企業(yè)戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素。A公司愿景：舉德商旗、走品質路、做百年企業(yè)，成為中國優(yōu)秀的、深得客戶信賴的綜合性食品企業(yè)。使命：傳承百年民族產業(yè)及古法釀造工藝，持續(xù)為消費者提供綠色、健康、美味、便捷的產品。戰(zhàn)略：實施“立足工業(yè)，走出工業(yè)”、“立足罐頭、走出罐頭”的“3+2+2”戰(zhàn)略，即發(fā)展罐頭、軟包裝、調味品三大系列產品;發(fā)展小廚，建設中央廚房;開創(chuàng)體驗經濟新模式，建設醬文化產業(yè)園;開發(fā)優(yōu)質大米和速凍調理食品業(yè)務。就各業(yè)務板塊制定年度收入、利潤、渠道及產品目標。根據戰(zhàn)略，應用平衡積分卡的思路梳理四個維度的戰(zhàn)略目標和相應的關鍵成功因素。②依據關鍵成功因素結合企業(yè)管理現狀開發(fā)企業(yè)級KPI指標。根據管理特性將KPI指標分為四類工作：重點經營工作、年度重點工作、重點改進工作以及日常管理工作。“收入”、“客戶”、“品牌”類指標為重點經營工作;上一年度經營檢討發(fā)現的問題作為重點改進工作，本年度的重點改進工作是“成本”類指標;“品質”、“流程效率”、“合規(guī)經營”及“關鍵人才保留”類指標為日常管理類工作;服務于關鍵成功要素的管理類提升方面的指標為年度重點工作。③根據部門職責分解企業(yè)級KPI并確定部門級KPI工作分析形成部門職責及崗位職責說明書。如A公司正處在轉型升級的關鍵時期，隨著業(yè)務模塊的增加、關鍵流程的變化、各項管理職能的升級，各部門職責及崗位職責的梳理是當下十分必要的。而且部門職責和崗位職責是戰(zhàn)略目標分解的依據，是績效管理體系建立的前提。因此，在戰(zhàn)略目標確定以及關鍵流程梳理后必須進行工作分析，形成部門職責說明書及崗位說明書。由于篇幅有限，以品質管理為例。根據部門職責確定部門級關鍵績效指標。根據關聯(lián)度將公司級關鍵績效指標分解并轉化成部門級關鍵績效指標，由于各部門職能側重不同，轉化后的部門級關鍵績效指標可能不具備平衡計分卡四個維度的全部內容，而是側重在某幾個維度。

三、研究結論與改進方向

1.主要結論。本文通過研究學習績效管理及其他人力資源方面的相關知識，吸收其思想內涵，深入調研分析A公司中層管理人員績效管理方案，結合A公司的管理現狀和行業(yè)特點，完成了A公司中層管理人員績效指標體系的改進工作。新體系針對現行績效指標體系存在的問題采取了有效的改進措施，主要特點如下。一是提高了高層管理人員的重視度。新方案要求高層管理人員必須身體力行，主導、監(jiān)控體系的運行。成立績效管理委員會和績效管理辦公室，高層管理人員是其主要成員。并且加強培訓，提高高層管理人員績效管理的意識和能力。二是績效指標制定更科學。新指標體系緊扣戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素，結合工作分析、流程梳理和上一年度經營檢討。制定的過程考核者與被考核者充分溝通，達成一致，并簽訂協(xié)議。新體系基本能夠達到提升中層管理人員的滿意度，發(fā)揮其主觀能動性;提升中層管理人員的勝任能力，促進其職業(yè)發(fā)展;提升管理效率，降低內部交易成本;明晰努力方向，促進戰(zhàn)略目標實現的改進目標。

2.持續(xù)改進的方向。績效管理是一個持續(xù)改進的過程，應根據體系運行的情況和企業(yè)內外部環(huán)境的變化及時調整修正，以適應企業(yè)的不同發(fā)展階段和管理模式。新體系運行后，每一年年終對體系情況進行全面的調研，了解其適用性、實效性和滿意度。根據調查結果、年度經營檢討和下一年度的經營目標，修正體系并制定下一年度的績效管理計劃。

（作者單位：廈門福友企業(yè)管理顧問有限公司）