宋華禮

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理應(yīng)對(duì)白熱化市場的方式就是將閑散資金進(jìn)行集中并歸集到企業(yè)集團(tuán)總公司中進(jìn)行統(tǒng)一的配置是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。所以，企業(yè)集團(tuán)不僅需要能夠?qū)⒏鱾€(gè)分子公司的資金進(jìn)行歸集，同時(shí)還需要能夠控制資金的流量與流向，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)集團(tuán)各分子公司的資金盈余。確保資金能夠?yàn)槠髽I(yè)目標(biāo)服務(wù)，保證集團(tuán)公司整體資金平衡。本文將會(huì)從現(xiàn)金流管理的基本概念進(jìn)行闡述，然后對(duì)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金流量管理存在的主要問題進(jìn)行分析，再提出相對(duì)應(yīng)的策略，幫助企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理。

一、現(xiàn)金流與現(xiàn)金流管理基本概念

現(xiàn)金的概念在會(huì)計(jì)學(xué)當(dāng)中具有廣義與狹義的區(qū)別。狹義的現(xiàn)金主要是指企業(yè)的庫存現(xiàn)金，也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門為支付企業(yè)日常運(yùn)營開支而保管的庫存現(xiàn)鈔，涵蓋人民幣現(xiàn)金與外幣現(xiàn)金;而廣義的現(xiàn)金主要是指貨幣資金是企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)當(dāng)中以貨幣形態(tài)存在的一種資產(chǎn)，涵蓋庫存、現(xiàn)金、銀行存款以及其他貨幣資金，現(xiàn)金能夠投入到市場流通的交換媒介，能夠用來購買商品貨物、勞務(wù)或者償還債務(wù)，也是企業(yè)當(dāng)中流通性最強(qiáng)的資產(chǎn)。

現(xiàn)金流管理主要是針對(duì)現(xiàn)金進(jìn)行全過程的分析，針對(duì)資金運(yùn)用事前、事中以及事后的分析，事前分析主要是在資金運(yùn)用前對(duì)整個(gè)過程各種資金活動(dòng)可能性進(jìn)行分析，而事中分析則是在資金預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)當(dāng)中，對(duì)資金各種活動(dòng)涵蓋經(jīng)營活動(dòng)、籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)的成效進(jìn)行管理。事后分析主要是針對(duì)資金執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行現(xiàn)金流考核的標(biāo)準(zhǔn)，有利于為現(xiàn)金流的運(yùn)用提供歷史資料。

二、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理存在的主要困境

1.現(xiàn)金流管理目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離。企業(yè)集團(tuán)通常是遵循板塊化運(yùn)營、專業(yè)化管理、差異化監(jiān)控以及集團(tuán)化運(yùn)營的多種特征結(jié)合的方式，主要涵蓋企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及各個(gè)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常需要根據(jù)各個(gè)產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行合理的頂層設(shè)計(jì)。但是現(xiàn)金流管理的基本目標(biāo)主要是為了能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營現(xiàn)金流量的最大化、自由現(xiàn)金流量最大化，以及企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量利用效率。這些現(xiàn)金流管理目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)通常會(huì)產(chǎn)生一定的沖突。而且戰(zhàn)術(shù)層面上兩者很難協(xié)調(diào)一致，無法推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理的穩(wěn)健發(fā)展。

2.指標(biāo)考核機(jī)制與現(xiàn)金預(yù)算管控體系缺乏協(xié)調(diào)合作。企業(yè)集團(tuán)的指標(biāo)考核機(jī)制通常都是以利潤、收入作為依據(jù)。以現(xiàn)金流為核心主要是為了收付實(shí)現(xiàn)制與權(quán)責(zé)發(fā)生制的調(diào)整，針對(duì)當(dāng)期還原業(yè)務(wù)量最大的情況下進(jìn)行優(yōu)化。另外分子公司的資金管控與核算形式與總部不同，因此考核機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)存在差異，同時(shí)各個(gè)行業(yè)、各個(gè)板塊以及各部門之間的現(xiàn)金流預(yù)算指標(biāo)之間缺乏緊密的聯(lián)系，正是這樣的差異性使得企業(yè)集團(tuán)對(duì)于各個(gè)分子公司的現(xiàn)金預(yù)算管控上造成了審核把控的困難。

3.現(xiàn)金流集中管理無法發(fā)揮其最大的效用。許多企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用財(cái)務(wù)公司針對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行管理，然而財(cái)務(wù)公司職能通常是等同于一般銀行的基本職能，盡管所有的資金都在財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集中管控，但是從某一方面來看，正是由于上述情況造成財(cái)務(wù)公司在資金集中管理、貸款控制以及擔(dān)保約束等方面無法遵從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。此外由于上述的不協(xié)同，致使分子公司的資金管控與現(xiàn)金流預(yù)算考核無法協(xié)同適應(yīng)。最終造成許多不應(yīng)該注入現(xiàn)金流的單位通過不真實(shí)的利潤表獲得了貸款。

4.各個(gè)層次現(xiàn)金流量表缺乏借鑒指導(dǎo)?，F(xiàn)金流量表主要是在20世紀(jì)70年代由美國格蘭特公司在利潤充裕的情況下盲目擴(kuò)張?jiān)斐涩F(xiàn)金流短缺而倒閉后，會(huì)計(jì)行業(yè)逐漸意識(shí)到現(xiàn)金流狀況報(bào)表的重要性，同時(shí)逐漸地提出了相應(yīng)的制度。然而從下屬單個(gè)企業(yè)到企業(yè)集團(tuán)合并報(bào)表來看，現(xiàn)金流量表僅僅只能反映某一個(gè)時(shí)間段的資金狀況，無法與現(xiàn)金流預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行匹配，同時(shí)無法對(duì)資金的情況進(jìn)行預(yù)先判斷。此外企業(yè)更多的是通過利潤、收入來作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，并不是根據(jù)現(xiàn)金流的充足、均衡作為目標(biāo)，使得現(xiàn)金流量表無法發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

三、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量管理的具體優(yōu)化策略

1.制定整體戰(zhàn)略，將全集團(tuán)的現(xiàn)金流管理目標(biāo)進(jìn)行有效的統(tǒng)一。企業(yè)管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)自身的生存和可持續(xù)經(jīng)營，這也是企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)金流管理的主要目的。因此，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)發(fā)展，離不開現(xiàn)金流的均衡流動(dòng)。而對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的各個(gè)分公司而言，其主要的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流的最大化，其底線是確保集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營現(xiàn)金流的過程中不出現(xiàn)缺口，并且在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展愿景，站在集團(tuán)的層面上努力實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的最大化，幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量利用效率的最大化，因此需要從整體戰(zhàn)略出發(fā)，將各子公司的現(xiàn)金流管理目標(biāo)進(jìn)行有效的統(tǒng)一。

2.明確部門職責(zé)，建立健全科學(xué)合理的現(xiàn)金流管理體系?，F(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流量管理的模式通常是進(jìn)行統(tǒng)一的收支，通過資金結(jié)算中心進(jìn)行處理或者由財(cái)務(wù)公司介入，并且在此過程中不斷豐富和完善企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理的頂層設(shè)計(jì)。因此，要明確和突出集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職責(zé)，充分發(fā)揮其作為集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的作用，由其全面負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算和統(tǒng)籌內(nèi)外部的融資安排，向集團(tuán)定期匯報(bào)資金的編制和預(yù)算具體的執(zhí)行情況。此外，要充分發(fā)揮公司財(cái)務(wù)部門的作用，加大對(duì)資金管控的力度，以此來保障具體項(xiàng)目操作和執(zhí)行的規(guī)范性，不斷豐富和完善集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流管理體系。

3.強(qiáng)化管控原則，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流管理理念和文化。在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，“現(xiàn)金為王”是企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中的一條重要理念，因此集團(tuán)企業(yè)在自身的發(fā)展和建設(shè)過程中，需要積極樹立現(xiàn)金流管理文化，不斷加強(qiáng)管理力度，對(duì)各個(gè)行業(yè)和層級(jí)的管理思想進(jìn)行有效引導(dǎo)，對(duì)相關(guān)的管控原則進(jìn)行堅(jiān)持。需要堅(jiān)持資金全面歸集、全面覆蓋預(yù)算和“收支兩條線并行”的原則。將資金支付的順序進(jìn)行科學(xué)、合理的安排，保證集團(tuán)企業(yè)整體的生產(chǎn)和運(yùn)營秩序，并在此過程中堅(jiān)持資金的實(shí)際結(jié)算和預(yù)算相一致的原則。

4.加強(qiáng)資金預(yù)算控制，建立并完善以現(xiàn)金流為核心的考核機(jī)制。需要企業(yè)集團(tuán)積極建立并不斷完善預(yù)算管理指標(biāo)體系，進(jìn)行全面調(diào)查和深入分析，對(duì)現(xiàn)金流指標(biāo)體系不斷加以改進(jìn)，對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行不斷優(yōu)化，要求預(yù)算目標(biāo)的制定要符合集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展特點(diǎn)和運(yùn)營管理的實(shí)際狀況，不能過高也不能過低，要堅(jiān)持各個(gè)分公司之間的溝通、交流與協(xié)作。要將現(xiàn)金流指標(biāo)和各個(gè)經(jīng)理層的績效掛鉤，并以此作為其績效的考核標(biāo)準(zhǔn)。在此過程中，要求經(jīng)理必須貫徹“借貸要償還、投資有回報(bào)”的理念，加大對(duì)集團(tuán)企業(yè)各單位現(xiàn)金流目標(biāo)的考核力度。此外，需要注意的是集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金預(yù)算進(jìn)行控制不僅僅只是簡單地堵，而是要將自身的現(xiàn)金流預(yù)算、籌資預(yù)算和投資預(yù)算進(jìn)行有效地結(jié)合，以此來實(shí)現(xiàn)彼此之間的高效匹配。

5.提高應(yīng)收變現(xiàn)能力，加大現(xiàn)金流的監(jiān)督與管理力度。需要對(duì)各個(gè)應(yīng)收款項(xiàng)的具體情況進(jìn)行全面的摸底和梳理，要求各個(gè)分子公司編制并完善應(yīng)收賬款的賬面情況表，以此來對(duì)應(yīng)收賬款的金額、賬齡和存量情況進(jìn)行全面、有效的了解。此外，需要集團(tuán)企業(yè)各個(gè)單位和部門嚴(yán)格堅(jiān)持應(yīng)收賬款的清收管理制度，業(yè)務(wù)部門和銷售部門應(yīng)該明確知道自身在應(yīng)收賬款管理中的具體作用，嚴(yán)格履行好相關(guān)職責(zé)，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行持續(xù)、有力地跟蹤，并加大風(fēng)險(xiǎn)防范力度。集團(tuán)企業(yè)還要加強(qiáng)合同管理，并按照合同中的相關(guān)條款對(duì)業(yè)務(wù)履行情況進(jìn)行有效地跟蹤和分析，對(duì)開展的具體情況進(jìn)行全面的了解，從而有效降低應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)。也需要集團(tuán)企業(yè)加大自身內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)管理力度和秩序建設(shè)，對(duì)內(nèi)部進(jìn)行有效管控，從而減少內(nèi)部各單位和部門相互拖欠或者是占用資金的現(xiàn)象，對(duì)其經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行有力的約束。

6.積極推動(dòng)產(chǎn)業(yè)融合，促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，行業(yè)分工不斷細(xì)化，資源配置效率不斷提升，推動(dòng)了金融和產(chǎn)業(yè)更深層次的融合。因此，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，資本和實(shí)體的對(duì)接已經(jīng)成為了明顯的時(shí)代特征。在實(shí)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中金融起著至關(guān)重要的作用，因此需要集團(tuán)企業(yè)積極采取行之有效地措施，打通金融血液，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)利潤，不斷提升資產(chǎn)的資本化程度，對(duì)證券化水平進(jìn)行有效地提升，加大重大資產(chǎn)的重組與再融資，對(duì)再融資的資本以及所收購的優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行高效地對(duì)接，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)金融和供應(yīng)鏈融資的優(yōu)勢，對(duì)自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，從而盡可能的將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在自身可以承受的范圍之內(nèi)。不斷推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)自身的債務(wù)結(jié)構(gòu)向股權(quán)化、低價(jià)化和長期化的方向發(fā)展，只有這樣才能幫助集團(tuán)企業(yè)不斷布局和完善金融產(chǎn)業(yè)，更好地適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的發(fā)展潮流，也有助于企業(yè)更加科學(xué)、合理的建立、優(yōu)化并完善金融產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，從而幫助企業(yè)集團(tuán)更好地實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，確保自身日常運(yùn)營與管理的有序推進(jìn)。

（作者單位：中鐵十八局集團(tuán)有限公司）