楊 洋

摘 要：本文針對(duì)企業(yè)目前普遍存在的結(jié)構(gòu)性缺員、老齡化嚴(yán)重和工時(shí)錯(cuò)峰安排不合理的問(wèn)題，提出企業(yè)開(kāi)展內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè)相關(guān)措施，建立“一人雙崗”工作機(jī)制，在基層企業(yè)層面開(kāi)展“一人雙崗”技術(shù)援助機(jī)制，在企業(yè)本部層面開(kāi)展“結(jié)對(duì)學(xué)習(xí)、以老帶青、以青幫老”機(jī)制?！耙蝗穗p崗”工作機(jī)制旨在深化人力資源集約化管理，全面推進(jìn)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)，盤(pán)活人力資源存量，合理選拔人才，深化選人用人機(jī)制，創(chuàng)建縱向貫通、橫向協(xié)同的人力資源配置體系，完善市場(chǎng)運(yùn)行配套機(jī)制，全面建成統(tǒng)一規(guī)范、流動(dòng)有序的內(nèi)部市場(chǎng)，打造“人才生態(tài)圈”的內(nèi)部市場(chǎng)應(yīng)用模式，實(shí)現(xiàn)了“集約配置，挖潛增效”的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部市場(chǎng)建設(shè);一人雙崗

一、工作機(jī)制

1.“人才生態(tài)圈”內(nèi)部市場(chǎng)應(yīng)用模式

企業(yè)以“集約配置、挖潛增效”為目標(biāo)，以“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提素質(zhì)”為導(dǎo)向，以“盤(pán)活存量、解決超缺員”為重點(diǎn)，構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范、目標(biāo)明確、功能完備、流動(dòng)有序的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，促進(jìn)企業(yè)范圍內(nèi)人力資源優(yōu)化配置、高效利用。即：通過(guò)盤(pán)活人力資源存量，強(qiáng)化診斷分析，以五種方式（一人雙崗、結(jié)對(duì)學(xué)習(xí)、崗位輪換、掛職（崗）鍛煉、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等內(nèi)）為市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)抓手，以三項(xiàng)機(jī)制（過(guò)程跟蹤監(jiān)督機(jī)制、差異化工資激勵(lì)機(jī)制、內(nèi)部市考核評(píng)價(jià)機(jī)制）為保障措施，依托一個(gè)平臺(tái)建設(shè)（深化內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)），構(gòu)建融合的一體化人力資源管理體系，打造“人才生態(tài)圈”的內(nèi)部市場(chǎng)應(yīng)用模式（見(jiàn)下圖），著力解決內(nèi)部企業(yè)間、專業(yè)間結(jié)構(gòu)性超缺員問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。

2.“一人雙崗”工作機(jī)制

“一人雙崗”工作機(jī)制由基層企業(yè)層面的“一人雙崗”技術(shù)援助機(jī)制和企業(yè)本部層面的“結(jié)對(duì)學(xué)習(xí)、以老帶新、以青幫老”AB角機(jī)制，以及“一人雙崗”溝通協(xié)調(diào)機(jī)制三部分組成。具體實(shí)施策略包括：

（1）基層企業(yè)層面。在基層企業(yè)層面開(kāi)展“一人雙崗”技術(shù)援助機(jī)制;

（2）企業(yè)本部。在企業(yè)本部開(kāi)展“結(jié)對(duì)學(xué)習(xí)、以老帶青、以青幫老”AB角機(jī)制;

（3）溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。為有效推行“一人雙崗”實(shí)施方案，開(kāi)展“一人雙崗”溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

二、主要舉措

1.搭建平臺(tái)、助推成長(zhǎng)

以企業(yè)青年員工作為“一人雙崗”主要參與對(duì)象，除本職崗位作為第一崗位外，通過(guò)雙向選擇、企業(yè)指派等方式，選定一個(gè)或多個(gè)崗位作為第二崗位。在保質(zhì)保量完成第一崗位工作任務(wù)的同時(shí)，積極主動(dòng)完成第二崗位的工作任務(wù)或?qū)ｍ?xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)人才的交叉使用和綜合發(fā)展。從現(xiàn)有人力資源“挖潛”入手，把青年員工放在多個(gè)崗位上鍛煉，實(shí)現(xiàn)“人盡其才，才盡所用”，最大限度地調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，緩解目前人員不足、人員老化所帶來(lái)的壓力。

2.結(jié)對(duì)學(xué)習(xí)、以老帶新

為充分發(fā)動(dòng)青年員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，建立“結(jié)對(duì)學(xué)習(xí)、以老帶新”機(jī)制，為每一位“一人雙崗”人員配備一名業(yè)務(wù)熟練、有責(zé)任心的老員工，幫助其打牢專業(yè)基礎(chǔ)，更快更好地適應(yīng)崗位技能需要。帶崗人員要做好相關(guān)工作安排，以老帶新等一對(duì)一的方式進(jìn)行傳幫帶。要突顯第二崗位優(yōu)勢(shì)，如在第二崗位的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，應(yīng)優(yōu)先安排選擇第二崗位的人員參與學(xué)習(xí);遇有第二崗位企業(yè)有重要工作需抽調(diào)人員時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮抽調(diào)第二崗位人員參與工作，以期積累工作經(jīng)驗(yàn)，增長(zhǎng)閱歷，提高工作能力。

3.崗位輪換、多元鍛煉

不同的工作崗位，業(yè)務(wù)素質(zhì)需求也有所側(cè)重，為有效激活青年員工學(xué)習(xí)多崗位技能的動(dòng)力，加快復(fù)合型人才隊(duì)伍建設(shè)，現(xiàn)將“一人雙崗”培養(yǎng)時(shí)間暫定為每輪一年（崗位需要可延期）。根據(jù)實(shí)際情況開(kāi)展崗位選擇工作，原則上第二崗位選擇不設(shè)限制，兩崗人員依據(jù)自身的情況選擇第二崗位?！耙蝗穗p崗”工作期滿，由第二崗住所在企業(yè)負(fù)責(zé)人出具兩崗人員工作情況評(píng)價(jià)，并將相關(guān)材料整理成冊(cè)，歸檔管理。

4.掛職（崗）鍛煉、雙向培養(yǎng)

為進(jìn)一步加大年輕干部的培養(yǎng)力度，加強(qiáng)企業(yè)本部與基層企業(yè)之間的工作交流，促進(jìn)企業(yè)本部員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)本部員工到基層企業(yè)和基層企業(yè)員工到本部雙向掛職鍛煉工作，企業(yè)結(jié)合自身的工作實(shí)際，建立兩類掛職（崗）鍛煉：一類是培養(yǎng)型雙掛，按企業(yè)批準(zhǔn)的計(jì)劃執(zhí)行;另一類是任務(wù)型崗位鍛煉，根據(jù)企業(yè)重大的、階段性的工作任務(wù)或事項(xiàng)，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

5.轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、提升技能

通過(guò)“界定轉(zhuǎn)崗目標(biāo)崗位-編制轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)計(jì)劃-設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)內(nèi)容-創(chuàng)新轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)模式”四步曲建立轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)常態(tài)化工作機(jī)制，深化轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、提升配置效能，有力支撐內(nèi)部人力資源市場(chǎng)運(yùn)行。

一是界定轉(zhuǎn)崗目標(biāo)崗位。按照企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確測(cè)算超、缺員崗位和數(shù)量，系統(tǒng)分析超員崗位員工工作績(jī)效和適崗能力，界定轉(zhuǎn)崗人員，明確轉(zhuǎn)崗人員名單。堅(jiān)持優(yōu)先補(bǔ)充一線缺員崗位的原則，各級(jí)企業(yè)被確定轉(zhuǎn)崗的人員，須優(yōu)先考慮安排轉(zhuǎn)向一線缺員崗位。對(duì)跨企業(yè)轉(zhuǎn)崗的人員，須充分考慮本人發(fā)展?jié)撡|(zhì)、能力特長(zhǎng)等，兼顧個(gè)人意愿，確定擬轉(zhuǎn)目標(biāo)崗位。二是編制轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)計(jì)劃。明確目標(biāo)崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容，讓轉(zhuǎn)崗人員對(duì)照查找自己所欠缺知識(shí)，提出培訓(xùn)需求。統(tǒng)籌分析轉(zhuǎn)崗人員擬轉(zhuǎn)崗位分布、轉(zhuǎn)崗人數(shù)、能力差距等因素，統(tǒng)籌安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間、承辦企業(yè)和培訓(xùn)地點(diǎn)等，分崗位類別統(tǒng)一編制轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)計(jì)劃。三是設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)內(nèi)容。系統(tǒng)分析每位轉(zhuǎn)崗人員與擬轉(zhuǎn)目標(biāo)崗位的能力差距，以達(dá)到目標(biāo)崗位能力、業(yè)績(jī)要求為目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)崗位類別共性、兼顧每位轉(zhuǎn)崗人員個(gè)性差異，設(shè)計(jì)針對(duì)性的培訓(xùn)方案。四是創(chuàng)新轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)模式。對(duì)于專業(yè)管理人員，建立“管理工作室”，開(kāi)展以管理基本原理互動(dòng)體驗(yàn)、辦公軟硬件實(shí)操、課題發(fā)布演練等為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，著力提升新聘管理人員崗位勝任力;對(duì)于一線技能人員，采取理論培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操相結(jié)合，建立“培訓(xùn)-績(jī)效-薪酬”一體化管理模型，重點(diǎn)圍繞班組員工技能水平提升工作，解決學(xué)習(xí)提升、考核評(píng)價(jià)、價(jià)值兌現(xiàn)三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，提高員工技能學(xué)習(xí)的實(shí)效性，調(diào)動(dòng)員工技能學(xué)習(xí)的積極性，全面落實(shí)“有培訓(xùn)就要有考核，有考核就要與薪酬掛鉤”的管理理念。

6.組織保障、分步推進(jìn)

為有效推行“一人雙崗”實(shí)施方案，成立“一人雙崗”工作協(xié)調(diào)組，企業(yè)負(fù)責(zé)人作為“一人雙崗”工作推進(jìn)第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)具體工作過(guò)程中的總協(xié)調(diào)。工作協(xié)調(diào)組主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)好第一崗位與第二崗位工作關(guān)系，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)好第一崗位與第二崗位工作之間發(fā)生沖突時(shí)的關(guān)系，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)好當(dāng)前崗位工作與上級(jí)下達(dá)重點(diǎn)工作的處理關(guān)系，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)好第二崗位工作人員在兩個(gè)崗位工作認(rèn)可度關(guān)系。

在動(dòng)員部署階段，企業(yè)制定“一人雙崗”實(shí)施方案，各企業(yè)結(jié)合現(xiàn)有內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)人員配置情況，公示第二崗位需求目錄。青年員工提交“一人雙崗”雙向選擇申請(qǐng)表，確定“一人雙崗”的具體人員及崗位。正式實(shí)施階段，根據(jù)第一階段崗位選擇結(jié)果，制訂兩崗人員具體工作職責(zé)，完善包括主要職責(zé)及完成時(shí)限、工作目標(biāo)、考評(píng)時(shí)段等內(nèi)容的“一人雙崗”崗位責(zé)任體系，并依據(jù)各個(gè)崗位的工作要求及績(jī)效考核要求，制定可操作的“一人雙崗”考核辦法;對(duì)“一人雙崗”進(jìn)展情況及時(shí)跟蹤反饋，重點(diǎn)關(guān)注實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題，問(wèn)題的解決辦法，工作進(jìn)展的成效。在總結(jié)完善階段，“一人雙崗”人員須結(jié)合第一崗位、第二崗位工作任務(wù)，進(jìn)行歸納總結(jié)，并遞交個(gè)人工作總結(jié);管理企業(yè)對(duì)“一人雙崗”工作人員進(jìn)行實(shí)地考核，對(duì)其工作情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，對(duì)當(dāng)年度考核評(píng)分、評(píng)先評(píng)優(yōu)提出建議。

7.完善體系、嚴(yán)格考核

建立健全以完善獎(jiǎng)勵(lì)措施和加大考核力度為中心的體系建設(shè)。建立青年員工培養(yǎng)檔案，對(duì)兩崗人員培養(yǎng)時(shí)間、培養(yǎng)內(nèi)容、工作情況、工作成效、個(gè)人體會(huì)、培養(yǎng)人評(píng)價(jià)等六方面內(nèi)容全程記錄，動(dòng)態(tài)掌握青年員工思想工作情況。同時(shí)，將“一人雙崗”納入個(gè)人績(jī)效考核及年終目標(biāo)管理考核，作為人才選拔、晉升競(jìng)聘、評(píng)先評(píng)優(yōu)、考察使用等重要依據(jù)。

三、機(jī)制成效

1.助力企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)質(zhì)效提升

通過(guò)強(qiáng)化資源配置與政策激勵(lì)的雙向引導(dǎo)，依托信息發(fā)布平臺(tái)及員工流動(dòng)運(yùn)作方式，有效突破體制、地域、收入差異，實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)員工跨區(qū)域、跨企業(yè)，由超員向缺員企業(yè)、由冗余專業(yè)向緊缺專業(yè)、由城區(qū)向偏遠(yuǎn)艱苦地區(qū)的正向有序流動(dòng)，有效緩解結(jié)構(gòu)性超缺員矛盾。“一人雙崗”不僅擔(dān)負(fù)起雙崗工作，更承擔(dān)起雙崗雙責(zé)，將實(shí)踐過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行梳理總結(jié)，為下一步增長(zhǎng)板、補(bǔ)短板打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.實(shí)現(xiàn)人力資源配置持續(xù)優(yōu)化

通過(guò)一人雙崗、結(jié)對(duì)學(xué)習(xí)、崗位輪換、掛職（崗）鍛煉、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等多元內(nèi)部市場(chǎng)手段，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)人才流動(dòng)，有效盤(pán)活資源存量，實(shí)現(xiàn)“集約配置，挖潛增效”的目標(biāo)，有效提升企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得。一是讓年輕員工融入到年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)較老的群體中，增加整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)的工作熱情和創(chuàng)新活力，也縮短了新員工適應(yīng)工作崗位的時(shí)間，加快其成長(zhǎng)成才速度，增強(qiáng)其一線管理經(jīng)驗(yàn)。二是開(kāi)創(chuàng)了一種新的人才培養(yǎng)途徑和后備干部人才隊(duì)伍高效成長(zhǎng)機(jī)制。“一人雙崗”要求員工能做到勇于實(shí)踐，腳踏實(shí)地，把擔(dān)當(dāng)重任化解到工作中來(lái)，面對(duì)工作中相互推諉，勇于挑起重?fù)?dān)，精一崗，專兩崗，通多崗，淡化崗位界限，站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，積極工作，為企業(yè)建言獻(xiàn)策。三是通過(guò)把青年員工放在多個(gè)崗位鍛煉，培養(yǎng)青年員工樹(shù)立大局觀意識(shí)，做到觀大勢(shì)、識(shí)大局，明事理、辯是非，知責(zé)任、敢擔(dān)當(dāng)。在多崗位的輪換中，培養(yǎng)青年員工學(xué)習(xí)多崗位技能，從多角度審視工作中存在的問(wèn)題，尋求思維突破，提升應(yīng)對(duì)緊急突發(fā)事件時(shí)思維靈活度，做到反應(yīng)迅速、舉措科學(xué)合理?！耙蝗穗p崗”機(jī)制激發(fā)青年員工創(chuàng)新潛力，促進(jìn)青年員工快速成長(zhǎng)，培養(yǎng)出一批適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的、具有大局意識(shí)和多元技術(shù)技能的新型、復(fù)合型人才。

3.提升人力資源精益化管理水平

內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)，全面盤(pán)點(diǎn)人力資源配置，創(chuàng)新人員流動(dòng)方式，構(gòu)建市場(chǎng)運(yùn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)，配套薪酬激勵(lì)考核體系，貫通定員管理、薪酬分配、績(jī)效考核、培訓(xùn)管理等專業(yè)之間的橫向聯(lián)系，形成了以優(yōu)化人力資源配置為核心，覆蓋人力資源管理全流程全業(yè)務(wù)鏈的專業(yè)管理體系，實(shí)現(xiàn)了定員、用工、人工成本、考核及培訓(xùn)的聯(lián)動(dòng)管理，促進(jìn)了專業(yè)之間的協(xié)同和融合，人力資源管理實(shí)現(xiàn)由集約規(guī)范向精益高效的轉(zhuǎn)變，管控水平進(jìn)一步提高。在培養(yǎng)過(guò)程中，企業(yè)逐步完善對(duì)“一人雙崗”工作機(jī)制的制度探索，通過(guò)階段性總結(jié)、回頭看，實(shí)現(xiàn)制度化安排、流程化實(shí)施、復(fù)制式推廣，在人力資源的拓展和發(fā)掘中，探索出一條適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需要，滿足青年員工進(jìn)步成長(zhǎng)的培養(yǎng)模式，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的整體管理水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

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