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飛機維修也要質(zhì)量管理

2019-11-28 06:12文=王
現(xiàn)代國企研究 2019年7期
關(guān)鍵詞:流程成本人員

文=王 娜

2015年5月,國航將旗下所有的子公司和維修基地的機務(wù)維修資源重新整合。如今,4年過去了,整合后的戰(zhàn)略目標(biāo)由之前的保障國航飛機運營轉(zhuǎn)變?yōu)槌蔀槿珖畲蟮娘w機維修企業(yè)并躋身世界前五。

航空安全是民航永恒的主題,而機務(wù)維修是保障飛行安全的關(guān)口和基礎(chǔ)。機務(wù)維修人員在保證飛行安全、航班運行正常,提升服務(wù)質(zhì)量以及降低運營成本等方面都承擔(dān)著重大的責(zé)任。在中國航空業(yè)快速發(fā)展的今天,民航管理部門加強了對機務(wù)維修企業(yè)及維修人員的嚴(yán)格要求,這要求企業(yè)也要不斷提高自身的維修水平,加大對機務(wù)人員的培養(yǎng)投入。

A企業(yè)就是這樣一家飛機維修企業(yè),是中國國際航空股份有限公司(簡稱“國航”)和德國漢莎航空公司(簡稱“漢莎”)于1989年成立的合資企業(yè),成立之初國航持有60%的股份,漢莎持有40%股份,注冊資本1.8753 億美元。

A企業(yè)可提供多項飛機維修服務(wù),包括:航線維護(hù)、飛機大修及噴漆、附件修理、起落架大修、發(fā)動機大修、工程技術(shù)、地面設(shè)備校驗、人員培訓(xùn)等方面的服務(wù)。A企業(yè)還獲得全球民航業(yè)的認(rèn)可,持有中國民用航空局(CAAC)、美國聯(lián)邦航空局(FAA)、歐洲航空安全局(EASA)等在內(nèi)的18個國家和地區(qū)頒發(fā)的維修執(zhí)照。

就是這樣一家發(fā)展迅速且前景良好的飛機維修龍頭企業(yè)也遇到了管理上的新難題,比如如何推動流程優(yōu)化、降低成本、提高管理效率。

飛機維修龍頭企業(yè)的新難題

2015年5月,國航將旗下所有的子公司和維修基地的機務(wù)維修資源重新整合,沿用之前的A企業(yè)名稱,公司由6000人上升為11000人,持股比例變?yōu)閲匠止?5%、漢莎持股25%,分設(shè)北京基地和成都大修基地,以及重慶、杭州、溫州、天津、呼和浩特、上海、貴陽、武漢和廣州9個分公司,設(shè)立160多個國內(nèi)外維修站點,擁有多座大型機庫和先進(jìn)的飛機維修設(shè)施設(shè)備,具有全方位多角度的國內(nèi)外維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。A企業(yè)叩響了產(chǎn)業(yè)化、國際化發(fā)展的大門,正如企業(yè)的愿景目標(biāo),在航空維修業(yè),以卓越的信譽,領(lǐng)先中國企業(yè),躋身世界一流。

兩年多時間里,作為亞洲航空維修企業(yè)的排頭兵和領(lǐng)航者,A企業(yè)資源整合進(jìn)程穩(wěn)步推進(jìn),公司新組織機構(gòu)正式運作,以產(chǎn)品為核心的管控體系構(gòu)建一新,內(nèi)部運營機制由保障向經(jīng)營深度轉(zhuǎn)型,對全球航空市場布局快速升級,與航空運營商合作關(guān)系持續(xù)增強,產(chǎn)品發(fā)展、服務(wù)模式、維修能力不斷刷出“新高度”。

但隨著企業(yè)機構(gòu)的迅速擴(kuò)張,人員數(shù)量驟增,持有的維修逐漸增強,機型能力擴(kuò)大, 所產(chǎn)生的問題也隨之增多起來。最突出的問題之一就是航空安全與質(zhì)量保障的風(fēng)險加劇, 質(zhì)量體系不統(tǒng)一,管理難度加大,導(dǎo)致維修差錯成倍增長,已經(jīng)引起了民航管理局的關(guān)注,并且影響客戶的信任度。

面對市場的風(fēng)云變幻、國內(nèi)外突起的競爭對手和整合后面臨的種種管理問題,A企業(yè)意識到想要生存和繼續(xù)發(fā)展,就要先從內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整。于是A企業(yè)制定了一系列的重組計劃,用于推動流程優(yōu)化,降低成本,提高管理效率。對企業(yè)內(nèi)部的各項流程進(jìn)行分析,不斷調(diào)整改造和優(yōu)化方案,從而適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境。

人、機、料、法、環(huán),是航空維修質(zhì)量管理中的五個重要的因素,簡稱“五指法則”。 人,指制造產(chǎn)品的人員;機,指制造產(chǎn)品所用的設(shè)備;料,指制造產(chǎn)品所使用的原材料; 法,指制造產(chǎn)品所使用的方法;環(huán),指產(chǎn)品制造過程中所處的環(huán)境。而其中“人”排在第一位,是管理中的重點和難點。以人為本的管理,就是圍繞著“人”的因素,解決人的問題,提高人的積極性的管理思路。

一個上萬人的企業(yè),如何讓每一個新員工由白丁經(jīng)過三五年的時間成長為一名合格的飛機維修技術(shù)人員,這是需要公司從戰(zhàn)略上就開始考慮的問題。因此,以人員資格管理為核心的流程再造項目應(yīng)運而生,是公司的重點項目之一。人員的培養(yǎng)和發(fā)展一直是制約公司發(fā)展的一個因素,在業(yè)務(wù)層面,各個部門之間各自為營,業(yè)務(wù)角度不同,常常無法使人員順利成長為一名合格的技術(shù)人員。而這一流程的優(yōu)化,需要科學(xué)的理論來支持,需要先進(jìn)的方法進(jìn)行管理,以期對相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和合并、部門職能分化、技術(shù)信息流轉(zhuǎn),流程優(yōu)化管理,從而滿足民航法規(guī)的要求,提高安全和質(zhì)量水平,促進(jìn)人力資源管理,提高效率,從而提高企業(yè)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

看似技術(shù)問題,實則管理問題

猶如撥開了冰山一角,隨著企業(yè)規(guī)模不斷壯大,管理問題逐步凸顯出來。

首先無法實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。A企業(yè)在整合前是由多個維修基地組成,其主要的目標(biāo)是保障國航機隊的維修和運營,全力保障國航飛機的安全和質(zhì)量,在這之外,開拓三方客戶市場。除了北京和成都兩大維修基地以外,其他分公司的規(guī)模較小,三方客戶數(shù)量也少。

A公司整合后的戰(zhàn)略目標(biāo)由之前的保障國航飛機運營轉(zhuǎn)變成為全國最大的飛機維修企業(yè)并躋身世界前五。隨著這一國際化的口號提出,公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)上升了層次, 不僅要保障國航這個大客戶的需要,還要成為國內(nèi)最大的 MRO 企業(yè),并盡力去爭取國際國內(nèi)客戶,與世界知名的的維修企業(yè)漢莎技術(shù)(LHT)、新科宇航(ST Aerospace)以及香港飛機工程有限公司(HAECO)等MRO企業(yè)一較高下。

而A公司目前人員授權(quán)流程只是滿足了每個基地的基本授權(quán)管理業(yè)務(wù)的目標(biāo),滿足了民航規(guī)章的要求,多個體系多套授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)決定了員工的資質(zhì)和培訓(xùn)要求只能滿足單獨的一個地域或者某個客戶的需要,人員無法實現(xiàn)自由流通和調(diào)配,無法盡可能地釋放產(chǎn)能。而隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變,人員授權(quán)管理流程除了滿足業(yè)務(wù)需求外需更加關(guān)注客戶、 安全、質(zhì)量、效益等因素,換言之,人員授權(quán)管理流程也需要成為一個滿足國際化企業(yè) 需要的流程,需具有國際領(lǐng)先性。

其次,無法滿足公司統(tǒng)一資格標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)需求。重組整合之后,要求業(yè)務(wù)上的融合和流程的統(tǒng)一。然而,從人員授權(quán)的業(yè)務(wù)角度考慮,不論是人員資格的名稱、適用的民航局、項目名稱這些具體的內(nèi)容,還是管理者對民航規(guī)定的理解以及管理思路,公司各個基地的差異性很明顯。

第三,無法滿足管理效率的要求。管理品質(zhì)制約和決定了企業(yè)的效益,而管理水平的高低同管理效率的水平成正比,即較高的管理效率可以讓企業(yè)獲得較高的收益;較低的管理效率與低企業(yè)效益相一致。新公司整合以后,隨著人員數(shù)量增多,部門擴(kuò)大,跨部門合作機會多、人員流動頻繁,信息在各部門流通時,需要花費大量的時間和精力進(jìn)行交流和溝通。舉個例子,某基地維修人員去另一個基地進(jìn)行支援,但是由于許可證和授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一,此員工需要重新評估和申請該基地的授權(quán)。有時,員工本人已經(jīng)來到支援的基地了,需要等待手續(xù)辦理和補充培訓(xùn),等到授權(quán)書發(fā)下來已經(jīng)過了幾天了。

第四,無法滿足企業(yè)控制成本的目標(biāo)。不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,從市場競爭的角度看,成本問題始終是企業(yè)制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略過程中不可避免的重要問題。目前,A企業(yè)的管理現(xiàn)狀無法滿足企業(yè)對成本降低的追求,主要體現(xiàn)在兩個方面:控制成本和節(jié)約思想。

成本對企業(yè)經(jīng)營活動來說產(chǎn)生在各個環(huán)節(jié),從研發(fā)、材料購買、制造到銷售的全過程,時刻都有成本發(fā)生。因此控制成本不是控制某個環(huán)節(jié),特別是不能單純理解為控制制造的成本,必須全過程控制,才能達(dá)到總體成本最低。而只有總體成本最低,才能保障成本領(lǐng)先,形成競爭優(yōu)勢。授權(quán)管理流程涉及全公司所有人員的管理,涉及所有部門,每個部門每天都會有授權(quán)需求的產(chǎn)生,長年累月,授權(quán)流程的消耗會影響整個公司的成 本戰(zhàn)略。

節(jié)約就是以相同的資源創(chuàng)造更大的價值,以有限的資源來延長使用時間。影響成本的因素有很多,其中人的因素占主導(dǎo)地位,人的成本意識、人員素質(zhì)、掌握的技能以及在降低成本的過程中發(fā)揮的主觀能動性都對成本價值產(chǎn)生顯著影響。企業(yè)的每一名員工都應(yīng)在工作中時刻注意節(jié)約成本,才能總體降低企業(yè)的成本,使企業(yè)形成價格優(yōu)勢。

第五,無法滿足員工發(fā)展的需要。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大,如何吸引和留住優(yōu)秀員工已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的重中之重。要使企業(yè)的每一位員工人盡其才,持續(xù)保持對工作的興趣和動力,實現(xiàn)自我價值,需要制定令他們滿意并有針對性的員工發(fā)展計劃。有事實為例,美世咨詢公司公布了對上海40家跨國公司的最新薪酬調(diào)查。本次調(diào)查結(jié)果顯示,這40家公司認(rèn)為吸引員工前三位的因素分別為:員工發(fā)展計劃(78%);對員工的獎勵和肯定(60%);薪酬福利(56%)。其他因素為:培訓(xùn)計劃(40%);工作環(huán)境(28%)和工作內(nèi)容(25%)。由此可以看出,員工發(fā)展計劃位于各項要素的首位,起到了至關(guān)重要的作用;由此相信:員工發(fā)展計劃比薪酬福利更吸引人,也更能打動員工。

一個上萬人的企業(yè),如何讓每一個新員工由白丁經(jīng)過三五年的時間成長為一名合格 的飛機維修技術(shù)人員,這是需要公司從戰(zhàn)略上就開始考慮的問題。因此,以人員資格管理為核心的流程再造項目應(yīng)運而生。

A企業(yè)由于是維修企業(yè)的特殊性,員工是按照民航維修業(yè)的要求作為核心和標(biāo)準(zhǔn), 按照維修人員的特點進(jìn)行計劃培養(yǎng)才能符合維修企業(yè)的發(fā)展。而人員授權(quán)管理表面看屬于質(zhì)量管理的范疇,實則對公司人員的發(fā)展起了至關(guān)重要的作用?,F(xiàn)有的人員授權(quán)流程,授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和方式都是職能部門從業(yè)務(wù)角度考慮設(shè)計,而沒有從員工計劃和發(fā)展的角度考慮,因此只滿足了關(guān)卡的作用,篩選出滿足條件和不滿足條件的,對于員工的發(fā)展沒有計劃作用。

總之,重視和制定員工發(fā)展計劃是企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才、提高員工整體素質(zhì)的有效措施,也是企業(yè)開發(fā)潛在人才、留住優(yōu)秀人才的良性循環(huán)之路。目前人員授權(quán)管理流程無法滿足企業(yè)對于人才的培養(yǎng)和計劃,需要徹底地研究和解決。一個企業(yè)只有搞好員工發(fā)展計劃,才能得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。

改變從授權(quán)管理開始

航空維修技術(shù)人員,主要工作是保障飛機處于適航和“完好”狀態(tài),并保證航空器安全運行。維修技術(shù)人員的工作狀態(tài)直接聯(lián)系到航空維修工作的質(zhì)量,飛機的維修質(zhì)量又直接影響著航空安全。因此,提高維修技術(shù)人員的工作質(zhì)量,提升維修技術(shù)人員的素質(zhì),是適航管理的一項重要內(nèi)容。

先來明確幾個概念。民航維修企業(yè)的授權(quán)人員主要是指具有足夠的知識和技能,經(jīng)過企業(yè)的培訓(xùn),經(jīng)過質(zhì)量部門的評估,滿足法規(guī)的要求,企業(yè)的責(zé)任人或者質(zhì)量經(jīng)理會頒發(fā)授權(quán)書。被授權(quán)人員可以從事和簽署授權(quán)范圍內(nèi)的飛機維修工作;沒有被授權(quán)的人員則不能從事相關(guān)的飛機維修工作。人員授權(quán)管理,是指對授權(quán)的申請、評估、授權(quán)、頒發(fā)授權(quán)書、存檔等一系列工作的管理和監(jiān)控。人員資格管理,是指企業(yè)內(nèi)的人員獲得頒發(fā)授權(quán)后,針對授權(quán)后的資格有效性進(jìn)行管理,對資格有效期進(jìn)行監(jiān)控,當(dāng)出現(xiàn)不滿足資格要求的情況時,應(yīng)給予暫?;蛉∠Y格。

近年來,A企業(yè)在人員授權(quán)管理體系建設(shè)方面進(jìn)行了諸多有益的探索。2013年之前,授權(quán)工作采用的主要管理模式是:申請人提交紙版資料,資格管理人員以評估及授權(quán)的傳統(tǒng)遞交方式開展工作。申請人需多次提交材料,給一線工作人員帶來不便,中間流程也需要往返遞送資料,以及大量的紙版資料需要存檔,難以查詢歷史資料等。同時,在傳統(tǒng)管理模式下,逐漸暴露出多個方面的問題。

問題一,人員標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。維修企業(yè)只有獲得民航總局頒發(fā)的維修許可證及建立能力清單以后,才能從事獲批的維修項目。整合后的A企業(yè),為了獲得更大的市場空間,保留了之前的維修許可證和能力,在一個公司航線證件下,各分公司都具有各自的證件和客戶,共48個證件。一個證件體系就會有一套質(zhì)量體系和一套人員標(biāo)準(zhǔn)。因此,公司內(nèi)部并存了多個人員授權(quán)的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。人員標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一,人力資源就無法共通,無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

問題二,管理系統(tǒng)不統(tǒng)一。隨著民航企業(yè)在信息化建設(shè)方面的步伐和企業(yè)自身發(fā)展的要求,人員授權(quán)工作由以往的人工申請和管理逐步過渡到以軟件開發(fā)為主的系統(tǒng)管理時代。公司在2015年整合之前已有的維修技術(shù)人員系統(tǒng)有三個,分別是國航人員授權(quán)資質(zhì)系統(tǒng)(國航技術(shù)公司開發(fā))、 金鳥系統(tǒng)(北京基地開發(fā))和熊貓系統(tǒng)(成都基地開發(fā)),分別用于管理自己的證件體系下的人員授權(quán)工作。對于國航200個國內(nèi)外的協(xié)議單位,國內(nèi)航站已經(jīng)實現(xiàn)系統(tǒng)化管理,國外航站由于安全、技術(shù)、語言等問題,無法使用管理系統(tǒng),一直采用紙張版提交材料。公司的培訓(xùn)部門也同樣面臨多個系統(tǒng)共同存在的情況。與資格相關(guān)的培訓(xùn)信息,只有一個資格管理系統(tǒng)與培訓(xùn)系統(tǒng)做了關(guān)聯(lián),另外兩個系統(tǒng)都無法直接鏈接看到培訓(xùn)信息,還需要單獨打開培訓(xùn)信息,并且人工評定能否滿足培訓(xùn)要求尚不能充分肯定。

問題三,授權(quán)工作量大。從公司發(fā)展來看,近兩年是國航新機型集中引進(jìn)的重要時期。隨著航空運輸市場不斷增長的新需求,滿足日益增長的旅客流量,提升航班服務(wù)水平,先后引進(jìn)波音737MAX、空客A320NEO系列和A350三種新機型并逐步投入航線運營。2018年6月,35個航站獲得波音737MAX機型維修能力批準(zhǔn),27個航站獲得A320NEO 機型維修能力批準(zhǔn),A321NEO、A350機型運行航站的協(xié)議簽署和維修能力申請工作已完成,近800名機務(wù)人員完成新機型培訓(xùn)。換言之,近800名機務(wù)人員后續(xù)都要進(jìn)行相應(yīng)的人員授權(quán)申請和審批工作,可以用時間緊、任務(wù)重來形容人員授權(quán)工作的處境。

亟待流程再造

面對 A 企業(yè)人員授權(quán)流程出現(xiàn)的諸多問題,為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的顯著提升的目標(biāo), 企業(yè)只有重新進(jìn)行需求分析,徹底地對流程進(jìn)行改造。在人員授權(quán)流程改造過程中,企 業(yè)要重點考慮人的因素,重視員工的個人需求和個人發(fā)展,要充分考慮到員工的自身成 長與企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合。

為了響應(yīng)中國民航局《新時代民航強國建設(shè)行動綱要》中提出的具有較強國際競爭力的大型網(wǎng)絡(luò)型航空公司,打造世界級超級承運人的目標(biāo),強化航空安全管理,全面提升航空服務(wù)質(zhì)量,A 企業(yè)作為航空公司控股的旗下維修產(chǎn)業(yè),在管理方面提出三點戰(zhàn)略 目標(biāo),即強化職能管理,提升組織效率;細(xì)化成本管控,建立產(chǎn)品單元級成本管控體系; 完善質(zhì)量體系,實現(xiàn)“證照統(tǒng)一”。

將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到人員授權(quán)管理流程中,具體包括以下幾方面的流程再造目標(biāo):

統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn):人員授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一是公司整合的必然,也是“證照統(tǒng)一”的基礎(chǔ),是質(zhì)量體系改善的標(biāo)志。在同一個標(biāo)準(zhǔn)下才能去談業(yè)務(wù)流程的改良、人員培養(yǎng)的改進(jìn)以及管理效率的提升。由于公司不同標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生多種體系,由此帶來的各種問題,必須在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的大環(huán)境下去解決和優(yōu)化。

對接管理流程:由于各個公司的不同體系和不同管理方式,導(dǎo)致相同職能有不同的管理部門,相同的部門有不同的職能,因此管理效率低,溝通成本高,管理人員良莠不齊,存在諸多浪費現(xiàn)象。因此必須實現(xiàn)管理職能統(tǒng)一和流程統(tǒng)一,才能根本實現(xiàn)流程的改造,實現(xiàn)最終的目標(biāo)。

提高管理效率:人員授權(quán)管理流程涉及公司大部分的人員和部門,提高流程的管理效率可以極大地改善各個部門的工作效率,使管理人員更方便操作,員工更容易獲得相關(guān)信息,減少浪費,將精力集中在飛機維修的核心業(yè)務(wù)中,有利于提高公司的整體效率和競爭能力。

降低管理成本:降低成本是企業(yè)管理的策略之一。成本降低,相當(dāng)于價值提升。企業(yè)需要通過提升技術(shù)、提高效率、減少人員投入等方法,將成本降低。

加快人才培養(yǎng):建立人員培養(yǎng)計劃,按照計劃規(guī)劃人員發(fā)展,使其按照計劃更快更高質(zhì)量地成為企業(yè)的核心人才,是本流程再造的終極目標(biāo)和核心價值。

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