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提升基層央行人力資源管理水平的思考

2019-11-28 08:37廖玉萍
時代金融 2019年28期
關(guān)鍵詞:人力資源管理人力資源

廖玉萍

摘要:本文基于人力資源管理4P模型,通過對朔州市中心支行的人力資源管理情況進(jìn)行分析,提出了基層央行人力資源管理的三個目標(biāo):一是要把人作為一種資源,著力于提升資源利用效率,發(fā)揮資源的最大效益;二是要針對各單位實際情況研究、開發(fā)、構(gòu)建操作性強(qiáng)、效果好的人力資源管理方法,對基層央行的人力資源進(jìn)行合理的組織和調(diào)配;三是要調(diào)動職工的積極性,人盡其才、事得其人、人崗相宜,實現(xiàn)人事雙贏的組織目標(biāo)。

關(guān)鍵詞:4P模型 基層央行 人力資源管理

一、基層央行人力資源管理難點剖析

通過對中國人民銀行朔州市中支轄區(qū)人力資源情況分析,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存人力資源與組織目標(biāo)優(yōu)化仍存在一定矛盾。

(一)人員老齡化問題突出,結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

中國人民銀行朔州市中支年齡結(jié)構(gòu)趨向老齡化,在縣(市)支行尤為突出。截至2018年末,朔州中支全轄職工平均年齡46.59歲,其中中支機(jī)關(guān)職工平均年齡46.20歲,轄區(qū)縣(市)支行職工平均年齡47.05歲,人員老齡化問題嚴(yán)重。中支機(jī)關(guān)由于近兩年錄用新行員人數(shù)較多,年輕同志占比逐年上升。截至2018年底,35歲以下青年行員占19.42%,較2015年增長8.4個百分點,對于優(yōu)化中支機(jī)關(guān)人員年齡結(jié)構(gòu)起到一定的效果,但轄內(nèi)支行近幾年平均1-2年補(bǔ)充1名大學(xué)生,遠(yuǎn)少于退休職工數(shù)。如轄內(nèi)山陰縣支行,2015-2018年度累計新入行員3人,退休行員8人,人員呈現(xiàn)明顯負(fù)增長態(tài)勢。

從2015-2018年的人員統(tǒng)計情況看,朔州中支機(jī)關(guān)從事貨幣信貸、調(diào)查統(tǒng)計、外匯管理等業(yè)務(wù)工作的人員占比逐年下降,2015年占比56.15%,2018年末這一占比僅為54.96%。從事黨群、行政管理等內(nèi)勤工作的人員近一半,這種人員配置結(jié)構(gòu)與“調(diào)研立行”的央行建設(shè)理念存在一定的偏差。產(chǎn)生這種比例失調(diào)的原因,一是2013年人行機(jī)構(gòu)改革時,一批業(yè)務(wù)骨干分流到新成立的科室,導(dǎo)致各業(yè)務(wù)科室業(yè)務(wù)人員存量下降;二是各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)不斷上線,部分業(yè)務(wù)實現(xiàn)了計算機(jī)自動化,工作效率提高,精簡了部分業(yè)務(wù)人員。

(二)干部交流力度較弱,管理體制較為僵化

一是人員“進(jìn)、出口”渠道較為狹窄?!斑M(jìn)口”即人員招錄,基本按照“提出需求一下達(dá)計劃一總行統(tǒng)考一中支錄用”的程序,這種程序雖可以一定程度上杜絕人員招錄過程中的“貓膩”“走后門”現(xiàn)象,但中心支行人員補(bǔ)充也因此被限制在指標(biāo)范圍內(nèi)。在人員“出口”方面,仍只有退休、調(diào)動、辭職等幾種傳統(tǒng)渠道,由于基層央行人事管理執(zhí)行行員制,一旦成為基層央行的正式職工,就端上了“鐵飯碗”,因此員工無論工作是否勝任、業(yè)績?nèi)绾?,基本不會面臨失業(yè)的風(fēng)險,就容易產(chǎn)生“得過且過”的消極思想情緒。

二是崗位輪換、交流力度有限。據(jù)分行相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,截至2018年末,有近40%的干部職工在現(xiàn)任崗位上工作了5年以上,這種現(xiàn)象在人員調(diào)配困難的支行更為嚴(yán)重。其弊端就是容易出現(xiàn)工作的“審美疲勞”,工作時惰性有余而闖勁不足、沉悶有余而激情不足,辦事憑經(jīng)驗,工作缺乏開拓創(chuàng)新。同時也會造成職工知識面狹窄、能力單一,不利于職工成長,不利于培養(yǎng)“一專多能”的多面手。

三是干部“能上不能下”的問題亟需解決。在基層央行,“官本位”“鐵交椅”等滯后于人事制度改革的思想仍普遍存在,在干部“能上能下”的問題上,缺乏干部“下”的評判標(biāo)準(zhǔn)、政策依據(jù)和具體途徑。提拔后不勝任、不稱職的干部“下來”的有效手段和用人環(huán)境、氛圍還沒真正形成,無法形成一個優(yōu)勝劣汰、競爭向上的良好氛圍,盤活干部隊伍人力資源的目標(biāo)也就無從談起。

(三)激勵約束機(jī)制不健全

分配制度的激勵效應(yīng)有限。目前的分配制度主要與職級、職稱、任職年限等因素掛鉤,工作量和工作難度的差異不能很好地體現(xiàn),形成了事實上的“身份工資”。同時缺乏行之有效的績效評價方法和考核機(jī)制,收入無法真正體現(xiàn)按績分配的原則,導(dǎo)致干部職工的收入與業(yè)績不相匹配。激勵機(jī)制形式單一,且效果有限,主要以物質(zhì)激勵為主,對職工的精神激勵,即職工對工作的滿足感、勝任感、個人成長、受重視程度等非貨幣化的激勵關(guān)注較少。

二、人力資源模型構(gòu)建

在此,我們以可操作性強(qiáng)的人力資源管理4P模型為基本模型,構(gòu)建基層央行的人力資源管理模型。

(一)人力資源管理4P模型定義

人力資源管理4P模型就是指單位的人力資源管理必須圍繞單位的核心目標(biāo)這個中心,以單位里“人”和“崗” 為兩個基本點,進(jìn)行素質(zhì)管理、崗位管理、績效管理和薪酬管理,以實現(xiàn)個人、個人與崗位、人與單位的匹配。

(二)4P模型在基層央行的應(yīng)用

圖1 層次分析模型

(三)模型項目分析

假定評價體系y的最大值就是員工個人在單位的最大價值發(fā)揮,即員工與單位雙贏的最大數(shù)值。

素質(zhì)管理λ1,包含四個方面,即獲取、保持、增進(jìn)、使用,可以通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)強(qiáng)化員工素質(zhì)。

崗位管理λ2,包含四個方面,即設(shè)置、輪換、價值、上崗和下崗,在基層央行,λ2實際上無法通過崗位設(shè)置、上崗和下崗這兩方面強(qiáng)化崗位管理,最有效的途徑是崗位輪換。

績效管理λ3,包含五個方面,即計劃、實施、考評、增進(jìn)、運用,可以通過將績效管理傳遞到薪酬管理強(qiáng)化,即λ3可以直接轉(zhuǎn)換為λ4。

薪酬管理λ4,包含五個方面,即目標(biāo)、水平、體系、結(jié)構(gòu)、制度,可以通過“設(shè)置目標(biāo)-建立制度-結(jié)構(gòu)調(diào)整-落實預(yù)期”這個鏈條完成。

(四)模型應(yīng)用分析

基層央行y的數(shù)額越大越好,但是在經(jīng)費有限的情況下,必須合理分配資源,才能達(dá)到最優(yōu)y。假設(shè)單位總的經(jīng)費為100元,λ3投入10元傳遞到λ4,所以λ4的基礎(chǔ)效用就是y=10。

λ2崗位輪換,平均三年崗位輪換一次,產(chǎn)生的效用為正,但是員工在新的崗位上對工作的陌生程度又需要λ1培訓(xùn)來彌補(bǔ),這樣產(chǎn)生的效用會是負(fù)數(shù),二者結(jié)合后崗位輪換產(chǎn)生的效用實際為零。

素質(zhì)管理λ1和薪酬管理λ4二者都需要投入才產(chǎn)生效用,在經(jīng)費只有90元的情況下,二者的關(guān)系為負(fù)相關(guān)。因此,二者需要根據(jù)實際情況,進(jìn)行合理分配,以達(dá)到y(tǒng)的最大。

(五)結(jié)論

通過人力資源管理4P模型分析,基層央行要根據(jù)本單位崗位實際和人員實際設(shè)置定期崗位輪換制度,但是輪換不能太頻繁。同時,結(jié)合單位員工意愿建立績效考核制度,與薪酬福利掛鉤,發(fā)揮員工最大效用。除此之外,將單位剩余資源向培訓(xùn)傾斜,增加員工個人素質(zhì)和人崗匹配度。

三、對策和建議

(一)進(jìn)一步深化人力資源管理理念,發(fā)揮人的主觀能動性

人力資源管理部門要把人力資源的開發(fā)和管理放在戰(zhàn)略地位,從傳統(tǒng)的管人提升為經(jīng)營、開發(fā)、利用人力資源。要培養(yǎng)知人善任的能力,善于發(fā)現(xiàn)人才,對人有真正的了解,能夠把恰當(dāng)?shù)娜税才诺角‘?dāng)?shù)膷徫簧希蛊涑浞职l(fā)揮聰明才智,做到人盡其才。要根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的整體目標(biāo),抓住重點,顧及其余,全面考慮,妥善安排,在現(xiàn)有人員素質(zhì)的基礎(chǔ)上通過結(jié)構(gòu)調(diào)整,使之達(dá)到最佳組合,使組織煥發(fā)活力,提高效率。

(二)加強(qiáng)人員流動性管理,建立合理的交流輪崗制度

加強(qiáng)人員流動性管理,增強(qiáng)干部職工交流輪崗的力度。建立一個“雙向選擇”的交流輪崗制度相當(dāng)必要,設(shè)立單位內(nèi)部的人才交流市場,各部門按工作需要、用人需求,推出擬提供崗位,有換崗意向、定期必須換崗的職工提出擬應(yīng)聘崗位,利用市場這雙“無形的手”,讓人才流向適合的崗位,優(yōu)化人員配置。市場化的同時還要結(jié)合行政手段,管理者要根據(jù)各科室工作的實際需要,出于發(fā)揮崗位輪換人員才能的目的,同時兼顧各科室之間的人才相對平衡,運用行政手段進(jìn)行協(xié)調(diào),讓能者居其位,人盡其才、人事相宜,充分調(diào)動職工的積極性和主觀能動性,滿足有能力的職工挑戰(zhàn)新崗位的愿望,讓人力資源成為“一潭活水”。

(三)研究探索干部管理方式,營造人盡其才的良好氛圍

對領(lǐng)導(dǎo)干部實行動態(tài)管理,營造干部能上也能下的“活水”,轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)干部只能上不能下的固有觀念,參考其他單位建立與之適應(yīng)的德能勤績廉評價機(jī)制,“喝茶看報過日子”的領(lǐng)導(dǎo)干部要下,“推諉扯皮慢作為”的領(lǐng)導(dǎo)干部要下。解決了“能下”的問題,才能為德才兼?zhèn)洹I(yè)績突出、擔(dān)當(dāng)作為的優(yōu)秀干部脫穎而出奠定基礎(chǔ),才能激勵在位的領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性,才能營造有競爭、有壓力、有流動、優(yōu)勝劣汰的良性循環(huán)氛圍,激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍的無限活力。

(四)建立多元化的激勵體系

制定更適合基層人民銀行特點的收入分配制度。收入分配制度改革要以體現(xiàn)吸引、留住、激勵人才的功能為基礎(chǔ),遵循效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。建立彈性福利制度,打破職工固有的福利理念。職工按照事先確定好的“福利菜單”自由選擇與自己貢獻(xiàn)度相匹配的“福利菜”,以此實現(xiàn)自我價值的變現(xiàn)。在“福利菜單”中納入培訓(xùn)、旅游、保險等項目,同時可以讓職工參與“福利菜單”的設(shè)計過程,這將有效引導(dǎo)職工的福利理念,產(chǎn)生較好的激勵效果。

(五)加強(qiáng)培訓(xùn)的針對性,有效引導(dǎo)職工的職業(yè)發(fā)展方向

優(yōu)化人力資源,其抓手應(yīng)在于提高職工的整體素質(zhì),通過各種不同培訓(xùn),激發(fā)職工積極向上、挑戰(zhàn)自我、追求卓越的理想信念,幫助職工樹立正確的價值觀,明晰職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在基層行的培訓(xùn)中,一方面不應(yīng)再局限于基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識,要拓展培訓(xùn)知識邊界,增加金融時事研判、綜合業(yè)務(wù)能力、前沿政策研究等知識;另一方面,基層央行的培訓(xùn)要更具針對性,培訓(xùn)項目的制定和實施要傾聽受訓(xùn)者的想法,事先做一些調(diào)研和思考,選擇更加合適的師資和內(nèi)容,貼近實際、幫助職工,切實為基層職工更好地開展工作起指導(dǎo)性作用。

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(作者單位:中國人民銀行朔州市中心支行)

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