張春紅

價(jià)值流程圖作為豐田精益制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具，除了用來發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源，還經(jīng)常用作戰(zhàn)略工具和變革管理工具。汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)由于產(chǎn)品種類繁多，加上客戶對產(chǎn)品的個(gè)性化要求，使得企業(yè)生產(chǎn)組織提前期較長。為了保持市場占有率，快速響應(yīng)市場需求，引入價(jià)值流程圖，分析從訂單生成到產(chǎn)品出庫整個(gè)流程，幫助企業(yè)縮短生產(chǎn)組織提前期。

一、企業(yè)自身訴求與診斷結(jié)果

從接到訂單到產(chǎn)品開始生產(chǎn)，時(shí)間較長，希望能夠找出導(dǎo)致生產(chǎn)準(zhǔn)備前置期過長的關(guān)鍵因素，提出改進(jìn)措施以縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期（目標(biāo)從6天縮短為4天）。

基于項(xiàng)目目標(biāo)，經(jīng)過為期2個(gè)月的連續(xù)診斷，發(fā)現(xiàn)如下主要影響顧客生產(chǎn)組織提前期的關(guān)鍵因素。

1.全價(jià)值鏈物資庫存情況不清晰并缺乏有效的管理手段。①零部件沒有進(jìn)行分級(jí)管理（如分為通用件、專用件）：企業(yè)零部件數(shù)量較多，有必要對不同零件進(jìn)行分級(jí)管理，以提高管理效率（如專用件可以采取低庫存策略）;②缺乏庫存策略，導(dǎo)致很多零部件的齊套管理缺失，常出現(xiàn)有些零件庫存高、有些零件庫存低的情況;③采購部門在處理每次采購訂單時(shí)，是采用即時(shí)手動(dòng)調(diào)配的方法，按比例對多點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行采購份額調(diào)配的策略，影響了處理生產(chǎn)組織的效率;④工廠供應(yīng)商配送策略設(shè)計(jì)錯(cuò)誤：顧客有多個(gè)生產(chǎn)基地，每個(gè)生產(chǎn)基地平均距離大概30km，對于各生產(chǎn)基地公用物資并不是由供應(yīng)商分別配送到各基地，所以每天公司內(nèi)部要在各基地間調(diào)撥物資花費(fèi)大量時(shí)間，這嚴(yán)重影響生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期。

2.ERP存在設(shè)計(jì)缺陷，導(dǎo)致手工工作量大，影響生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期。該企業(yè)的ERP軟件規(guī)劃已經(jīng)有十多年，沒有與時(shí)俱進(jìn)，導(dǎo)致存在不少缺陷，影響了工作效率，具體表現(xiàn)如下：①M(fèi)RP在運(yùn)行時(shí)，采購部門無法識(shí)別第一次采購的物資，需要人工識(shí)別出來，然后一一與供應(yīng)商確認(rèn)供貨進(jìn)度，平均每人每天都要人工檢查800多條物料信息，效率低下且增加了出錯(cuò)概率;②MRP在運(yùn)行的時(shí)候，生產(chǎn)部門無法識(shí)別新品訂單，需要拿著訂單到技術(shù)部門去確認(rèn)是否是新產(chǎn)品訂單，然后才能檢查確認(rèn)生產(chǎn)條件是否具備，這在一定程度上降低了工作效率且增加了出錯(cuò)的概率;③物料部門在備料期間，由于ERP不能自動(dòng)識(shí)別出哪些物料是新品，且是否到位，需要物料部門花費(fèi)大量時(shí)間去檢索追蹤物料是否到位;④用備注手工填寫才能人為識(shí)別，容易人工出錯(cuò);同時(shí)，由于新品占比較大，且新品流程工作較多，人工干預(yù)，出錯(cuò)概率大。經(jīng)常發(fā)生不匹配的情況，導(dǎo)致重新發(fā)料和大量小料單出現(xiàn)。

3.新品開發(fā)缺乏項(xiàng)目管理，后道工作時(shí)間緊迫，以及斷點(diǎn)管理缺失。根據(jù)銷售部提供的新品排產(chǎn)信息發(fā)現(xiàn)，變更產(chǎn)品與新產(chǎn)品的訂單數(shù)，占每日排產(chǎn)比例超過50%。這些訂單都是根據(jù)顧客要求在不知道零部件是否能夠到貨的情況下進(jìn)行強(qiáng)制排產(chǎn)。結(jié)果是由于各種原因延遲，這些產(chǎn)品的訂單滾動(dòng)重復(fù)強(qiáng)排，這增加了供應(yīng)鏈計(jì)劃中所有人員的工作負(fù)荷。導(dǎo)致變更新品不能及時(shí)進(jìn)入排產(chǎn)的主要因素包括但不限于：零部件缺件、圖紙未及時(shí)發(fā)布從而供應(yīng)商制造延遲、生產(chǎn)前或生產(chǎn)的時(shí)候臨時(shí)更改文件導(dǎo)致資源不到位等。造成這些因素的主要原因在于變更新品缺乏項(xiàng)目管理，沒有進(jìn)行時(shí)間與任務(wù)的分析，沒有人員來監(jiān)控和控制各個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)。

變更品在零部件新老版本狀態(tài)變更切換期間，由于缺乏控制方法，不能準(zhǔn)時(shí)切換，影響排產(chǎn)。

二、相應(yīng)的解決方案

根據(jù)診斷結(jié)果，利用VSM，繪制出了當(dāng)前VSM價(jià)值流圖和未來狀態(tài)的VSM價(jià)值流圖，同時(shí)考慮方案的可實(shí)施性，提出了下列相應(yīng)的改進(jìn)措施。

1.全價(jià)值鏈庫存與物料需求計(jì)劃管理。①對庫存產(chǎn)品的類型進(jìn)行科學(xué)分類。根據(jù)不同類別的產(chǎn)品（如通用件、專用件），合理設(shè)置送貨頻率、送貨數(shù)量、包裝方法、安全庫存、供應(yīng)商送貨的窗口時(shí)間。②同一零件不同供應(yīng)商分配比例的采購調(diào)配政策可以考慮用日志模板、周或月等系統(tǒng)調(diào)配，提高效率。③充分利用好現(xiàn)在的SCM軟件，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商共享供需雙方的庫存，這樣可以幫助庫存信息即時(shí)反饋給相應(yīng)的供應(yīng)商，提高了信息的透明度，既保證了（下轉(zhuǎn)第15頁）（上接第27頁）自己企業(yè)的供貨，又能有效地降低供應(yīng)商的庫存，從而實(shí)現(xiàn)共贏。④修訂采購計(jì)劃管理流程。除發(fā)布月生產(chǎn)計(jì)劃給供應(yīng)商，非常有必要鎖定每周的物料需求計(jì)劃以及每日變更計(jì)劃給供應(yīng)商，確保生產(chǎn)需求信息能及時(shí)發(fā)布給供應(yīng)商，避免物料短缺的情況。⑤改進(jìn)供應(yīng)商配送機(jī)制，在采購計(jì)劃發(fā)布的同時(shí)，根據(jù)各生產(chǎn)基地實(shí)際需要，明確各物料實(shí)際配送的地點(diǎn)，減少顧客內(nèi)部物料調(diào)撥的二次物流，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期。

2.ERP功能提升配套。與ERP供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，對ERP系統(tǒng)功能進(jìn)行改進(jìn)，以提高供應(yīng)鏈計(jì)劃各節(jié)點(diǎn)的人員減少人工工作量，大量重復(fù)的工作交給ERP自動(dòng)完成，以提高工作效率，削減時(shí)間浪費(fèi)。改進(jìn)點(diǎn)包括但不限于以下方面：①訂單錄入系統(tǒng)的時(shí)候，記錄常規(guī)產(chǎn)品、新品和變更產(chǎn)品，可以減少人工識(shí)別這些產(chǎn)品的時(shí)間;②與PLM接口的時(shí)候，自動(dòng)導(dǎo)入并識(shí)別具有技術(shù)通知的產(chǎn)品訂單;③ERP庫存管理系統(tǒng)設(shè)置自動(dòng)報(bào)警庫存不足3天的功能，減少人員查詢庫存的時(shí)間;④ERP設(shè)置自動(dòng)區(qū)別物資是否第一次采購，能具備鎖定“配對零部件”功能，減少物資排查時(shí)間;⑤能在運(yùn)行MRP后，鎖定已確定訂單所需物料，領(lǐng)料用的看板則自動(dòng)從已鎖定的庫存數(shù)中扣除物料，形成可靠可使用的“可用庫存數(shù)”; ⑥MRP設(shè)置齊套性檢查功能，結(jié)合庫存策略自動(dòng)檢查物料的齊套情況，防止物料短缺。

3.新品與變更項(xiàng)目管理及斷點(diǎn)管理。①配備相應(yīng)的項(xiàng)目工程師，從項(xiàng)目全壽命周期管理的角度出發(fā)，對新品與變更項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目管理。借助項(xiàng)目工程師對新品、變更產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分析、時(shí)間分析、關(guān)鍵路徑分析，制定項(xiàng)目計(jì)劃并進(jìn)行監(jiān)控，確保項(xiàng)目各任務(wù)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成，避免影響生產(chǎn)準(zhǔn)備。②借助項(xiàng)目計(jì)劃來對強(qiáng)化項(xiàng)目物料齊套性管理，以及與生產(chǎn)組織流程接口的管理，來減少對生產(chǎn)組織流程的不必要干擾。同時(shí)，導(dǎo)入同步工程方法，以及加強(qiáng)各部門橫向協(xié)作機(jī)制，縮短排產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。

通過為期兩個(gè)月的連續(xù)工作，完成了對全供應(yīng)鏈流程涉及的所有部門的走訪、面談、深入交流，收集了充分的數(shù)據(jù)，掌握了從接收訂單到產(chǎn)品出庫整個(gè)價(jià)值流的真實(shí)情況。然后利用價(jià)值流圖識(shí)別出了時(shí)間浪費(fèi)的關(guān)鍵因素，建立了未來價(jià)值流圖以評審達(dá)成生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期縮短的目標(biāo)的可行性。

診斷報(bào)告經(jīng)顧客管理層評審，一次性通過認(rèn)可。在6個(gè)月落實(shí)改進(jìn)措施之后，顧客實(shí)際驗(yàn)證的結(jié)果是達(dá)成了項(xiàng)目目標(biāo)，生產(chǎn)準(zhǔn)備提前期成功從6天縮短為4天。

（作者單位：上海師范大學(xué)信息與機(jī)電工程學(xué)院）