劉春雄

發(fā)達(dá)國家的商業(yè)，不僅廠商分工明確，代理商與零售商分工同樣明確。只有中國的品牌商，管理不僅延伸到渠道（深度分銷），而且延伸到終端（終端導(dǎo)購）。

對(duì)于廠家而言，所謂渠道，不過是廠家的人鏈、關(guān)系鏈。中國渠道是碎片化的，串起渠道的，是廠家營銷人員組成的人鏈。

施煒老師說，商業(yè)包括認(rèn)知、交易、關(guān)系。中外商業(yè)，在認(rèn)知、交易模式上，差距應(yīng)該不大。只有在商業(yè)的客情關(guān)系上差距巨大。

如果說美國的商業(yè)關(guān)系是B2B（公事公辦），中國的商業(yè)關(guān)系絕對(duì)是B2C（公事私辦）。即使是公事，也要搞私人關(guān)系。

美國與此不同。品牌商在后臺(tái)，做好C端溝通（傳播）工作，全國性的大型代理商做好渠道覆蓋工作，以契約方式約定雙方職責(zé)。

中國渠道扁平化，看似減少了渠道層級(jí)，實(shí)則增加了品牌商內(nèi)部的管理層級(jí)。渠道減少一級(jí)，品牌商內(nèi)部就增加一級(jí)。無論怎么扁平化，內(nèi)外總層次不變。

所以，渠道扁平化，也是品牌商管理復(fù)雜化的過程。渠道越扁平，管理越復(fù)雜。

中國有全世界數(shù)量最大的營銷崗位，據(jù)說有8000萬營銷人?！朵N售與市場》發(fā)行量最高達(dá)70萬冊，而國外同類雜志能夠達(dá)到2萬冊絕對(duì)是奇跡。

我曾經(jīng)陪同國內(nèi)一家企業(yè)分別到日本、澳洲最大的同行業(yè)企業(yè)考察，發(fā)現(xiàn)人家的營銷人員少得可憐，甚至幾乎沒有銷售人員，只有服務(wù)人員。

中國的管理滲透力只有1.5級(jí)

中國的管理滲透力只有1.5級(jí)。但是，大型企業(yè)的內(nèi)部層級(jí)，就有4～5級(jí)；渠道層級(jí)，也有2～3級(jí)。即便是中小企業(yè)，內(nèi)外層級(jí)加起來，最少也有4～5級(jí)。所以，中國的營銷管理，是一個(gè)系統(tǒng)性難題，并非哪家企業(yè)所獨(dú)有。

中國的管理滲透力為什么層級(jí)那么少？這是中國農(nóng)業(yè)社會(huì)的社會(huì)形態(tài)決定的。

中國農(nóng)業(yè)社會(huì)是關(guān)系型社會(huì)，歐洲城邦社會(huì)是制度型社會(huì)。這是中性描述，沒有褒貶。

中國市場，城鄉(xiāng)差別、區(qū)域差別、行業(yè)差別巨大。差別大，意味著管理很難“一刀切”，要保留彈性。但是，管理又恰恰需要“切一刀”，有規(guī)則，有底線。兩者之間拿捏就很難。

營銷人員將在外，君命有所不受，責(zé)權(quán)利對(duì)等很難。特別是中小企業(yè)，每次推銷都是一對(duì)一的談判，權(quán)利的收放都是問題。所以，早期銷售，包干制那么盛行，就是管理難度大，干脆包干吧。但是，包干又做不大。

剛?cè)霠I銷門，我就戲說，管理營銷人員最難。能力弱的，在外面被騙；能力強(qiáng)的，領(lǐng)導(dǎo)被騙。

管理，如果人人都例外，就沒有管理了。如果沒有例外，就要事事請示，工作難開展。

管理是企業(yè)的止滑力

企業(yè)發(fā)展，靠營銷力；企業(yè)穩(wěn)定，靠管理力。管理是企業(yè)的止滑力。

我為企業(yè)服務(wù)，要看企業(yè)的天花板在哪里。企業(yè)的天花板由兩個(gè)因素決定：一是老板的戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略方法可以教，但戰(zhàn)略意識(shí)很難教；二是老板的管理能力。管理能力不夠，即便短期內(nèi)營銷有大的突破，很快也會(huì)被“打回原形”。

企業(yè)現(xiàn)原形，最終是老板戰(zhàn)略的原形和管理的原形。沒有戰(zhàn)略支撐的營銷和沒有管理支撐的營銷，最終會(huì)現(xiàn)原形的。

我曾經(jīng)說，把員工當(dāng)客戶管的企業(yè)都死了，把經(jīng)銷商當(dāng)員工管的企業(yè)都做大了。中國的管理，不僅要在內(nèi)部管理上做好，而且要管理外溢，協(xié)助客戶做好管理。

無能的管理者，總是愛訴求“執(zhí)行力”。殊不知，管理力、控制力，就是解決員工缺乏“執(zhí)行力”時(shí)的補(bǔ)救措施。

營銷的管理能力，絕不反映在品牌紅火時(shí)，而是反映在遭遇品牌危機(jī)時(shí)。在中國，最好的企業(yè)是品牌驅(qū)動(dòng)和渠道驅(qū)動(dòng)“雙驅(qū)動(dòng)”，差一點(diǎn)的是渠道驅(qū)動(dòng)。只有品牌驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，很難走得長遠(yuǎn)。

渠道驅(qū)動(dòng)，考驗(yàn)的就是營銷的管理能力。

所謂營銷鐵軍，首先是管理者有鐵的意志、鐵的管理，然后才能把隊(duì)伍訓(xùn)練成鐵軍。即便是阿里、華為也是如此。

中國營銷對(duì)人的依賴度太高了

在中國，優(yōu)秀企業(yè)的管理，可能不夠“人道”。輿論界有過爭議，比如996。營銷人員如果敬業(yè)、用心，常常是超越996的。

但是，管理終究要回歸人道。特殊時(shí)期的特殊做法，終究不是常態(tài)。

原來我對(duì)這個(gè)問題比較悲觀。中國農(nóng)業(yè)社會(huì)的時(shí)間這么長，工業(yè)化的時(shí)間這么短。以我為例，雖然讀過大學(xué)，做過高管，當(dāng)過教授，但骨子里有“小農(nóng)意識(shí)”。

最近，我對(duì)這個(gè)問題比較樂觀了。因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步讓我看到了營銷對(duì)人的依賴在降低。

營銷管理對(duì)中國企業(yè)那么重要，就是中國營銷對(duì)人的依賴度太高了。前面講過，所謂渠道不過是廠家的人鏈與渠道鏈的結(jié)合，說到底是關(guān)系鏈。

渠道管理，因?yàn)樾畔⒃跔I銷人員手里，反饋信息、解決問題，高度依賴營銷人員，這不是一個(gè)正常的閉環(huán)管理。所以，傳統(tǒng)的營銷管理即使做得很好，也不過表現(xiàn)為威懾力，而不是實(shí)時(shí)控制力。

依托AIOT的渠道管理

我一直對(duì)中國的營銷管理不太樂觀。最近，我比較樂觀了。因?yàn)榭吹絻蓚€(gè)新東西在渠道和終端的應(yīng)用，一是AIOT，二是VR。這兩個(gè)東西對(duì)渠道管理太有用了。

AIOT=AI+IOT。

IOT是物聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)讓產(chǎn)品在貨架的陳列、動(dòng)銷、補(bǔ)貨狀態(tài)，能夠用技術(shù)手段實(shí)時(shí)反饋。

AI是人工智能，能夠讓IOT采取的信息通過AI運(yùn)算得出解決方案。

這相當(dāng)于過去需要人員積極、主動(dòng)完成的工作，現(xiàn)在用IOT+AI替代了。渠道真正透明化了。

過去，B2B和Saas在中國推行艱難。其中一個(gè)原因，就是銷售隊(duì)伍和經(jīng)銷商的抵制。抵制的一個(gè)原因，就是管理透明化。

管理透明化，就是讓人的行為無處藏身。我在《銷售與市場》發(fā)表的第一篇文章《光明營銷》，談的就是管理透明化問題。

AIOT在渠道中應(yīng)用，帶來一個(gè)結(jié)果：渠道同時(shí)也是技術(shù)鏈、數(shù)據(jù)鏈（實(shí)時(shí)）。正因?yàn)橛屑夹g(shù)鏈、數(shù)據(jù)鏈，可以利用AI形成解決方案。

依托AIOT的渠道管理，將會(huì)大大減少銷售人員，也會(huì)降低對(duì)人的依賴。雖然客情關(guān)系在渠道仍然存在，甚至不可或缺，但是，渠道管理因?yàn)锳IOT，將會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化。

去年，我已經(jīng)看到了AIOT的苗頭。今年，AIOT正在成為Saas的標(biāo)配。用不了多長時(shí)間，技術(shù)會(huì)徹底改變渠道生態(tài)。

營銷管理一直是中國營銷的痛點(diǎn)，管理是營銷的致命傷?，F(xiàn)在，解痛有藥。

技術(shù)驅(qū)動(dòng)的營銷，是我念茲在茲的一件事。

讓渠道從純粹的人際關(guān)系鏈，變成人際關(guān)系+技術(shù)鏈，讓渠道透明化，讓渠道管理在線化、實(shí)時(shí)化，在人員管理越來越難的時(shí)候，無疑是一劑解藥。