王新喜

2018年6月，日本二手商品交易平臺Mercari在東京證交所上市，首日股價飆升了76%，顯示出投資者對日本第一個“獨角獸”電商的強烈興趣。

線上互聯(lián)網(wǎng)豪強林立、線下實體經(jīng)濟發(fā)達、傳統(tǒng)企業(yè)文化深入人心，日本創(chuàng)業(yè)者面前橫著三座“大山”。

根據(jù)CB Insight的統(tǒng)計，2019年全球共有390家“獨角獸”公司，其中美國公司191家，中國公司96家。相比之下，日本只有3家企業(yè)上榜，分別是AI初創(chuàng)企業(yè)Preferred Networks、新聞聚合應(yīng)用SmartNews和金融科技公司Liquid，比印度（19家）和韓國（9家）都要少，甚至比不上印度尼西亞（4家）。

日本為何成不了創(chuàng)業(yè)的熱土？

中日創(chuàng)業(yè)活力差距的背后

據(jù)相關(guān)媒體數(shù)據(jù)顯示，中國資本規(guī)模已經(jīng)位列世界第2，資本市場助力的對象也由主板的大規(guī)模企業(yè)擴展至中小企業(yè)，中小板、創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板。

資本愿意在有增長潛力的新興項目上砸錢，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者不缺融資渠道，尤其是2014-2015年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮。國內(nèi)與互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的創(chuàng)業(yè)項目正在大量進入投資界，使得2015年中國創(chuàng)投市場尤為矚目。當時國內(nèi)創(chuàng)投市場所發(fā)生的420起投資分布于20個一級行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以148起交易位列第1。

但日本創(chuàng)業(yè)者就沒有這么好的運氣與環(huán)境了。在日本，VC投資人則相對保守。日本的風險投資人不會輕易將資本投向創(chuàng)業(yè)者。在他們看來，一家公司的信譽與品牌、創(chuàng)始人的資歷更重要，而產(chǎn)品是否足夠創(chuàng)新有前景則不是他們關(guān)注的焦點，創(chuàng)業(yè)者從0到1的跨越相對更為艱難。中國資本則更看重成長速度與回報率，而不是信譽與品牌。

在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)最火爆的2014-2015年，日本VC融資環(huán)境相對艱難。日本風險企業(yè)中心和美國國家風險投資協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2014年日本風險投資家的投資總額在11億美元左右，美國風險投資總額則差不多500億美元，是日本的45倍。

而近幾年也沒有改善。有數(shù)據(jù)顯示，在截至2018年3月底的12個月中，日本初創(chuàng)公司從風投機構(gòu)融得的資金僅為13億美元。而與之對應(yīng)，美國和中國初創(chuàng)公司分別融得的金額是700億美元和200億美元。

日本本土的VC也并不發(fā)達，投融資渠道欠缺，大企業(yè)大財團壟斷了太多資源，雖然日本有眾多手握大量資金的大公司，但投資意愿寥寥。比如軟銀集團孫正義創(chuàng)建了1 000億美元的項目—“軟銀愿景基金”，在2018年投了WeWork、Uber、View、字節(jié)跳動、平安醫(yī)保科技、阿里本地生活服務(wù)以及印度OYO等全球眾多獨角獸公司，但這個基金幾乎就沒投日本的創(chuàng)業(yè)公司。

孫正義曾經(jīng)表示，也不是沒有考慮過，但在日本，根本沒有多少創(chuàng)業(yè)公司可以投。

為了支持本土項目做大做強，日本政府還專門設(shè)立了東京MOTHERS市場（日本創(chuàng)業(yè)板），極大降低了企業(yè)上市標準，目的是為中小企業(yè)融資提供便利。

它的門檻有多低呢？比如說去納斯達克上市的門檻是：上市之后至少要有125萬股流通股，股票市值不低于7 500萬美元。紐交所則要求社會公眾持有的股票數(shù)目不少于250萬股，在全球擁有5億美元資產(chǎn)，過去12個月營業(yè)收入至少1億美元。

而東京MOTHERS市場上市條件，只要2 000股流通股，上市后市值10億日元（920萬美元）即可，需在上市后5年獲得利潤，但對上市之前的表現(xiàn)則沒有要求。

這意味著東京MOTHERS市場極大地降低了上市門檻，小公司也有機會繞過VC融資，直接通過上市融資。但由于上市標準過于寬松，使在該市場上市的公司信用被拖累，市場買賣換手過于頻繁，波動太大。

此外，一些企業(yè)還沒有成為“獨角獸”就已經(jīng)上市，它們無法像中國這樣在資本壓力與扶持下快速成長為“獨角獸”，上市之后規(guī)模太小，也難以獲得資本關(guān)注從而推動成長。這也是日本“獨角獸”稀缺的重要原因。很顯然，還沒學(xué)會走，就開始跑，肯定不會順利。

日本年輕人沒有創(chuàng)業(yè)意愿

據(jù)人力資源服務(wù)公司Randstad進行的勞動者意識調(diào)查顯示，日本人的創(chuàng)業(yè)意愿在世界33個國家和地區(qū)中墊底，近7成日本人表示“沒有創(chuàng)業(yè)意愿”。日本的創(chuàng)業(yè)群體以中老年居多，而中國新興“獨角獸”企業(yè)的掌門人，80后超過32%。

從創(chuàng)業(yè)環(huán)境氛圍與文化政策上來看，中國從政策層面鼓勵創(chuàng)業(yè)。

2015年前后是我國創(chuàng)業(yè)的爆發(fā)之年，這源于國內(nèi)對商事制度進行了改革，為創(chuàng)業(yè)者提供了優(yōu)惠的服務(wù)和財政補貼以及要加快發(fā)展創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)，包括發(fā)展創(chuàng)新工場、車庫咖啡等新型孵化器，完善創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)。這些政策客觀上推動了創(chuàng)業(yè)者熱情高漲。

根據(jù)網(wǎng)易云聯(lián)合IT桔子發(fā)布的2018年全國創(chuàng)業(yè)報告，數(shù)據(jù)顯示，2018年全國范圍內(nèi)已有創(chuàng)業(yè)公司超過10萬家。

在日本，創(chuàng)業(yè)要面對的第一項風險就是成本太高。此前有數(shù)據(jù)顯示，在“創(chuàng)業(yè)成本”（占人均收入的比重）這一項中，美國、英國和德國分別為1.1%、0.1%和1.9%，而日本高達7.5%，是英國的75倍。

此外，日本創(chuàng)業(yè)者要面對與挑戰(zhàn)的都是巨頭型公司：在制造業(yè)領(lǐng)域，豐田、索尼、夏普、松下等大企業(yè)壟斷了太多資源，創(chuàng)業(yè)者沒有切入的空間;在互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)，日本幾乎被蘋果、雅虎、Facebook、谷歌、亞馬遜等硅谷大廠壟斷，日本更沒有本土的創(chuàng)業(yè)者敢與之叫板。

線上創(chuàng)業(yè)空間有限，線下突破挑戰(zhàn)更大。

日本東京是線下實體店最為密集的城市， 7-11、全家、羅森便利店，總數(shù)超過5萬間，隨處可見的藥妝店，如松本清、杉藥局等，總數(shù)超過2萬間。遍布各地的大型百貨與特色賣場以及自動售貨機，讓日本人在自己的生活圈幾乎可以買到所需的物品。在這種龐大的線下優(yōu)質(zhì)體驗與服務(wù)的圍繞下，線下切入機會很少。

電子商務(wù)領(lǐng)域折射出來的，也是日本線下實體業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)博弈的一個側(cè)面，即過于發(fā)達的線下服務(wù)體系讓互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的空間被壓縮。

日本創(chuàng)業(yè)者在面對客觀存在的艱難環(huán)境時，還要承擔傳統(tǒng)文化的壓力。

東京武藏大學(xué)研究創(chuàng)業(yè)學(xué)的Noriyuki Takahashi在對日本的反思中指出：創(chuàng)業(yè)者在日本人眼里過于貪婪，過于張揚，與日本的傳統(tǒng)文化背道而馳。他認為要讓硅谷式冒險資本主義真正活躍起來，日本必須得消除社會對創(chuàng)業(yè)者根深蒂固的偏見。

這種對于創(chuàng)業(yè)者根深蒂固的偏見，或多或少與日本上世紀90年代與2000年的經(jīng)濟大衰退以及群體性失業(yè)的歷史記憶相關(guān)，為避免重蹈覆轍，日本更加注重維持自身的傳統(tǒng)企業(yè)管理文化—終身雇傭制。

創(chuàng)業(yè)利益驅(qū)動力不同

日本企業(yè)界奉行的是終身雇傭制，這套制度體系下的企業(yè)都非常注重員工的忠誠度。企業(yè)認為要對員工有終身承諾以及技能培養(yǎng)的責任，并為之提供公司自行發(fā)展出的管理技術(shù)訓(xùn)練，讓員工由基層逐級往上晉升。這種良好的上升機制與人性關(guān)懷，導(dǎo)致日本年輕人認為待在大公司是一種非常理想的狀態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，日本90%的大學(xué)畢業(yè)生更愿意進入大公司工作，這意味著生活無憂與安穩(wěn)的職場生涯。

在這種體制下，日本以年資而非以績效作為升遷標準。在日本人看來，以年資來作為升遷標準，這樣就不會為了破格提升表現(xiàn)極優(yōu)的員工而因此得罪大多數(shù)員工。

這種重視資歷與人情的企業(yè)文化有它好的一面，即它讓大多數(shù)員工保持了對公司的感恩與忠誠度。本質(zhì)上這是一種“公司是我家”的文化，進入大公司意味著拿到了“鐵飯碗”。它讓許多日本人可以在一家公司輕松待上5～10年甚至是一輩子。但這種管理模式也缺乏沖突性的競爭，一個職場員工在日本只要不犯大錯，可以舒服地在一家公司干到退休，沒必要冒風險去創(chuàng)業(yè)。

而中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搬來的是源自美國的企業(yè)管理體系，奉行的是以績效為核心的企業(yè)考核與升遷標準。在互聯(lián)網(wǎng)公司，末位淘汰制普遍盛行，員工即便在小企業(yè)也普遍處于一種焦灼與不安定的狀態(tài)。而在大企業(yè)，外面與內(nèi)部的失業(yè)風險同時存在。

再看收入對比，在日本企業(yè)內(nèi)部相對強調(diào)平等，CEO的薪酬也就是一般員工的幾倍，不會超過10倍或者幾十倍。這事實上是一種更為人性化、注重貧富差距的制度設(shè)計，但也看得出，日本創(chuàng)業(yè)的投資回報率并不高。

在中國，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式與企業(yè)文化都是源自美國，CEO的薪酬是普通員工的幾十倍甚至上百倍。正是這種創(chuàng)業(yè)成功之后與之前收入上的巨大差異，導(dǎo)致國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)成功的渴望空前，希望通過創(chuàng)業(yè)改變命運。

也就是說，在中國，創(chuàng)業(yè)失敗大不了回到從前;而在日本，創(chuàng)業(yè)成功之后的財富與創(chuàng)業(yè)之前其差異性不是非常明顯。進入大企業(yè)工作，其高收入與穩(wěn)定性與創(chuàng)業(yè)者的風險形成了強烈的對比。

可以說，中國創(chuàng)業(yè)者是光腳的不怕穿鞋的。而在日本，日本年輕人進入大企業(yè)工作本身就意味著已經(jīng)穿上光鮮靚麗的水晶鞋，他們不愿再脫下鞋子去光腳走路。創(chuàng)業(yè)成本與失敗的代價不一樣，也導(dǎo)致兩國的創(chuàng)業(yè)氛圍與創(chuàng)業(yè)者數(shù)量都不在一個層級。

日本要培養(yǎng)趨勢敏感度

不過，日本或許并不需要依賴在互聯(lián)網(wǎng)上的成功。創(chuàng)業(yè)文化低迷，導(dǎo)致大量人才與資金流向了大企業(yè)或者說小而美的老店。日本大企業(yè)的綜合實力依然在強化，從富士通、佳能等廠商來看，要么轉(zhuǎn)向物聯(lián)網(wǎng)，要么轉(zhuǎn)向新醫(yī)療，轉(zhuǎn)型也頗為成功。

不同于中國應(yīng)用層面的創(chuàng)業(yè)成功，日本大企業(yè)將大量的資金投入在基礎(chǔ)研究、精密制造、機器人、AI、物聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)療等領(lǐng)域，扎根頗深。某種程度上，盡管中國應(yīng)用層面突飛猛進，但日本在基礎(chǔ)研究與穩(wěn)打穩(wěn)扎的科研投入上，一直謀求掌控鏈條上游的核心環(huán)節(jié)，這依然是中國值得學(xué)習(xí)的地方。

不過，日本創(chuàng)業(yè)活力的缺失往往導(dǎo)致其在未來新興市場與趨勢面前喪失敏感度。比如說當年日本最大的運營商主導(dǎo)NTT DoCoMo的i-Mode本是引領(lǐng)了移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新先潮，但日本NTT DoCoMo模式卻在一種本土封閉與后知后覺的狀態(tài)下被蘋果的觸屏技術(shù)瞬間擊潰。

從目前來看，日本也急于改善這種狀況，安倍政府計劃在2023年前培育20家“獨角獸”企業(yè)，但這可能需要在創(chuàng)業(yè)文化與土壤、政策以及整個資本環(huán)境、社會對創(chuàng)業(yè)的偏見上做出改變。從短時間來看，這種改變，對日本來說并不現(xiàn)實。