文=時 杰 路 原

雖然國有企業(yè)混合所有制改革5年以來已經(jīng)有一些大的集團或公司取得了相應的改革進展，例如中國聯(lián)通，但格力這一次的混合所有制改革更具有指標意義。如果這一次格力混合所有制改革得以順利進行，將是我國國有企業(yè)改革里面第一次在集團公司層面開展的混合所有制改革案例，因此在媒體又把格力的這一次混改，稱為混改的3.0版本。

最近一則新聞引發(fā)了熱議。4月8日傍晚，格力電器發(fā)布公告稱：格力集團擬通過公開征集受讓方的方式協(xié)議轉(zhuǎn)讓格力集團持有的格力電器總股本15%的股票，轉(zhuǎn)讓價格不低于提示性公告日（2019年4月9日）前30個交易日的每日加權(quán)平均價格的算術(shù)平均值。最終轉(zhuǎn)讓價格以公開征集并經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門批復的結(jié)果為準。格力電器的混合所有制改革（以下簡稱“混改”）拉開了序幕，也引發(fā)了各方的關注。

為什么是格力？

近十年來，我國國有企業(yè)，無論是中央的還是地方的國有企業(yè)在經(jīng)營績效和資產(chǎn)規(guī)模上都取得了長足的進展，對我國經(jīng)濟發(fā)展和提升產(chǎn)業(yè)競爭力起到了引領的作用。如果把我國的國有企業(yè)分為三類，一類是自然壟斷性，一類是行政壟斷性，一類是市場競爭型，格力顯然屬于最后一種類型，在激烈的市場競爭中取得的優(yōu)勢地位，是最接近于市場化的地方性國有企業(yè)。2019年3月29日，筆者在格力調(diào)研時，親耳聽到董明珠講：格力以及她本人的一切成就都是奮斗出來的。在上個世紀90年代，珠海市建立了43家類似于格力的國有企業(yè)，經(jīng)過市場洗禮，最后只有格力這一家存活了下來，并且成為世界知名的白色家電企業(yè)。

縱觀格力電器的發(fā)展歷程，具有鮮明的時代特點：無論是格力電器的創(chuàng)業(yè)團隊、產(chǎn)權(quán)特點，還是發(fā)展路徑，都具有鮮明的時代背景。

格力電器發(fā)展與90年代整個經(jīng)濟發(fā)展的特點相聯(lián)系。在鄧小平同志南方談話之后，我國正式進入了社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展階段。南粵作為改革開放的橋頭堡，開風氣之先，1992年，朱江洪帶著兩個副手一起想出了格力現(xiàn)在使用的商標GREE，被集團采納，從此，海利正式更名為格力，格力電器公司組建，朱江洪出任總經(jīng)理。把一條技術(shù)落后10年的組裝線，年產(chǎn)2萬臺空調(diào)器的小廠，改造成為年產(chǎn)量250萬臺的行業(yè)巨頭。隨著2001年我國成為世界貿(mào)易組織的正式成員，在國內(nèi)市場逐漸趨于飽和，國際巨頭進入中國市場的環(huán)境下，格力電器的產(chǎn)權(quán)再次產(chǎn)生了新的問題：要不要賣給外資？今年3月調(diào)研中筆者親耳聽董明珠講述當初格力電器股權(quán)也幾乎賣于外資，她本人向當初主管工業(yè)的張德江副總理匯報了三個多小時，據(jù)理力爭，才最終沒有被批準。面對激烈的市場競爭格力下決心研發(fā)自己的技術(shù)打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，這才有了格力的今天。

2012年，原格力集團董事長、格力電器創(chuàng)始人朱江洪正式退休，董明珠身兼格力電器董事長、總裁，格力正式進入到了董明珠時代。今天的格力電器有9萬多名員工，其中有1.2萬名研發(fā)人員和3萬多名技術(shù)工人，在國內(nèi)外建有14個生產(chǎn)基地。經(jīng)過長期的沉淀積累，申請國內(nèi)專利49818項，其中發(fā)明專利23182項，國際專利1706項，在2018年國家知識產(chǎn)權(quán)局排行榜中，格力電器排名全國第六、家電行業(yè)第一。2018年公司總營業(yè)收入突破2000億元，凈利潤超過260億元，納稅160.23億元，連續(xù)12年位居家電行業(yè)納稅第一。

從上述數(shù)據(jù)可以看出來，1991年創(chuàng)業(yè)的格力電器，經(jīng)過90年代國內(nèi)市場的錘煉，也經(jīng)歷了2001年加入WTO的錘煉。作為一家世界級的公司創(chuàng)業(yè)艱難，守業(yè)更難。尤其是面臨著國內(nèi)外白色家電市場的激烈競爭，為什么此時格力電器推出了混合所有制改革？

2013年11月15日《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，混合所有制改革成為國有企業(yè)改革的方向。國家發(fā)改委2018年9月18日發(fā)布《關于深化混合所有制改革試點若干政策的意見》又指出：黨的十九大報告指出，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。集團公司層面開展混合所有制改革，既符合中央要求和改革方向，也是實現(xiàn)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的重要途徑。

雖然國有企業(yè)混合所有制改革5年以來已經(jīng)有一些大的集團或公司取得了相應的改革進展，例如中國聯(lián)通，但格力這一次的混合所有制改革更具有指標意義。如果這一次格力混合所有制改革得以順利進行，將是我國國有企業(yè)改革里面第一次在集團公司層面開展的混合所有制改革案例，因此媒體又把格力的這一次混改，稱為混改的3.0版本。

格力混改選擇哪種模式？

類似于格力這樣的地方性國有企業(yè)發(fā)展第一個階段是上個世紀90年代在鄧小平同志南方談話之后，創(chuàng)業(yè)起家的時候，市場優(yōu)先于產(chǎn)權(quán)。在市場的高速擴張期，產(chǎn)權(quán)不清晰的問題并沒有成為企業(yè)發(fā)展的障礙，但當企業(yè)已經(jīng)做大做強的時候，持續(xù)經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展就越來越繞不開產(chǎn)權(quán)清晰。企業(yè)產(chǎn)權(quán)的清晰和適度的產(chǎn)權(quán)改革成為企業(yè)生死存亡的關鍵要素之一，尤其是對于地方性國有企業(yè)。在這方面，與格力比肩的國際跨國公司并不存在這樣的問題。用中國人的話說，這是發(fā)展中的問題，必須依靠發(fā)展解決。地方性國有企業(yè)的發(fā)展就進入了第二個階段，也就是混合所有制改革的階段?；旌纤兄聘母镫A段的主要任務是解決國有企業(yè)在發(fā)展進程中效率公平的問題，迄今這個階段的任務仍沒有完成。

從發(fā)展歷程而言，自1999年國有企業(yè)改革，提出抓大放小方針以來，國有企業(yè)的混合所有制改革經(jīng)歷了三個階段，形成了三種典型的混合所有制改革的模式。

20世紀90年代末到21世紀初TCL阿波羅模式，這是國有企業(yè)混合所有制改革，對內(nèi)開放的1.0版本。與格力一樣是在南方創(chuàng)業(yè)起家的TCL集團，在我國公司法頒布之后，尤其是在我國國有企業(yè)改革進入到了新的“抓大放小”歷史發(fā)展階段，通過抓住窗口政策時機，在地方政府的大力支持下，管理層與新引入的投資人按照新的公司法重組集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，順利實現(xiàn)了混合所有制改革，解決懸在第一代創(chuàng)業(yè)者頭上的國有控股的退休制度導致的風險，保持了在激烈的市場競爭中，集團組織架構(gòu)與人事的穩(wěn)定性。在這個年代也有失敗的案例，例如南方藥業(yè)集團與健力寶集團。

21世紀初的雙匯引入外資模式。隨著我國成為世界貿(mào)易組織的正式成員，外資在中國展開了新一輪的并購，這算是國有企業(yè)混合所有制改革對外開放2.0版本。這種并購有兩個特點：第一是以杠桿并購為主，第二是以選擇行業(yè)龍頭企業(yè)為主。在這樣的并購模式下，尤其是杠桿并購對于我國某些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了復雜的影響，例如日化產(chǎn)業(yè)、南孚電池等等，甚至一度還引發(fā)了很多法律糾紛，例如娃哈哈和法國達能集團的控股權(quán)之爭等，往往這些并購都發(fā)生在政府比較強勢的地區(qū)。在這一輪的混合所有制改革中，雙匯集團是不多的成功案例，雙匯集團的成功在于三點：第一是成功地引入了一個真正的戰(zhàn)略投資者高盛集團，第二個是利用外資成功解決了由于產(chǎn)權(quán)問題帶來的創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊、發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定的問題，第三是利用外資成功實現(xiàn)了國際并購，大大增強了企業(yè)的國際競爭力和市場份額，成為地方性國有企業(yè)混合所有制改革2.0版本中成功的范例，但是這種范例的可復制性，難度非常大。

2019年4月拉開序幕的格力電器混合所有制改革，可能成為我國地方性國有企業(yè)混合所有制改革的3.0版本。從上個世紀90年代算起我國國有企業(yè)的混改已經(jīng)經(jīng)歷了20多年的發(fā)展歷程。但基本的問題沒有發(fā)生改變，通過產(chǎn)權(quán)的改革既保障公平又保障效率。20多年的國有企業(yè)混合所有制改革，既有成功的經(jīng)驗也有失敗的教訓，這都成為今天格力電器混改可以借鑒的寶貴經(jīng)驗。

相對而言，2019年格力電器的改革面臨的法治環(huán)境更加清晰，更加穩(wěn)定，面臨的國內(nèi)外市場環(huán)境也更加成熟，面臨著新的以創(chuàng)新為引領增長的政策窗口期。格力電器的混改有可能為我國地方大型國有企業(yè)，尤其是處于競爭領域中的國有企業(yè)的混合所有制改革蹚出一條新路。

格力混改有幾種可能?

當前格力的混改仍處于進行時，仍舊面臨許多不確定的因素，尤其是涉及到一家具有世界級影響力的家電生產(chǎn)企業(yè)，其復雜程度怎么估計都不為過。但對于像格力電器這樣在激烈的國內(nèi)外市場競爭中不斷發(fā)展壯大的地方性國有企業(yè)而言，其基本的價值取向是沒有發(fā)生變化的，也就是在通過混改“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè) ”。從具體的操作而言，格力的混改可能有以下幾種可能性：

一步到位性混合所有制改革：公眾公司+企業(yè)家。從格力電器發(fā)展歷程可以看出來，作為一家地方性國有企業(yè)，始終處于激烈的國內(nèi)外市場競爭之中，經(jīng)過近30年的錘煉保持創(chuàng)業(yè)團隊與管理層團隊的穩(wěn)定，是地方性國有企業(yè)生死存亡的關鍵要素之一。從近20年國有企業(yè)混合所有制改革的正反兩方面經(jīng)驗來看，類似格力電器這樣的國有企業(yè)最佳的模式就是通過混合所有制實現(xiàn)由國有企業(yè)向公眾公司的轉(zhuǎn)變，由地方政府控制向企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變。尤其對于我國這樣的發(fā)展中國家而言，公眾公司無論是對于投資者還是地方政府而言都更具公平性，產(chǎn)權(quán)的歸產(chǎn)權(quán)，市場的歸市場。而企業(yè)家群體，尤其是經(jīng)過近30年國內(nèi)外市場考驗的企業(yè)家群體，是我國經(jīng)濟從要素拉動型到創(chuàng)新引領型轉(zhuǎn)變的基礎資源。

次優(yōu)選擇：引入產(chǎn)業(yè)投資者參與混合所有制改革。格力電器作為我國知名的空調(diào)生產(chǎn)商，主要立足的仍舊是我國國內(nèi)的市場，兼顧海外市場。由于我國國內(nèi)市場獨特的特點，格力電器在發(fā)展過程中，尤其是在董明珠執(zhí)掌格力電器的7年時間內(nèi)，格力電器利用自身的資源打造了完整的設計研發(fā)生產(chǎn)制造物流以及銷售的產(chǎn)業(yè)鏈。格力電器鞏固市場份額，專注進行技術(shù)研發(fā)，突破微笑曲線的固有格局，具有極端重要的作用。但另外一方面有可能隨著格力電器逐漸從規(guī)模經(jīng)濟走向范圍經(jīng)濟，會帶來成本急劇上升的副作用。因此適當?shù)卦诨旌纤兄聘母镏幸氘a(chǎn)業(yè)投資者，或許對于格力電器而言是一個次優(yōu)選擇。近10年來我國的電商取得了舉世矚目的發(fā)展：電商無論是在渠道和平臺的打造，還是資本的募集方面都具有明顯的優(yōu)勢。另外一個有可能的選擇，是比照當初萬科在混改中引入華潤資本的先例，引入中字頭的國有資本替代現(xiàn)在的珠海地方國有資本。在新一輪的混改中，真正實現(xiàn)在國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中從管人到管資本的轉(zhuǎn)變。

第三個選擇：戰(zhàn)略投資者引領的混合所有制改革。毫無疑問，格力電器作為世界上最重要的空調(diào)生產(chǎn)制造商，對于全世界的戰(zhàn)略投資者都具有強大的吸引力。尤其是在后金融危機時代，世界范圍內(nèi)的并購市場缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的條件下，在我國新一輪的擴大對外開放的背景下，國外的戰(zhàn)略投資者可能會對格力混改產(chǎn)生興趣。在經(jīng)歷了2015年寶能收購萬科的充滿戲劇色彩的惡意并購戰(zhàn)之后，我國國內(nèi)市場上戰(zhàn)略投資者對于國有企業(yè)混改所產(chǎn)生的積極作用受到了廣泛的質(zhì)疑。因此作為退而求其次的第三種選擇，借鑒雙匯的成功經(jīng)驗，引入國外的戰(zhàn)略投資者或許對于國有企業(yè)通過混改，改進治理結(jié)構(gòu)、改進資本結(jié)構(gòu)、增強國際市場的競爭力會有所幫助。但格力電器的問題是與當初進行混改的雙匯不同，無論從技術(shù)角度出發(fā)，格力電器在空調(diào)領域已經(jīng)處于世界領先，還是從資本充裕的角度出發(fā)，引入戰(zhàn)略投資者在我國資本充裕的條件下顯得有所多余，而且會增大格力電器發(fā)展前景的不確定性。第三個困難就是國際上能夠充當戰(zhàn)略投資者的機構(gòu)和組織寥寥可數(shù)。

總之，國有企業(yè)進行混合所有制改革是一項系統(tǒng)的復雜的任務：經(jīng)過30多年的市場經(jīng)濟的發(fā)展，20多年的國際競爭，格力電器作為一家地方性國有企業(yè)，在激烈的市場競爭中不斷地發(fā)展壯大，實現(xiàn)“格力掌握核心科技”，使我國的自主品牌暢銷于世界市場，實屬不易。面臨后危機時代風云變幻的國際貿(mào)易和動蕩的國際金融秩序，格力電器的混合所有制改革對于中國企業(yè)家，對于中國企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，無疑具有指標性意義。