施文燁

天津市浩物機(jī)電汽車貿(mào)易有限公司資金管理部 天津 300308

資金如同企業(yè)的血液，關(guān)系企業(yè)的生死存亡，直接決定企業(yè)在行業(yè)中的競爭力與企業(yè)良性發(fā)展。汽車流通行業(yè)作為資金密集型行業(yè)，在前期建店投入巨額資金，進(jìn)入經(jīng)營階段，汽車生產(chǎn)商壓庫導(dǎo)致企業(yè)庫存高企，人力成本、房屋土地租金和融資成本居高不下，資金壓力較大。在汽車流通行業(yè)增速放緩的形勢下，汽車銷售市場競爭日趨激烈，以傳統(tǒng)模式經(jīng)營的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)通過資金管理系統(tǒng)，構(gòu)建新型資金管理模式，提高資金管控力度，加強(qiáng)內(nèi)部控制，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供穩(wěn)定的資金保障[1]。

1 汽車經(jīng)銷商集團(tuán)在資金管理中存在的主要問題

1.1 跨地區(qū)多品牌的經(jīng)營模式加大資金管理難度

汽車經(jīng)銷商集團(tuán)作為母公司，由眾多經(jīng)銷店組成，少則幾十家，多則幾百家。各經(jīng)銷店擁有獨(dú)立的資金管理模式，由于所處地區(qū)不同、經(jīng)營品牌不同、管理方法不同，經(jīng)營發(fā)展情況參差不齊，導(dǎo)致汽車經(jīng)銷商集團(tuán)難以實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，資金調(diào)度難度大，資金使用效率低下，資金成本居高不下。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)具有跨地區(qū)、多品牌等多元化經(jīng)營的特點，如果不能對資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，很難將優(yōu)質(zhì)資源進(jìn)行整合，在網(wǎng)絡(luò)布局和資源方面的優(yōu)勢就不能充分發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部障礙。

1.2 庫存和銷售管理水平制約資金管理工作的開展

汽車經(jīng)銷商集團(tuán)外聘職業(yè)經(jīng)理人對經(jīng)銷店進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營管理，母公司按照年度預(yù)算設(shè)定經(jīng)營績效，對各經(jīng)銷店進(jìn)行年度考核。各經(jīng)銷店品牌差異使得市場培育期不同，汽車生產(chǎn)商下達(dá)的年度銷售任務(wù)不盡相同，達(dá)成集團(tuán)銷售和利潤指標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人的管理水平尤為重要。

經(jīng)銷店向汽車生產(chǎn)商采購整車、配件和裝具時，需要全額預(yù)付貨款，不存在賒銷、貨到付款的情況。近年來市場競爭尤為激烈，由于生產(chǎn)商對市場預(yù)期過高，在市場購買力不足的情況下，為完成其激進(jìn)的銷售目標(biāo)，汽車生產(chǎn)商為消化庫存，要求經(jīng)銷店超額提車，導(dǎo)致其庫存積壓，存貨周轉(zhuǎn)效率過低，資金占用成本增加，企業(yè)運(yùn)營負(fù)擔(dān)加重，不利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。為了加速周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷店不得不采取降價銷售等促銷手段清理存貨，且超期存貨需要計提跌價準(zhǔn)備，削弱了自身盈利能力。如果職業(yè)經(jīng)理人采取的銷售策略不當(dāng)，導(dǎo)致訂車計劃與銷售節(jié)奏不匹配，銷售回款不能滿足企業(yè)經(jīng)營需要，經(jīng)銷店將不得不向集團(tuán)申請資金拆借，否則沒有足夠的資金支持，經(jīng)營狀況將會陷入惡性循環(huán)[2]。

1.3 缺乏完善的系統(tǒng)支持

資金管理活動中所需信息的及時性、準(zhǔn)確性、全面性十分重要，如果信息無法達(dá)到以上標(biāo)準(zhǔn)，對于管理層來說毫無意義。資金管理所需信息必須依靠資金管理系統(tǒng)獲得，充分掌握資金預(yù)算、資金收支情況、授信管理等內(nèi)容，為資金管理提供決策依據(jù)。由于各經(jīng)銷店獨(dú)立經(jīng)營管理，汽車經(jīng)銷商集團(tuán)很難實施集中統(tǒng)一管理，單純依賴傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)報送，無法及時準(zhǔn)確掌握集團(tuán)內(nèi)各經(jīng)銷店資金的實際情況。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)雖然搭建了業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，但是缺乏資金管理系統(tǒng)將以上系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，無法實現(xiàn)資源整合，不能有效的將運(yùn)營管理和現(xiàn)金流管控相結(jié)合。

2 加強(qiáng)汽車經(jīng)銷商集團(tuán)資金管理的措施

2.1 增強(qiáng)集中管理意識，建立有效的資金管理系統(tǒng)

加強(qiáng)集團(tuán)和各經(jīng)銷店的資金集中管理意識，認(rèn)識到集中管理的重要性，從思想認(rèn)識上培養(yǎng)管理層和員工重視資金集中管理的企業(yè)文化氛圍。對于建設(shè)期和虧損的經(jīng)銷店，集團(tuán)根據(jù)預(yù)算和審批，給予資金支持，并在職業(yè)經(jīng)理人績效考核中體現(xiàn)資金占用利息；對于成熟期并盈利的經(jīng)銷店，將其富余的資金進(jìn)行歸集，并按照集團(tuán)融資成本率調(diào)增職業(yè)經(jīng)理人績效考核利潤。通過良好的資金互動，提高資金使用效率，降低資金成本，同時提高職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行資金集中管理的積極性和主動性。

制定資金管理制度，指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)資金管理工作，使資金管理工作科學(xué)化、規(guī)范化，完善內(nèi)部控制。對業(yè)務(wù)、財務(wù)人員進(jìn)行專門培訓(xùn)，推動制度的實施。銀行賬戶管理，包括銀行賬戶開戶、變更和撤銷管理、日常管理、賬戶清理等方面的要求和使用中的禁止行為及罰則規(guī)定；資金預(yù)算管理，應(yīng)以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，編制月度、周、日資金預(yù)算；授信管理，包括授信臺賬和檔案管理、規(guī)范授信審批流程和提用審批等；資金使用管理，規(guī)范各類付款審批流程，嚴(yán)格按照資金預(yù)算和審批執(zhí)行，對于預(yù)算外支出嚴(yán)格履行預(yù)算追加程序；擔(dān)保管理，明確擔(dān)保審批權(quán)限，規(guī)范企業(yè)擔(dān)保行為，防范和降低擔(dān)保風(fēng)險；匯率管理，運(yùn)用臺賬進(jìn)行統(tǒng)計分析，外匯風(fēng)險管理工作，利用各種避險工具和手段，減少外匯風(fēng)險敞口。

汽車經(jīng)銷商集團(tuán)應(yīng)擁有自己的資金管理系統(tǒng)，通過銀企直聯(lián)，將各經(jīng)銷店分散在各地區(qū)多家銀行的賬戶和資金進(jìn)行跨行統(tǒng)籌管理。從財務(wù)視角，涵蓋企業(yè)經(jīng)營、籌資、投資等活動現(xiàn)金流入和流出；從業(yè)務(wù)運(yùn)營視角，涵蓋采購、銷售、庫存等各個環(huán)節(jié)的資金流入、流出和占用情況；從資金管理視角，涵蓋銀行賬戶管理、資金收付管理、預(yù)算管理、授信管理、融資管理、擔(dān)保管理和匯率管理等全流程管理。形成全面、及時、準(zhǔn)確的現(xiàn)金流視圖，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)、資金系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享和流程銜接。例如，通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)，發(fā)起采購付款申請；通過資金管理系統(tǒng)，在預(yù)算內(nèi)的采購付款申請經(jīng)審批通過后，向直連系統(tǒng)推送付款請求；款項支付后，向系統(tǒng)反饋數(shù)據(jù)，同時在財務(wù)系統(tǒng)生成付款憑證。通過資金管理系統(tǒng)，對企業(yè)資金鏈進(jìn)行全面監(jiān)控、實時動態(tài)管理、靈活調(diào)配資金，提供科學(xué)決策依據(jù)，防止因資金鏈斷裂帶來的風(fēng)險[3]。

2.2 統(tǒng)一授信管理

對融資活動進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，提高集團(tuán)整體運(yùn)籌資金能力，降低資金使用成本，充分發(fā)揮集團(tuán)信用優(yōu)勢和統(tǒng)一融資優(yōu)勢。由集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與銀行間的關(guān)系，統(tǒng)一議價，爭取最大的授信額度和最優(yōu)的融資成本。集團(tuán)根據(jù)企業(yè)情況和金融市場形勢，適時調(diào)整優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌融資品種，滿足各經(jīng)銷店需求，為集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。嚴(yán)格控制集團(tuán)整體授信提用規(guī)模，防范用信風(fēng)險；跟進(jìn)融資到期情況，合理安排周轉(zhuǎn)資金；及時了解各行授信未使用情況，充分利用可用剩余額度。

同時整合同品牌經(jīng)銷店的優(yōu)勢，與汽車生產(chǎn)商下屬金融公司或第三方銀行洽談庫存融資，用以滿足各經(jīng)銷店庫存資金需求，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，以集團(tuán)擔(dān)保替換合格證質(zhì)押，減少合格證置換手續(xù)，提高交車效率，滿足客戶需求。

2.3 完善企業(yè)內(nèi)部控制

（1）加強(qiáng)庫存管理。根據(jù)汽車生產(chǎn)商下達(dá)的年度任務(wù)指標(biāo)和集團(tuán)年度考核指標(biāo)，各經(jīng)銷店應(yīng)根據(jù)銷售情況，確定合理的庫存上限和下限區(qū)間。汽車經(jīng)銷商集團(tuán)根據(jù)不同區(qū)域同品牌和同區(qū)域不同品牌經(jīng)銷店歷年情況，結(jié)合對市場的預(yù)估，確定合理的庫存區(qū)間。建立庫存管理制度，確保庫存水平匹配銷售節(jié)奏，并根據(jù)庫存的情況靈活調(diào)整銷售政策，將庫存控制在合理水平。建立庫存共享及預(yù)警系統(tǒng)，各經(jīng)銷店資源實時共享便于資源調(diào)配，特別是對于滯銷車型，集眾力進(jìn)行銷售，避免庫存超期甚至計提存貨跌價準(zhǔn)備。對超期庫存，進(jìn)行庫存資金占用日報和銷售統(tǒng)計日報分析，加強(qiáng)對庫存管控力度。

（2）預(yù)算管理。以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，按收付實現(xiàn)制原則，編制月度、周、日資金預(yù)算，集團(tuán)通過資金預(yù)算，合理預(yù)測整體資金需求，避免過度融資。各經(jīng)銷店各部門都要參與資金預(yù)算，銷售部、售后部、市場部等部門按照制度要求結(jié)合實際情況填報，由財務(wù)部匯總并進(jìn)行初步審核，上報集團(tuán)資金預(yù)算會審批。經(jīng)預(yù)算會審批通過的預(yù)算方可執(zhí)行；超預(yù)算的，不予執(zhí)行。追加預(yù)算審批通過后，方可執(zhí)行。通過資金管理系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，提高預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率，通過資金稽核和檢查，嚴(yán)格管控大額資金支出，防范資金使用風(fēng)險。

3 結(jié)語

汽車經(jīng)銷商集團(tuán)資金管理過程中存在的問題，需要通過精細(xì)化、科學(xué)化管理進(jìn)行解決，使其適應(yīng)新的市場形勢，持續(xù)健康發(fā)展。本文對資金管理問題的一些措施，以期對汽車經(jīng)銷商集團(tuán)提供參考借鑒。