□毛 凌

隨著市場競爭日益激烈，人力資源已逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力構(gòu)成中的關(guān)鍵因素，新員工作為注入企業(yè)新鮮血液的人力資源群體，有著較強(qiáng)的可塑性和挖掘潛能。如何引導(dǎo)新員工盡快適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變和融入企業(yè)環(huán)境，初步明確自己在企業(yè)中的定位，規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展，充分發(fā)揮個(gè)人潛力，成為助力企業(yè)發(fā)展壯大的中堅(jiān)力量，越來越多地受到現(xiàn)代企業(yè)的高度重視。因此，做好新入職員工的培訓(xùn)工作，作為人才可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵一步具有重要意義。

目前，很多企業(yè)新入職員工培訓(xùn)效果不僅造成新員工不能滿足企業(yè)崗位所需的能力要求，也挫敗了新員工積極性，為員工離職埋下隱患。為此，本文引入崗位勝任力的概念，針對科研企業(yè)崗位勝任力模型的特點(diǎn)，開展基于崗位勝任力的新入職員工培訓(xùn)方法探討，提出適用于科研企業(yè)新員工培訓(xùn)優(yōu)化方案。

一、崗位勝任力的內(nèi)涵

勝任力的觀點(diǎn)最早由哈佛大學(xué)博士DavidMc Clelland于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個(gè)人深層次特征，例如動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能等個(gè)體特征。崗位勝任力模型是指在一個(gè)特定的組織中，促使員工能夠勝任本崗位工作并在該崗位上完成某項(xiàng)工作或達(dá)成某項(xiàng)業(yè)績的一系列不同勝任力要素的組合。也就是說，不同文化、不同行業(yè)、不同崗位以及層級所要求的勝任力模型是不一樣的，企業(yè)會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展環(huán)境和要求，明確具體崗位的勝任力指標(biāo)，并以此為依據(jù)來甄選或培養(yǎng)員工，確保其發(fā)揮最大潛能。

近幾年隨著對自主創(chuàng)新的重視，學(xué)者們對科研人員崗位勝任力模型的研究逐漸發(fā)展起來，雖研究側(cè)重點(diǎn)不同，但研究者們一致認(rèn)為科研企業(yè)研發(fā)人員勝任力模型主要包括成就動(dòng)機(jī)、思維能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作、專業(yè)知識與技術(shù)以及堅(jiān)韌性和主動(dòng)性等因素?？蒲衅髽I(yè)每年接收錄用的新員工大部分為高學(xué)歷、高知識水平的研發(fā)人員，新員工在入職初期往往存在職業(yè)生涯目標(biāo)模糊、企業(yè)忠誠度低但實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值意識高等特點(diǎn)。因此，參照科研企業(yè)崗位勝任力模型開展新員工培訓(xùn)，指導(dǎo)新員工明確職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)新員工的企業(yè)榮譽(yù)感和歸屬感，增強(qiáng)員工崗位勝任力顯得尤為迫切和重要。

二、傳統(tǒng)的新員工培訓(xùn)問題分析

目前，多半企業(yè)新員工入職培訓(xùn)仍采用傳統(tǒng)模式，只能滿足員工短期入職要求，仍存在以下問題：一是培訓(xùn)理念陳舊、培訓(xùn)目標(biāo)不明確。二是培訓(xùn)內(nèi)容隨意、培訓(xùn)方式單一。三是培訓(xùn)的針對性和有效性不夠。四是培訓(xùn)效果評估機(jī)制欠缺。這些因素導(dǎo)致了新員工職業(yè)生涯目標(biāo)模糊、角色轉(zhuǎn)換困難、無法盡快勝任崗位和融入組織，極不利于企業(yè)的日常運(yùn)行和長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、基于崗位勝任力的新員工培訓(xùn)分析

（一）開展勝任力評估，加強(qiáng)需求調(diào)研，明確培訓(xùn)目標(biāo)

企業(yè)對新員工的培訓(xùn)目標(biāo)不能僅局限于入職后6個(gè)月至1年的崗前適應(yīng)性培訓(xùn)，而應(yīng)兼顧企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展和員工個(gè)人成就動(dòng)機(jī)及勝任力情況，既要有短期目標(biāo)，也要有長期規(guī)劃。企業(yè)在招聘時(shí)或新員工入職后，應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臏y評方法對擬聘人員或新員工開展勝任力評估，準(zhǔn)確了解每個(gè)人的勝任力形態(tài)。準(zhǔn)確把握培訓(xùn)需求，是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率培訓(xùn)的前提。加強(qiáng)崗位需求與員工勝任力差距的調(diào)研，找準(zhǔn)新員工勝任力模型短板，明確員工需要哪些培訓(xùn)，才能把老舊的培訓(xùn)方式從“有什么，培訓(xùn)什么”轉(zhuǎn)化為“缺什么，培訓(xùn)什么”，才能對癥下藥，有針對性地設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)課程，為建立科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系提供可靠的數(shù)據(jù)支撐和依據(jù)。

（二）優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容，創(chuàng)新培訓(xùn)方式

1.企業(yè)文化培訓(xùn)?，F(xiàn)代企業(yè)在新員工培訓(xùn)前期，往往都會(huì)引入企業(yè)文化培訓(xùn)。加強(qiáng)企業(yè)文化的宣貫，對于培養(yǎng)新員工成就動(dòng)機(jī)和協(xié)作意識、增強(qiáng)工作主動(dòng)性和堅(jiān)韌性、提升新員工榮譽(yù)感和對企業(yè)的忠誠度，均有事半功倍的效果。企業(yè)文化培訓(xùn)的具體形式：一是參觀企業(yè)所在城市的歷史博物館以及企業(yè)歷史陳列館，使新員工能感性地了解企業(yè)奮斗發(fā)展的歷史背景、發(fā)展歷程以及里程碑式事件等。二是開展戶外拓展訓(xùn)練，讓新員工親身感受現(xiàn)代社會(huì)的挑戰(zhàn)，體驗(yàn)企業(yè)與員工之間唇齒相依的關(guān)系以及同事之間通力協(xié)作的默契，有效增強(qiáng)員工心理素質(zhì)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作與集體意識，樹立積極健康的人生態(tài)度。三是開展與高管面對面，邀請高管開啟新員工培訓(xùn)第一講，圍繞企業(yè)愿景、未來發(fā)展、個(gè)人與企業(yè)共同成長等話題，進(jìn)行近距離交流。四是各類規(guī)章制度、員工守則的宣貫，使員工了解掌握企業(yè)制度規(guī)定、基本禮儀和工作常識，規(guī)范言行，減免后續(xù)工作中的失誤，提升工作自信和效率。

2.職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要、每個(gè)新員工的成長目標(biāo)和自身特點(diǎn)，幫助其做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是開展專業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢講座，從5個(gè)“W”思考模式展開，即“我是誰、我想干什么、我能干什么、企業(yè)（環(huán)境）支持我干什么、我的最終職業(yè)目標(biāo)是什么”，其中“我是誰、我能干什么、企業(yè)（環(huán)境）支持我干什么”可以基于崗位勝任力模型為員工做出定量評估，再結(jié)合員工成長目標(biāo)，能有效地幫助其找到職業(yè)定位及發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)人崗匹配和人才成長的互利。二是邀請不同職級的老員工開展個(gè)人職業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)介紹。一般選擇工作年限20年以上的專家級別員工和工齡在5年左右的主管級別員工，分享各自不同的發(fā)展經(jīng)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，使新員工對短期和中長期職業(yè)生涯發(fā)展產(chǎn)生感性認(rèn)識和共鳴，不僅有利于新員工理解企業(yè)的人才成長通道建設(shè)和思考自身的成長成才規(guī)劃，還促進(jìn)了新員工成就動(dòng)機(jī)的培養(yǎng)和工作主觀能動(dòng)性的提升。

3.專業(yè)知識與技術(shù)培訓(xùn)。作為培訓(xùn)內(nèi)容的重中之重，專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)是大多數(shù)科研企業(yè)較為重視和花較大精力開展的培訓(xùn)項(xiàng)目。專業(yè)知識與技術(shù)作為崗位勝任力的顯性要素，容易進(jìn)行考核評估，同時(shí)經(jīng)過短期培訓(xùn)，也可以取得較大提升。但是，需要注意的是：一是專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)要注重理論與實(shí)際的結(jié)合，要做好新員工從院校理論研究到企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用的轉(zhuǎn)換和銜接，除了開設(shè)各類專業(yè)講座外，應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場實(shí)習(xí)、上機(jī)實(shí)操、跟組學(xué)習(xí)等培訓(xùn)方式。二是要做到宏觀與微觀的結(jié)合，既要讓新員工了解企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品體系或技術(shù)流程，也要注重具體學(xué)科領(lǐng)域或科研技術(shù)方向的專業(yè)培訓(xùn)。三是遵循因地制宜和因人而異的原則。不同科研方向、不同崗位對崗位知識的要求是不同的，新員工個(gè)人崗位勝任力也存在差異，因此在培訓(xùn)的中后期可采取師帶徒、編入項(xiàng)目組等形式，開展一對一、小組化的具有較強(qiáng)針對性的“傳幫帶”培養(yǎng)，是幫助新員工盡快掌握崗位專業(yè)知識技術(shù)和提升工作能力的有效手段。

4.創(chuàng)新思維和學(xué)習(xí)能力。科研企業(yè)的生存和發(fā)展離不開技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新歸根到底是人的思維創(chuàng)新。員工創(chuàng)新思維和學(xué)習(xí)能力是勝任力模型中的隱性要素，它們既不能像專業(yè)知識那樣被直觀地衡量，通過短期的培訓(xùn)也未必能得到立竿見影的提升。本文認(rèn)為可探索以下措施開展創(chuàng)新思維和學(xué)習(xí)能力培訓(xùn)。一是企業(yè)為新員工提供接觸新事物、開闊視野的機(jī)會(huì)。創(chuàng)新思維的本質(zhì)在于用新的角度、新的思考方法來解決現(xiàn)有的問題。企業(yè)可以采用“請進(jìn)來、走出去”的方式，邀請技術(shù)前沿、新興領(lǐng)域的名家大師舉辦講座，或者送員工到知名企業(yè)、頂尖機(jī)構(gòu)訪問交流或回爐深造，讓新員工認(rèn)知新觀點(diǎn)、新技術(shù)，進(jìn)一步開闊眼界、解放思想。二是企業(yè)為新員工提供自主創(chuàng)新的平臺，如設(shè)立青年基金項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工搞研發(fā)、搞創(chuàng)新，健全科研容錯(cuò)和激勵(lì)機(jī)制，尊重員工試錯(cuò)過程的探索價(jià)值。三是推行導(dǎo)師制。挑選成就動(dòng)機(jī)高、開發(fā)潛力大、工作韌性強(qiáng)的員工，為他們配備首席專家級別的企業(yè)導(dǎo)師，讓他們負(fù)責(zé)承擔(dān)重難點(diǎn)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，通過高層次思維碰撞以及滿負(fù)荷重壓力狀態(tài)下的高強(qiáng)度訓(xùn)練，快速提升創(chuàng)新思維能力和學(xué)習(xí)能力。

（三）健全培訓(xùn)后評估機(jī)制

培訓(xùn)后評估工作是培訓(xùn)體系中容易忽視但不可或缺的重要環(huán)節(jié)。新員工的培訓(xùn)后評估是指采用合適的方法，把培訓(xùn)效果用定性或定量的方式表示出來。后評估的方法可以采取常規(guī)的考試、訪談、問卷調(diào)查等與崗位勝任力模型再測評的方式結(jié)合，明確新員工培訓(xùn)后的能力現(xiàn)狀、提升指標(biāo)指數(shù)、進(jìn)步空間、崗位適應(yīng)性等，甚至要對員工的價(jià)值觀認(rèn)同度、心智模式的調(diào)整、意志力的變化進(jìn)行分析并提供員工成長成才建議指南。企業(yè)應(yīng)結(jié)合培訓(xùn)后評估報(bào)告開展跟蹤、反饋和糾偏，及時(shí)調(diào)整培訓(xùn)方案及人才培養(yǎng)計(jì)劃，確保培訓(xùn)效果的有效提升及人才的快速成長。

綜上所述，新員工培訓(xùn)是一項(xiàng)長期的、系統(tǒng)的、有戰(zhàn)略意義的人才資本挖掘與開發(fā)工程?；趰徫粍偃瘟δＰ偷男聠T工培訓(xùn)為培訓(xùn)體系建設(shè)提供了新思路和科學(xué)手段，有利于新員工快速完成角色轉(zhuǎn)換，順利融于企業(yè)，更能實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人成長與企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的雙贏。