張成才

企業(yè)集團(tuán)較其他性質(zhì)的公司其規(guī)模更大、資源更多、市場競爭力更強(qiáng)，但是企業(yè)集團(tuán)在資金管理中卻存在資金分散問題，這使得企業(yè)集團(tuán)的資金利用效率低、資金浪費(fèi)問題嚴(yán)重，從而不利于企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。為此，企業(yè)集團(tuán)一直在探尋如何實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的優(yōu)化管理，經(jīng)過不斷的摸索，當(dāng)前，資金集中管理模式已逐漸成為眾多企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理的重要模式，通過運(yùn)用資金集中管理模式，可以有效提高企業(yè)集團(tuán)資金利用效率，解決資金分散問題等。因此，受到眾多企業(yè)集團(tuán)的青睞。但是，很多企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理模式構(gòu)建過程中還存在著諸多問題，這使得企業(yè)集團(tuán)資金集中管理水平大打折扣，為此，需要認(rèn)真了解其中的癥結(jié)所在，從而不斷提高企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的優(yōu)化發(fā)展。

一、探討企業(yè)集團(tuán)為何需要實施資金集中管理

（一）提高了企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率

在企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的資金管理模式中，各個子公司的財務(wù)狀況都是由自身來管理并運(yùn)營的，因此，有的子公司財務(wù)狀況可能比較理想，而有的子公司財務(wù)狀況就不理想，因此，很容易出現(xiàn)資金運(yùn)作方面的問題，而這些子公司之間、企業(yè)集團(tuán)與子公司之間在資金的聯(lián)系上又是相對獨(dú)立的。因此，導(dǎo)致整個企業(yè)集團(tuán)的資金利用效率很低。通過集中資金管理的實施，子公司的分散資金可以統(tǒng)一到集團(tuán)總部進(jìn)行管理，避免了子公司之間溝通不力造成的資源浪費(fèi)和資金使用效率低下。

（二）強(qiáng)化監(jiān)管力度，降低企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險

以往在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營中，由于對企業(yè)集團(tuán)的資金缺少統(tǒng)一管理，從而導(dǎo)致對各子公司的資金監(jiān)管力度不足，使得整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險很高。這是因為子公司與銀行之間的業(yè)務(wù)往來比較大，債務(wù)很普遍，導(dǎo)致集團(tuán)貸款存款“雙高”問題，使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險大大提高。而通過實行資金集中管理可以對子公司的資金運(yùn)作過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤，從而提高子公司的資金管理意識和整體管理水平，起到降低財務(wù)風(fēng)險的作用。

（三）是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求

從上文的分析中可以看出，在傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式中，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險較高，而且對旗下子公司的資金缺少有效的管控，從而出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金使用效率低下、浪費(fèi)等問題，這與企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展愿景是相違背的。而通過實施資金集中管理模式后，企業(yè)集團(tuán)將各子公司的財務(wù)資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，不僅實現(xiàn)了對企業(yè)集團(tuán)資金的集中使用、提高資金使用效率，還可以對資金進(jìn)行有效的監(jiān)控，從而制定出科學(xué)、長久的企業(yè)集團(tuán)資金分配、使用方案。由此可見，企業(yè)集團(tuán)通過實施資金集中管理，不僅可以有效降低企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險隱患，還會全面提升企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理水平，這對企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展來說無疑是非常有幫助的。

二、探討企業(yè)集團(tuán)資金集中管理三種常見模式

（一）資金集中管理模式之結(jié)算中心模式

結(jié)算中心模式通過實現(xiàn)對外的統(tǒng)一融資，對內(nèi)的統(tǒng)一撥付等功能來實現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)資金的結(jié)算、監(jiān)督、信息反饋等。結(jié)算中心模式優(yōu)點(diǎn)是：有效對旗下子公司的資金進(jìn)行全方面的監(jiān)督，從而方便企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行決策和管控。而且結(jié)算中心模式下企業(yè)集團(tuán)的所有內(nèi)部交易都不需要通過銀行，從而有效降低企業(yè)集團(tuán)的交易成本。最后：結(jié)算中心模式可以使企業(yè)集團(tuán)對旗下子公司的財務(wù)狀況、運(yùn)營狀況、管理狀況等有一個清晰的了解與把握，從而有利于企業(yè)集團(tuán)制定整體的發(fā)展戰(zhàn)略、決策等。但結(jié)算中心模式的缺點(diǎn)也比較明顯，就是在結(jié)算中心模式下沒有對外的服務(wù)功能。

（二）資金集中管理模式之財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式中較為常見的一種管理模式，其主要作用是為了方便為企業(yè)集團(tuán)成員公司提供投資、融資等功能的金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司模式下的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司可以通過票據(jù)貼現(xiàn)、發(fā)行金融債券等方式為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資，其對企業(yè)集團(tuán)融資來說，有效拓寬了企業(yè)集團(tuán)的融資渠道。其次：企業(yè)財務(wù)公司還擁有證券投資、融資和信貸等投資業(yè)務(wù)，以及中介職能。將金融公司模型與基金結(jié)算中心模型進(jìn)行比較。金融公司是一家擁有獨(dú)立法人實體和更高標(biāo)準(zhǔn)的金融機(jī)構(gòu)。但是，財務(wù)公司的運(yùn)營需要作為金融企業(yè)納稅，增加了集團(tuán)公司的稅負(fù)。

（三）集中管理模式的內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式實質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式下，對結(jié)算中心的一種升級演變。內(nèi)部銀行模式在結(jié)算中心模式基礎(chǔ)之上增加了內(nèi)部融資信貸功能，使得結(jié)算中心更加開放了。內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部銀行將自有資金及銀行信貸資金等進(jìn)行統(tǒng)一的運(yùn)作、管理，同時將各子公司閑置分散的資金實行集中管理，從而避免了企業(yè)集團(tuán)資金浪費(fèi)、使用效率低的問題。內(nèi)部銀行模式可以完成對企業(yè)集團(tuán)子公司的有效監(jiān)督及控制，可以實現(xiàn)融資信貸、信息反饋等功能要求，其最大的優(yōu)勢就是加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，而其劣勢是下屬子公司的股東對其接受程度較低，這是其開展及推行的一個阻礙因素之一。

三、如何進(jìn)一步推動企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的發(fā)展

（一）提升技術(shù)水平

企業(yè)集團(tuán)對企業(yè)資金實施集中管理離不開相關(guān)技術(shù)作為保障，隨著現(xiàn)代社會科技水平的不斷提高，科技在一個企業(yè)經(jīng)營中的價值作用也變得越來越高。這就要求企業(yè)集團(tuán)在開展資金集中管理工作中要學(xué)會利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段才行。如：企業(yè)集團(tuán)可以通過信息技術(shù)為載體，構(gòu)建完善的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理平臺，從而規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)核算以及對各子公司的資金狀況的了解，從而方便對子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理、調(diào)配和監(jiān)控，并做好對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)的更新及維護(hù)工作，從而保障企業(yè)集團(tuán)資金集中管理平臺的先進(jìn)性、規(guī)范性。

（二）構(gòu)建完善的資金集中管理體系

構(gòu)建完善的資金集中管理體系是確保企業(yè)集團(tuán)順利開展資金集中管理工作的重要前提及根本性保障。首先：企業(yè)集團(tuán)要改變傳統(tǒng)的財務(wù)管理機(jī)制，將財務(wù)部門進(jìn)行合理的劃分，可以分為會計管理、綜合管理、資金管理等不同作用屬性的部門。每個部門都要嚴(yán)格貫徹及落實企業(yè)集團(tuán)對自身的工作要求。如：基金管理部門應(yīng)通過預(yù)評估和中期審查，進(jìn)一步加強(qiáng)基金預(yù)算管理工作，做好風(fēng)險防范和應(yīng)對工作。其次：建立資金管理的事后監(jiān)督機(jī)制，為企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營決策提供有利的依據(jù)，進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)的資金使用率。

（三）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算管理機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理過程中必然會涉及到對資金進(jìn)行使用、調(diào)度等。而這就需要企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對資金的預(yù)算管理工作，由此可見，企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理離不開完善的預(yù)算管理機(jī)制作為保障。所以企業(yè)集團(tuán)各子公司要根據(jù)企業(yè)的資金需求編制資金預(yù)算，這樣有利于企業(yè)集團(tuán)對資金進(jìn)行了解及把控，從而使得集團(tuán)企業(yè)在實行資金集中管理時，可以對資金進(jìn)行科學(xué)配置，從而建立完善的資金預(yù)算管理機(jī)制，通過完善的資金預(yù)算管理機(jī)制將會為企業(yè)集團(tuán)開展資金集中管理工作帶了巨大的保障及強(qiáng)有力的支持。

四、結(jié)語

文章重點(diǎn)探討了，企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理的模式有哪些，以及該如何進(jìn)一步完善及推動企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式發(fā)展。希望通過文章的分析對企業(yè)集團(tuán)今后開展相關(guān)工作能夠提供到實質(zhì)的幫助作用。