馬曉峰

（云南機場集團有限責任公司，云南 昆明 650200）

引言

在經(jīng)濟全球化的大背景下，要想讓集團得以持續(xù)健康發(fā)展，就要對其內外環(huán)境因素進行充分分析，并以此作為前提，把資金規(guī)劃與戰(zhàn)略管理工作做好，以讓整個集團經(jīng)營工作得以更好進行。企業(yè)集團管理要以“利潤為目標、財務為中心、資金為重點”，因此，資金管理是整個企業(yè)集團發(fā)展的根本，也是企業(yè)管理的關鍵點。

一、集團公司資金集中管理模式的比較

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式指的是企業(yè)的所有現(xiàn)金收付方面的工作在企業(yè)財務部門進行，各分支機構、子公司不進行獨立賬戶的設置，現(xiàn)金收支的批準權主要掌握在經(jīng)營者方面。

統(tǒng)收統(tǒng)支的方式能夠促進企業(yè)全面收支平衡的落實，從而讓現(xiàn)金的流轉效率得到保障，但是很難激發(fā)各層次開源節(jié)流的積極性，從而不利于各層次經(jīng)營的靈活性，降低集團經(jīng)營、財務活動能力。

（二）撥付備用金模式。撥付備用金模式指的是集團總部在規(guī)定期限的基礎上，把一定的現(xiàn)金統(tǒng)一分撥給相關的分支機構、子公司，以備其進行使用。各分支機構只要有了現(xiàn)金支出，就要持有關憑證到母公司財務部進行報銷。

（三）結算中心模式。結算中心一般在集團總部的財務部內進行設置，主要對內部各分支機構現(xiàn)金收付、往來結算業(yè)務進行統(tǒng)一處理，屬于獨立運行的職能部門。各個子公司在集團結算中心申請內部賬戶，讓內部賬戶與外部賬戶進行有機的聯(lián)系，這樣總部就能夠對子公司資金情況進行了解，更好把握子公司資金使用方向，從而讓資金安全程度得以提升。

（四）內部銀行模式。設立內部銀行主要是為了讓模擬的銀企關系在集團內部資金管理中進行引入，各子公司和集團是貸款管理的狀態(tài)，屬于企業(yè)內部資金管理機構之一。它將“企業(yè)管理”“會計核算”“金融信貸”進行了有機融合，通常是把企業(yè)自有資金、商業(yè)銀行的信貸資金進行統(tǒng)籌運作，在內部銀行進行統(tǒng)一化的管理，通過對企業(yè)下屬單位的閑散資金進行充分運用，讓資金占用現(xiàn)象得到控制，提升資金周轉速度，讓資金使用效率得到保障。

（五）財務公司模式。財務公司模式主要在企業(yè)集團內部進行轉賬以及結算，以讓資金周轉速度得以提升。通過為集團成員公司進行擔保以及信息服務和相關調查工作，來讓全方位的金融服務得到落實，為企業(yè)閑置資金提供更多的獲取額外收益的途徑，讓剩余資金的投資收益得到保障，最大程度上提升資金運用效率，同時也為企業(yè)集團開辟融資途徑。

二、集團公司資金集中管理模式的選擇分析

（一）初創(chuàng)期集團公司資金集中管理模式的選擇

對初創(chuàng)期的企業(yè)而言，他們需要的資金是非常多的，回報率低，風險也比較大，因為上市、銀行貸款均存在難度，主要是在風險投資的基礎上，來讓資金的需求得到滿足，同時，企業(yè)集團的管理能力還有所欠缺，管理無序化，集團的資金基本依靠借款、固有資金，為了讓財務協(xié)同效應得到展現(xiàn)，企業(yè)集團一般選擇高度集權的資金集中管理模式。這時企業(yè)集團就可以對統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式進行使用，來讓資金管理得到落實，促使風險在一定程度上降低。

（二）成長期集團公司資金集中管理模式的選擇

對于成長期企業(yè)集團而言，處于持續(xù)增長的階段，資金需求較大，這個階段可能會有一定數(shù)量的商業(yè)銀行為企業(yè)提供貸款，能夠解決一部分資金需求；另外，技術開發(fā)、巨額的資本投入，又讓大量的固定資產(chǎn)投資凸顯，財務的賬面收益能力欠缺。此時，企業(yè)集團一般采用穩(wěn)固發(fā)展的財務戰(zhàn)略。由于資金需求較大，企業(yè)集團可以合理分權給子公司，子公司的投資管理也可以采用高度的集權的方式；子公司的利潤分配方式可以采用無股利的分配政策，以推動企業(yè)集團整體的健康發(fā)展。

（三）成熟期集團公司資金集中管理模式的選擇

對于成熟期的企業(yè)集團而言，它們的規(guī)模更大，資金需求方面基本處于穩(wěn)定狀態(tài)，資金流量也得到了一定控制，集團的管理更為科學化、合理化，企業(yè)通常有較大的現(xiàn)金凈流入量。這個階段，企業(yè)就有可能通過股票市場、債券市場等融資方式，爭取大量現(xiàn)金，也有更多的商業(yè)銀行愿意為企業(yè)提供貸款。在這種情況下，企業(yè)集團就可以采用分權的資金管理模式。統(tǒng)一控制集團公司內多余的資金，用于進行新項目投入，科學規(guī)劃盈余資金，讓企業(yè)資金的使用效率得到保障。

（四）調整期集團公司資金集中管理模式的選擇

對于企業(yè)集團的調整期來說，一方面要不斷研發(fā)新產(chǎn)品、拓展新產(chǎn)業(yè)進行更好的發(fā)展；另一方面還要合理優(yōu)化組織結構。

這時，就要在子公司方面進行合理收權，以讓財務資源得到集中。在這個時期，集團公司可以對財務公司模式進行使用。財務公司是集團公司子公司，可以在具體需求的基礎上，對集團成員單位進行信貸擔保，另外，財務公司對各成員單位閑置資金進行吸收，可以促進集團母公司在資金方面更好地約束各分子公司。財務公司可以在金融活動方面為集團成員單位提供服務，同時具有相對獨立性。這一模式能夠促進資金使用的市場化管理的落實，從而幫助企業(yè)更好進行投資、融資。

結束語

在我國經(jīng)濟體制改革不斷發(fā)展的大背景之下，傳統(tǒng)資金管理方法與時代發(fā)展已經(jīng)不相適應，新型資金管理模式也就由此產(chǎn)生。然而不同的企業(yè)所存在的資金管理問題、企業(yè)內外環(huán)境都有所差異，所以就要對能夠促進企業(yè)健康成長且與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相契合的資金集中管理模式進行選擇。