文/陳文芳，建廣播電視大學(xué)文經(jīng)學(xué)院

近年來，財務(wù)共享理念在我國的許多企業(yè)集團中得到了快速發(fā)展，紛紛建立財務(wù)共享中心，形成了一種新的財務(wù)管理模式。財務(wù)共享提高了企業(yè)的管理效率，降低了管控成本，將業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，從而大大提高了企業(yè)的管控能力，但實施財務(wù)共享建立財務(wù)共享中心是一個長期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其涉及到企業(yè)集團的戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)、流程、資金、人員等多方面的變革和重組，如果不能有效的防控這些風(fēng)險，則會增加企業(yè)財務(wù)共享的實施難度、降低實施效果。

1 企業(yè)財務(wù)共享的風(fēng)險分析

財務(wù)共享的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得企業(yè)在推進的過程中，會面臨一系列的風(fēng)險，需要全面識別和分析。這些風(fēng)險主要包括：模式定位風(fēng)險、組織管理變革風(fēng)險、流程管理變革風(fēng)險、信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險、人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險等。

1.1 模式定位風(fēng)險

財務(wù)管理作為企業(yè)管理架構(gòu)中關(guān)鍵的一環(huán)，在財務(wù)共享建設(shè)之初，就必須考慮要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略相契合，對財務(wù)共享的模式做出選擇。

財務(wù)共享服務(wù)的模式一般可粗略地分為服務(wù)型和管控型。服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。財務(wù)共享的模式要和企業(yè)總體戰(zhàn)略相匹配，而實際工作中卻因沒有充分考慮企業(yè)的管理資源和管理水平等因素，在財務(wù)共享模式定位選擇上出現(xiàn)了風(fēng)險。例如，企業(yè)不顧管理資源和管理水平較為薄弱的實際情況，卻成立管控型的財務(wù)共享模式，最終發(fā)現(xiàn)無法達到預(yù)期效果；或者最初選擇了服務(wù)型的財務(wù)共享模式，卻沒有為管控型財務(wù)共享模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

1.2 組織管理變革風(fēng)險

財務(wù)共享的實施，伴隨著企業(yè)管理模式的調(diào)整。財務(wù)共享的實施，是對企業(yè)內(nèi)部原有的人事安排、權(quán)責(zé)制定以及部門間的職能范圍做一次重新的調(diào)整，一定程度上打破了原先的管理機制，必然帶來相應(yīng)的風(fēng)險。例如，財務(wù)共享實施中對部門之間的重新劃分，這一舉措事關(guān)部門之間利益的重新調(diào)整。企業(yè)如果不能對企業(yè)的各個利益單元的訴求進行全局通盤的考慮，并且對調(diào)整后的權(quán)力范圍進行清晰的界定，就很容易造成內(nèi)部以及部門間的摩擦的風(fēng)險。

1.3 流程管理變革風(fēng)險

財務(wù)共享的實施，實際上就是流程的變革，是通過對共享的業(yè)務(wù)流程的梳理，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的標準化、規(guī)范化處理，實現(xiàn)共享業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化。

流程管理變革包含流程制定、新老流程銜接、流程執(zhí)行以及流程優(yōu)化等環(huán)節(jié)或內(nèi)容，在每一環(huán)節(jié)或內(nèi)容中，都有可能發(fā)生風(fēng)險。例如，優(yōu)化前的流程與優(yōu)化后的流程之間無法實現(xiàn)無縫對接，優(yōu)化后的流程處在架空狀態(tài)，每一真正落地實施，優(yōu)化后的流程沒有進行資金流、信息流以及物流之間沒有形成有機整體等風(fēng)險。

1.4 信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險

財務(wù)共享在規(guī)劃設(shè)計、實施和培訓(xùn)使用上都是個系統(tǒng)性的工程，其信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)。實現(xiàn)財務(wù)共享的基礎(chǔ)是要有完善的系統(tǒng)支撐，因此信息系統(tǒng)建設(shè)是財務(wù)共享戰(zhàn)略達成的關(guān)鍵所在。

財務(wù)共享的主要平臺是網(wǎng)絡(luò)平臺，基于網(wǎng)絡(luò)平臺的財務(wù)共享最主要的風(fēng)險體現(xiàn)在信息安全風(fēng)險上。例如，實行財務(wù)共享后數(shù)據(jù)共享存在風(fēng)險，對于數(shù)據(jù)的處理、存儲以及傳輸過程中任何一方面出現(xiàn)問題都會造成信息的錯誤。

1.5 人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險

財務(wù)共享是建立在傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的新制度，新制度相比原有制度，對財務(wù)人員提出了更高的要求，涉及人員編制、薪酬和工作地點等問題，容易引發(fā)員工的情緒問題，帶來人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險。

企業(yè)實行財務(wù)共享制度后對企業(yè)財務(wù)人員提出了更高的要求，因此相應(yīng)的也增加了企業(yè)管理成本，比如要解雇不合格的原有人員，重新招聘新型財務(wù)管理人員。原有員工和新進員工能否適應(yīng)新型的財務(wù)環(huán)境，能否運用好財務(wù)共享管理系統(tǒng)都存在著一定的風(fēng)險。

2 企業(yè)財務(wù)共享的風(fēng)險控制措施

有效地控制企業(yè)在財務(wù)共享上的風(fēng)險，這是企業(yè)財務(wù)共享的落實與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從模式選擇的控制、組織架構(gòu)的控制、流程管理過程的控制、信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制、人力資源配置中的控制等多個方面入手，達成企業(yè)在管控方面有質(zhì)的飛躍。

2.1 模式選擇的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點，分析企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)決策的第一個控制點是就對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)共享服務(wù)目標和職能進行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在企業(yè)內(nèi)部進行充分溝通討論，明確財務(wù)共享服務(wù)模式選擇；第二個控制點則是將企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的業(yè)務(wù)單位進行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認可，并以正式文件在企業(yè)內(nèi)部進行有效的信息溝通。

2.2 組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要組成部分，是流程安排的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)在財務(wù)共享服務(wù)模式確定的基礎(chǔ)上，考慮企業(yè)管理資源和管理水平，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。

在財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。 首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心定位進行職能分析，其中財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心運行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對財務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責(zé)進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點。

2.3 流程管理過程的控制

流程再造和整合，是企業(yè)財務(wù)共享工作的“重中之重”。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心對業(yè)務(wù)流程不斷進行分析、鑒別、改進、優(yōu)化，使業(yè)務(wù)流程的效率和質(zhì)量得以實現(xiàn)最優(yōu)的持續(xù)管理。

企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)模式的過程中出現(xiàn)的財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造風(fēng)險，企業(yè)可以應(yīng)在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進行流程改造，重點關(guān)注流程關(guān)鍵和增值部分，即結(jié)合企業(yè)的實際情況，設(shè)計出統(tǒng)一的會計政策、科目和數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上梳理出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和增值部分，采取多層次的審批流程管控，強化事前防范作用，降低因業(yè)務(wù)流程改變而產(chǎn)生的風(fēng)險，同時及時解決流程執(zhí)行問題，重視流程后續(xù)管理與優(yōu)化，應(yīng)對規(guī)范化、標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)面對一些特殊業(yè)務(wù)或者內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時所產(chǎn)生的不適應(yīng)性風(fēng)險。

2.4 信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財務(wù)共享系統(tǒng)的建設(shè)本身也存在風(fēng)險。共享系統(tǒng)的建設(shè)時機要把握好，要堅持循序漸進的原則來進行，可以采用“分點上線、逐個擊破”的模式來逐步推進財務(wù)共享系統(tǒng)的建設(shè)，讓各個分支系統(tǒng)在相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上推行全系統(tǒng)的集成與整合。同時要加強集團內(nèi)控系統(tǒng)與財務(wù)共享系統(tǒng)的融合，可以 ERP 系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在系統(tǒng)集成與融合的基礎(chǔ)上搭建一個“安全、高效、靈活、可靠”的系統(tǒng)平臺。

2.5 人力資源配置中的控制

考慮財務(wù)共享服務(wù)模式的實施過程及業(yè)務(wù)需求，企業(yè)實現(xiàn)對財務(wù)人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險的管控，要明確財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型的具體路徑，幫助其盡快找到適合自己的業(yè)務(wù)崗位，減少因變革而帶來的抵觸心理，即可向財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)崗位、參與到企業(yè)的財務(wù)與風(fēng)險管理中心和向業(yè)務(wù)財務(wù)融合三個方向進行職能轉(zhuǎn)型，同時要加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)勝任能力以減少出錯的風(fēng)險。

3 總結(jié)

財務(wù)共享作為一種比較先進的模式，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。面對這一新興事物，如何識別其中的風(fēng)險并加以合理地控制是實務(wù)中必須面對的問題。本文通過分析識別風(fēng)險，探討如何針對性地采取相應(yīng)的控制措施，希望對實務(wù)有一定的指導(dǎo)作用。