馬瑩 焦英博

從中國到安哥拉約1.2萬km，這是劉志剛的家鄉(xiāng)和工作地的距離。

12年，4 000多個日與夜，劉志剛在非洲這片古老而又神秘的大地上，經(jīng)歷了常人難以想象的艱辛和困苦，可他說“不后悔、不辛苦”。K.K.高壓輸變電項目、RED盧班戈市政電力項目……這些項目就像自己的孩子，他傾注了全部心力。

劉志剛是較早一批走出海外的電力人，也是堅持奮斗在非洲的中鐵人，更是踐行國家“一帶一路”倡議的筑夢人。

一手抓施工，一手搞經(jīng)營

劉志剛是電力領(lǐng)域的從業(yè)老兵，2001年畢業(yè)即進入中鐵十七局集團，從基層的項目技術(shù)員做起，18年來一直從事電力工作。2005年3月，劉志剛被調(diào)往中鐵十七局集團通信電力工程有限公司朔黃線10kV自閉線項目擔(dān)任電力工程師。這段歷練是劉志剛從現(xiàn)場技術(shù)員轉(zhuǎn)為管理人員的開端。從中鐵建電氣化二公司石太線三電遷改項目電力工程師，到2007年3月臨危受命赴南美洲，擔(dān)任玻利維亞農(nóng)村電氣化項目總工程師；從2008年3月京滬線三電遷改項目總工程師，到中鐵十七局集團電氣化工程有限公司安哥拉分公司（下稱“安哥拉分公司”）總經(jīng)理、指揮部指揮長，劉志剛腳踏實地，一步一個腳印地走到今天。海內(nèi)外的施工經(jīng)歷，不僅讓劉志剛逐步熟悉海內(nèi)外各項施工任務(wù)的不同之處，積累了豐富的經(jīng)驗，更讓他具備了在不同環(huán)境下的管理能力。

“國外施工與國內(nèi)施工不同，面對語言不通、環(huán)境艱苦等難題，必須擼起袖子沖上去，時時掌握施工情況、了解工程進度，為工程的整體控制掌舵保航?！?016年7月，劉志剛擔(dān)任安哥拉分公司總經(jīng)理、指揮部指揮長。工作重心一下子從施工任務(wù)轉(zhuǎn)移到經(jīng)營任務(wù)。劉志剛回憶：“我將經(jīng)營和施工兩手抓，嚴把工程關(guān)才能為安哥拉分公司之后的經(jīng)營贏得聲譽。之后，安哥拉分公司相繼承攬萬博輸變電項目和甘德拉布羅水廠三期項目。2019年，安哥拉分公司又打開了自主承攬的新篇章——安哥拉教師城項目，這是公司在安哥拉自主承攬邁開的第一步，為公司之后獨立開拓市場奠定了基礎(chǔ)，也為公司在安哥拉擴大了影響力。”

構(gòu)建大海外，擴大朋友圈

劉志剛所在的中鐵十七局集團電氣化工程有限公司于2006年5月1日在安哥拉羅安達市組建分公司。自組建以來，安哥拉分公司在安哥拉成功注冊綜合建筑十級資質(zhì)，主要承擔(dān)安哥拉各省通信、電力工程及輸變電、機電安裝及公路、市政等工程的施工。

構(gòu)建大海外，擴大朋友圈。劉志剛認為，“一帶一路”目標(biāo)是要建立一個政治互信、經(jīng)濟融合、文化包容的利益共同體、命運共同體和責(zé)任共同體，海外企業(yè)有責(zé)任，也有能力貢獻自己的力量?！白鳛橐患医ㄖ髽I(yè)，安哥拉分公司深入走進安哥拉市場，承攬安哥拉工程，為安哥拉基礎(chǔ)建設(shè)提供堅實的中國技術(shù)是我們貫徹執(zhí)行‘一帶一路倡議的方針。在已有項目的基礎(chǔ)上，安哥拉分公司會加大經(jīng)營力度，拓寬工作面，不斷積累人脈和資源，爭取自主承攬更多的項目，開拓新的篇章?！?/p>

安哥拉分公司的上級單位——中鐵十七局集團電氣化工程有限公司積極融入中國鐵建股份有限公司“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略，不斷鞏固和提升十七局的海外業(yè)務(wù)優(yōu)勢。具體來說，一是健全海外業(yè)務(wù)管理體系，明確國際部、國際建設(shè)公司和子分公司的海外職能定位，建立海外項目施工管控、經(jīng)濟考核、風(fēng)險防控等機制，提高海外項目的建設(shè)管理水平；二是優(yōu)化海外市場布局，果斷撤出社會經(jīng)濟環(huán)境惡化、長期打不開局面的部分國別市場，集中資源和精力打造2～3個核心國別市場，確保形成品牌、持續(xù)發(fā)展；三是探索海外業(yè)務(wù)新模式，強化與新組建的中國鐵建國際投資集團有限公司合作，積極謹慎地探索海外投融資、房地產(chǎn)開發(fā)等新業(yè)務(wù)，確保海外發(fā)展行穩(wěn)致遠。

從“大寫意”到“工筆畫”，需要積土成山、積水成淵。劉志剛告訴記者，為繪制“一帶一路”“工筆畫”，在初期，安哥拉分公司制定相應(yīng)的規(guī)劃方案，用實際成果去贏得美譽，緊抓所有在建項目，嚴格把控，按照“進度、質(zhì)量、成本、安全”四控制要求，結(jié)合以往國外工程實際情況，加強對項目部的成本監(jiān)控，嚴格控制成本，對安全事故零容忍，優(yōu)化施工方案，合理配置資源，確保工期能夠準(zhǔn)時完成。從成績單來看，RED盧班戈市政電力項目、萬博輸變電項目、400kV輸變電項目及SK輸變電項目等，引來了安哥拉多方的關(guān)注。

風(fēng)險管理實操的五個階段

國際工程面臨各種風(fēng)險，尤其在“一帶一路”沿線國家。在劉志剛看來，在參與“一帶一路”建設(shè)中要始終堅持依法誠信經(jīng)營，充分尊重所在國當(dāng)?shù)氐奈幕?、宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣，認真履行社會責(zé)任，注重生態(tài)環(huán)境保護，努力解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)，積極參與公益事業(yè)等，這才是長久之計。

除了合規(guī)經(jīng)營，風(fēng)險管理能為中國企業(yè)在海外走穩(wěn)走遠保駕護航。劉志剛從實操層面總結(jié)了國際工程項目風(fēng)險管理的五個方面。

一是項目評估階段。對計劃參與的項目進行完整的項目評估，包括地質(zhì)評估、環(huán)境評估、工程量評估等。由項目執(zhí)行部門連同投標(biāo)部門、設(shè)計部門共同參與溝通，對可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)評估，做好風(fēng)險預(yù)測準(zhǔn)備，同時通過多方共同審核來避免風(fēng)險成本過高化。

二是項目培訓(xùn)階段。為滿足國際工程項目需要，對項目人員進行進場技術(shù)培訓(xùn)，熟悉國際規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，制定符合項目所在國的質(zhì)量控制方案，并進行國際環(huán)境、宗教信仰、當(dāng)?shù)孛袼椎确矫娴呐嘤?xùn)。

三是項目建設(shè)階段。技術(shù)人員不能只埋頭干活，要及時掌握國際工程項目新動態(tài)、技術(shù)發(fā)展新方向、領(lǐng)域技術(shù)新應(yīng)用，不斷提高我們的管理能力和技術(shù)能力，逐步確立在國際市場的地位，最終達到制定項目建設(shè)管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。

四是投標(biāo)報價階段。在項目投標(biāo)階段，應(yīng)充分收集項目各類資料，認真研讀招標(biāo)文件，合理采用不平衡報價，利用優(yōu)勢單價，運用設(shè)計變更來增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而為項目爭取更多利潤。

五是勞務(wù)分包階段。一方面，涉外勞務(wù)分包在隊伍的選擇上應(yīng)盡量選擇營業(yè)執(zhí)照、承包資質(zhì)、安全生產(chǎn)許可證等證件齊全的勞務(wù)公司而不是包工頭個人承包方式的隊伍。另一方面，制定合理準(zhǔn)確的招標(biāo)文件，保證招標(biāo)程序的公平、公正。公司需從經(jīng)濟、技術(shù)、質(zhì)量、安全、財務(wù)、監(jiān)審等各方面抽調(diào)專業(yè)人員組成招標(biāo)評標(biāo)小組。提前策劃好合適的勞務(wù)分包模式，結(jié)合招標(biāo)所在國、所在項目的實際情況，客觀公正地選擇合適的分包隊伍。

此外，劉志剛強調(diào)了物資采購成本管理方面的風(fēng)險管理。上級物資部門應(yīng)整合優(yōu)化各類資源，多方面發(fā)展國際采購渠道，提前大量儲備信譽良好的供應(yīng)商、貨運代理商，綜合比較材料和設(shè)備的采購單價、海運代理費用等，進一步縮短審批、采購時長，保證項目物資的及時到達。公司物資招標(biāo)小組應(yīng)深入調(diào)查，及時關(guān)注市場物資行情，對所采購的物資經(jīng)常綜合比選，結(jié)合中標(biāo)清單，嚴格把控采購價格的變動幅度，確保項目物資的充分供應(yīng)。

夢在遠方

“在安哥拉，您感覺最有滿足感、自豪感的是什么？”“看著工程一天天成長，節(jié)點一個個完成?！?/p>

“如果有一天您要離開這里，這里讓您最懷念的是什么？”“團隊的精誠團結(jié)與當(dāng)?shù)厝舜緲愕男θ??！?/p>

山高人為峰，海闊心無界。在中國鐵建股份有限公司向“一帶一路”國家快速挺進的航程中，劉志剛與一大批青年才俊的融入，為海外建設(shè)一線注入了鮮活的生命力。

當(dāng)夢想照亮他們的面龐，偉大的事業(yè)開始彰顯魅力，奮斗的人生變得分外絢麗。

馬瑩，本刊特約記者。焦英博，美國項目管理學(xué)院中國首席代表，本刊特約記者。