文/喜湯

2014 年，Stephenie Landry 即將結束她在Jeff Wilke 手下為期一年的技術顧問工作。Wilke 負責亞馬遜全球消費者業(yè)務。她的下一個任務將決定她的職業(yè)生涯。

在大多數(shù)公司，像Landry 這樣的后起之輩可能會被分配到一個部門，負責一筆大的收購交易。然而，亞馬遜則不一樣。Landry 寫了一份備忘錄，概述了她一直在考慮的一項新服務——Prime Now 的計劃。如今，Prime Now 向九個國家50 多個城市的客戶提供一小時送貨服務。

亞馬遜是世界上最具創(chuàng)新精神的公司之一，這已經(jīng)不是什么秘密了。它最初是一家在線銷售圖書的服務公司，而現(xiàn)在不僅是一家占據(jù)主導地位的零售商，而且還是云計算和智能音響等新興服務的先驅(qū)。它成功的關鍵不在于其采取了哪些策略，而在于它如何將客戶的喜好深深融入其文化和實踐之中。

從客戶中來，到客戶中去

亞馬遜創(chuàng)新的核心是它六頁的備忘錄，每一個新計劃開始時都需要這樣的東西。成功的原因并不是文檔本身的結構，而是如何從第一天起就將狂熱的焦點放在客戶身上。在亞馬遜員工職業(yè)生涯的早期，這給他們留下了深刻的印象。

現(xiàn)在開發(fā)Prime 的第一步是編寫新聞稿。Landry 的文件不僅描述了這項服務，而且還假設了顧客會有什么樣的反應——這項服務對他們有何影響，是什么讓他們感到驚訝呢，他們希望解決哪些問題，諸如此類的情形迫使她從一開始就從亞馬遜客戶的角度出發(fā)，來思考對Prime 的想法和感受。

接下來，她編寫了一系列常見問題，預測客戶和公司內(nèi)部各利益相關者（如CFO、運營人員和Prime 項目的領導）的擔憂。Landry 必須想象每個人會有什么問題，她的團隊會如何解決問題，然后用清晰、簡潔的語言解釋清楚。

所有這些都發(fā)生在第一次會議召開之前、編寫一行代碼之前或者搭建一個早期平臺之前，因為公司堅信，在真正從客戶的視角出發(fā)之前，沒有任何其他事情是真正重要的。這是亞馬遜運作的關鍵。

寫作文化如影隨形

在亞馬遜開發(fā)新產(chǎn)品的第一步是備忘錄，而不是ppt 或會議，這并非偶然。正如Fareed Zakaria 曾經(jīng)說過的，“思考和寫作是密不可分的。當我開始寫作的時候，我意識到自己的‘想法’通常是一堆半生不熟、語無倫次的沖動交織在一起，它們之間的邏輯關系漏洞百出?！?/p>

亞馬遜專注于在高管的職業(yè)生涯早期培養(yǎng)寫作技能?！皩懽魇俏覀兾幕闹匾M成部分，”Landry 告訴我，“我開始為較小的功能和項目撰寫新聞稿。我撰寫的第一個問題實際上是關于鉆石戒指的包裝。經(jīng)過多年的練習和指導，我在這方面做得更好了?！蹦軌?qū)懗鲆环莺玫膫渫浺彩莵嗰R遜晉升的關鍵因素之一。如果你想晉升，你需要寫作——而且要寫得好。

Landry 還強調(diào)了簡潔的重要性?！白屖虑楹啙嵍笠仁鼓阋砸环N你不會用的方式思考事情。你不能把問題都用復雜性隱藏起來，你必須想辦法解決它”，她說?；蛘?，正如另一位亞馬遜的領導人所說，“完美是在沒有東西可以被剔除的時候?qū)崿F(xiàn)的?！?/p>

此外，寫備忘錄不是一個人的事，這是一個合作的過程。通常情況下，高管們會花一周或更長時間與同事分享文檔，獲取反饋，然后打磨和調(diào)整，直到所有可能的方面都得到深入思考。

創(chuàng)新會議方式

亞馬遜文化的另一個獨特方面是會議的運作方式。近年來，企業(yè)界普遍抱怨的一個問題是，會議數(shù)量變得如此之多以至于很難完成任何工作。麻省理工學院（MIT）的研究顯示，高管們平均每周花在會議上的時間將近23 個小時，高于1960 年的不到10個小時。

然而，在亞馬遜，這種長達六頁的備忘錄減少了會議次數(shù)。如果你必須花一周的時間來寫一份備忘錄，那你就不要一有靈感就發(fā)出邀請。同樣，該公司將用餐人數(shù)限制在大約兩份披薩的人數(shù)以內(nèi)的做法也對此起到了作用。

每次會議開始都有30 到60 分鐘的閱讀時間，每個人都要仔細研讀備忘錄。與會者都被要求分享自己的直覺反應——高層領導通常會說最后發(fā)言——然后他們深入研究可能缺失的東西，問一些探索性的問題，并深入研究可能出現(xiàn)的任何潛在問題。

隨后的會議遵循相同的模式來審查財務，完善概念，并在團隊進一步細化想法和假設時審查實體模型。Landry 強調(diào)：“反饋通常不涉及很宏觀的問題，而是涉一些較為微觀的問題，達到細節(jié)層面，真正融入生活中?！?/p>

對于習慣了整天在會議中進進出出的快速變化的高管來說，所有這些似乎都非常麻煩，但你往往需要慢慢來才能快速行動。以Prime Now 為例，這項服務從紙上的創(chuàng)意到落實和發(fā)布產(chǎn)品發(fā)布只花了111 天時間，之后迅速擴展。

共同發(fā)展的文化和實踐

每家公司的創(chuàng)新都不一樣。蘋果對設計有著狂熱的關注。IBM 致力于深入的科學研究，這使它在大多數(shù)競爭對手被淘汰后仍能長期保持領先地位并參與競爭。谷歌將許多創(chuàng)新策略集成為一個無縫的整體。

適用于一家公司的做法可能不適用于另一家公司，亞馬遜首席執(zhí)行官Jeff Bezos 最近在致股東的信中強調(diào)了這一事實?！拔覀儚膩頉]有宣稱我們的方法是正確的——只是說這是我們自己的方法——在過去20 年里，我們已經(jīng)聚集了一大批志同道合的人，正是他們認同我們的方法充滿活力和意義，”他寫道。

事實是，沒有一條“真正”的創(chuàng)新之路，因為創(chuàng)新的核心是解決問題，每個企業(yè)都會選擇不同的問題來解決。盡管IBM 可能樂于讓其科學家在一些神秘的技術上工作數(shù)十年，而谷歌也樂于讓其員工從事自己喜歡的項目，但這些東西在亞馬遜可能不會流行開來。

然而，所有偉大的創(chuàng)新者都有一個共同點，那就是文化和實踐是緊密交織在一起的。這就是你為什么很難復制它們。任何人都可以寫一份六頁的備忘錄，或者以閱讀開始會議。推動亞馬遜取得驚人成功的，不是那些具體的做法，而是這些做法所反映的價值觀及其承諾。