□ 中國南方航空股份有限公司湖北分公司 蔡 睿/文

依據(jù)2018年年報，對比分析了中國三大航與美國四大航、歐洲三大航的競爭力。在航空業(yè)務(wù)成長方面，中國三大航運(yùn)力、運(yùn)量增速全面領(lǐng)先，引領(lǐng)全球；但在盈利能力方面，中國三大航表現(xiàn)較差，幾乎三倍的旅客周轉(zhuǎn)量，但實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營凈利潤競還沒有美西南一家的高。主要原因在于中國三大航在盈利能力和運(yùn)營效率方面與美國四大航、歐洲三大航相比有較大差距。如何提升三大航的盈利能力、運(yùn)營效率是中國打造具備全球競爭力大型航空公司必須攻克的難題。

近年來，阿米巴經(jīng)營模式在我國被廣泛推廣，如海爾集團(tuán)、寶鋼金屬等大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用、創(chuàng)新阿米巴經(jīng)營模式都取得了良好效果。能否將阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用于中國三大航來提升盈利能力和運(yùn)營效率呢？

阿米巴經(jīng)營模式的起源

阿米巴原本是一種軟體原生動物，能隨著環(huán)境的變化進(jìn)行形體和姿態(tài)的變化，以此更好地適應(yīng)多變的內(nèi)外部環(huán)境。1959年稻盛和夫成立了京瓷公司，伴隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，他深感由自己全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售已經(jīng)力不從心。為了保持公司發(fā)展活力，1964年稻盛和夫首次提出了阿米巴經(jīng)營模式。稻盛和夫根據(jù)工序、產(chǎn)品、區(qū)域和客戶，將龐大的組織系統(tǒng)劃分成若干自主經(jīng)營、獨(dú)立核算的小集團(tuán)，并采用量化賦權(quán)的方式授權(quán)阿米巴自主經(jīng)營，使得各個小組織能夠快速適應(yīng)多變的市場環(huán)境，調(diào)整自身經(jīng)營管理。阿米巴經(jīng)營模式讓京瓷公司創(chuàng)立50多年來始終保持了盈利。

此外，稻盛和夫還將阿米巴經(jīng)營模式成功運(yùn)用于日航重建，2010年1月日航申請破產(chǎn)，稻盛和夫受邀擔(dān)任會長，主持重建工作，他將阿米巴經(jīng)營模式植入日航。經(jīng)過兩年零八個月時間，日航實(shí)現(xiàn)重新上市。阿米巴經(jīng)營模式究竟有何種魔力能讓企業(yè)保持盈利，甚至起死回生？

經(jīng)研究，阿米巴經(jīng)營模式主要由四部分構(gòu)成，包括阿米巴組織、以單位時間核算制度與利益連鎖管理為核心的管理會計制度以及大家族主義經(jīng)營。其本質(zhì)是通過劃小管理單元，并賦予這些單元獨(dú)立生產(chǎn)、經(jīng)營、核算，從而激發(fā)一線員工創(chuàng)新能力，培養(yǎng)員工經(jīng)營管理能力的企業(yè)管理模式。這種經(jīng)營模式既適合生產(chǎn)型企業(yè)，也適合服務(wù)型企業(yè)，在國內(nèi)外航空公司中也有運(yùn)用實(shí)例。

阿米巴經(jīng)營模式在航司的應(yīng)用情況

關(guān)于將阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用于航空公司，國內(nèi)已有實(shí)踐。如廈航吸收阿米巴經(jīng)營中的“全員管理”“最小成本實(shí)現(xiàn)最大利潤”“每日精進(jìn)持續(xù)優(yōu)化”“強(qiáng)調(diào)精神嘉獎”等管理精髓，以“自我管理、成本自律”為目標(biāo)，形成廈航特有的“精細(xì)核算”管理方法。又如國內(nèi)A航通過思想宣貫、基礎(chǔ)培訓(xùn)、制定方案、巴組劃分、內(nèi)部定價、核算報表、上線阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)、P D C A循環(huán)價值提升等八個步驟讓阿米巴落地、推行，阿米巴經(jīng)營模式推動了國內(nèi)A航的組織變革和管理效率提升，實(shí)現(xiàn)高效響應(yīng)市場需求和變化，提高了決策效率。南航集團(tuán)根據(jù)阿米巴經(jīng)營模式特點(diǎn)，2016年啟動了價值創(chuàng)造評估工作，經(jīng)過2016年、2017年、2018年的探索實(shí)踐，2018年底提出了較為完整的價值管理理念，即指按照精細(xì)化管理思想，運(yùn)用管理會計工具，把每個部門、每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每項(xiàng)資產(chǎn)按照市場化模式模擬運(yùn)營，計算投入產(chǎn)出并引導(dǎo)資源合理配置，探索建立“價值反映、價值分析和價值提升”的運(yùn)營機(jī)制。廈航、國內(nèi)A航對于阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用已初顯成效，但中國三大航之一的南航集團(tuán)對于阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用尚在摸索階段。本文擬結(jié)合國內(nèi)阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)運(yùn)用實(shí)例，探討國有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式的管理變革路徑。

國有大型航空公司管理變革路徑

從企業(yè)結(jié)構(gòu)和體系變革角度，國有大型航空公司阿米巴經(jīng)營模式運(yùn)用可以從組織結(jié)構(gòu)變革、深化全面預(yù)算、管理會計信息系統(tǒng)構(gòu)建、績效管理、企業(yè)文化更新等方面開展。

（一）從科層制結(jié)構(gòu)到阿米巴組織

國有大型航空公司普遍都是科層制結(jié)構(gòu)，科層制具有高效推動和保障組織順利運(yùn)行，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特點(diǎn)。但在新經(jīng)濟(jì)背景下，科層制強(qiáng)調(diào)層級、升遷以及缺乏彈性等缺點(diǎn)日益凸顯，甚至演變成官僚制。特別是在組織擴(kuò)大后，多層級和多部門的架構(gòu)會導(dǎo)致信息傳遞失真，內(nèi)部消耗嚴(yán)重，對市場反應(yīng)遲緩。

阿米巴經(jīng)營模式通過把任務(wù)和權(quán)力下放到基層工作團(tuán)隊(duì)，減少層級及其導(dǎo)致的障礙和壁壘，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化，有效克服了科層制的弊端，提高了企業(yè)經(jīng)營效率。國有大型航空公司應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式，首先就應(yīng)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，打破科層結(jié)構(gòu)，組建阿米巴組織。日航在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式時，依據(jù)價值鏈原理，以航線總部為中心，將企業(yè)劃分為航線總部、客運(yùn)銷售總部、貨物郵件總部、飛行總部、保養(yǎng)和維修總部、客艙總部、機(jī)場總部等多個阿米巴組織。南航集團(tuán)按照1+8+N的模式構(gòu)建阿米巴組織，其中1是指機(jī)關(guān)行政單位模塊，8是以原有矩陣單位為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分，包括飛行、客艙、地服、貨運(yùn)和機(jī)務(wù)維修等八個價值模塊，N則是指一些特色的價值模塊，如出勤樓、機(jī)組車、培訓(xùn)業(yè)務(wù)等。

阿米巴經(jīng)營模式之所以要改變組織結(jié)構(gòu)，是希望借改變組織結(jié)構(gòu)以改變企業(yè)內(nèi)部的信息流動和決策方式，變聽命于領(lǐng)導(dǎo)為聽命于市場。所以在實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式時完全可以不局限于員工所在部門，以市場需求為導(dǎo)向，跨部門組建阿米巴組織，如按經(jīng)營航線組建“美線銷售阿米巴”“尾艙阿米巴”“政府補(bǔ)貼航線阿米巴”等。

（二）全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根

國有大型航空公司大多從2012年開始實(shí)施全面預(yù)算管理。經(jīng)過六七年的建設(shè)，目前各大航基本都有了較為完備的全面預(yù)算管理體系。如南航集團(tuán)就已建成包括制度體系、編制體系、監(jiān)控報告體系、指標(biāo)體系、對標(biāo)體系和考核體系在內(nèi)的完整預(yù)算管理體系，整個體系體現(xiàn)了目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本管理的思想。雖然有健全的全面預(yù)算管理體系，但各大航預(yù)算編制、執(zhí)行中的傳統(tǒng)問題如預(yù)算松弛、預(yù)算腐敗仍然存在，預(yù)算管理中上下級博弈仍然十分普遍。

對于預(yù)算管理中的頑疾，業(yè)內(nèi)有很多討論，也提出過不少解決方案，意見比較集中的是預(yù)算編制不科學(xué)，但究其根本原因還是企業(yè)預(yù)算控制與預(yù)算執(zhí)行上下級目標(biāo)不協(xié)同。實(shí)施阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)的選擇權(quán)、預(yù)算權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)將相應(yīng)下放到阿米巴組織，從某種意義上將會實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算向業(yè)務(wù)深層次扎根，預(yù)算目標(biāo)將由各阿米巴組織根據(jù)對市場的了解來確定，在資源配置時各阿米巴組織為實(shí)現(xiàn)組織價值最大化，將充分發(fā)揮預(yù)算自主控制作用，優(yōu)化配置資源，傳統(tǒng)的預(yù)算松弛、預(yù)算腐敗問題將自然解決。

（三）基于阿米巴管理會計思想搭建管理會計信息系統(tǒng)

阿米巴管理會計思想的核心是單位時間核算制，即單位時間里所產(chǎn)出的附加價值（以生產(chǎn)部門為例，單位時間附加價值=(銷售額-費(fèi)用)/總工時，其中，費(fèi)用是指除勞務(wù)費(fèi)以外的費(fèi)用，總工時為正常工時和加班工時之和）。單位時間核算制原理簡單，易于理解，難度在于如何實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”和“透明化”。

所謂精準(zhǔn)化，是要將阿米巴的每個經(jīng)營細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)的核算出來；所謂透明化，是將阿米巴的核算結(jié)果對阿米巴成員全面呈現(xiàn)。國內(nèi)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式企業(yè)普遍通過研發(fā)信息系統(tǒng)來解決精準(zhǔn)化和透明化難題，如寶鋼金屬研發(fā)的管理會計信息系統(tǒng)，結(jié)合了標(biāo)準(zhǔn)成本思想，重點(diǎn)體現(xiàn)阿米巴目標(biāo)值差異分析，系統(tǒng)區(qū)分生產(chǎn)模塊和銷售模塊，包括日常管理、生產(chǎn)統(tǒng)計、核算、分析四個環(huán)節(jié)。從寶鋼金屬管理會計信息系統(tǒng)建設(shè)可以看出，僅以財務(wù)核算數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源計算阿米巴組織的投入情況是無法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的，而是將企業(yè)從生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)信息化，這樣生成阿米巴數(shù)據(jù)才對阿米巴組織具有決策價值。國有大型航空公司應(yīng)考慮像寶鋼金屬一樣構(gòu)建包含從生產(chǎn)到分析的管理會計信息系統(tǒng)，或者是將目前的各種收入統(tǒng)計、生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合，以期實(shí)現(xiàn)阿米巴組織投入、產(chǎn)出數(shù)據(jù)的程序化、信息化和自動化。如果以財務(wù)報表數(shù)據(jù)為數(shù)據(jù)源反映阿米巴組織的投入情況，很可能會因?yàn)楹怂慵皶r性和核算誤差造成阿米巴組織價值反映失真，以致造成對阿米巴組織的評價和決策失誤。

（四）建立體現(xiàn)激勵進(jìn)取、收益共享的績效制度

基于日本終身雇傭制的文化基礎(chǔ)，阿米巴經(jīng)營模式在日本企業(yè)績效方面的體現(xiàn)是：雖然要求各阿米巴組織持續(xù)優(yōu)化投入產(chǎn)出值，但是只要求自己跟自己比，只披露不考核，將核算結(jié)果廣泛、持續(xù)地披露，讓每個參與者知道自己所處的位置，倡導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)和提升。在中國，海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式，與之配套建立的薪酬管理體系則是在薪酬戰(zhàn)略上強(qiáng)調(diào)績效管理，建立了實(shí)現(xiàn)雇員行為和組織目標(biāo)一致性的績效制度。對所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核，設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，并通過建立“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”鼓勵進(jìn)取和共享收益。為了便于績效薪酬戰(zhàn)略落地，海爾集團(tuán)專門聘請I B M設(shè)計了等級少、等級區(qū)間浮動范圍大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，海爾集團(tuán)新型的薪酬管理體系有利于激勵員工，構(gòu)建利益共同體，增強(qiáng)員工對阿米巴經(jīng)營模式的認(rèn)同感，促成公司管理變革。寶鋼金屬在引入阿米巴經(jīng)營模式后，將阿米巴值與K P I績效考核融為一體，簡化了原有的K P I績效指標(biāo)，將阿米巴值作為主考核指標(biāo)，占比60%，這一績效變革既保留了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的優(yōu)勢，又引入阿米巴經(jīng)營會計理念，更好地考核了各個阿米巴的業(yè)績，推動公司整體績效提升，促進(jìn)公司價值增值。

航空公司作為勞動密集型服務(wù)企業(yè)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)高，安全壓力大，重視績效的薪酬戰(zhàn)略會更符合企業(yè)運(yùn)行實(shí)際。海爾集團(tuán)、寶鋼金屬應(yīng)用阿米巴模式開展的績效改革都具有借鑒意義，寶鋼金屬績效管理模式更容易在企業(yè)落地，而海爾集團(tuán)的績效變革則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得員工的認(rèn)同感。筆者則更傾向于構(gòu)建海爾集團(tuán)的薪酬管理體系，海爾集團(tuán)“超利分享薪酬”“創(chuàng)客薪酬”績效制度與阿米巴經(jīng)營結(jié)構(gòu)中強(qiáng)調(diào)員工主動性和構(gòu)建利益共同體的經(jīng)營理念非常契合，建立鼓勵進(jìn)取、共享收益的績效制度也將對企業(yè)阿米巴經(jīng)營轉(zhuǎn)型起到至關(guān)重要的作用。

（五）注入民主、信任、忠誠的文化因子

在阿米巴經(jīng)營模式下，阿米巴之間存在著競爭關(guān)系，容易發(fā)生利益沖突。雖然有包括績效激勵指向，內(nèi)部爭議處理規(guī)則等約束和協(xié)調(diào)機(jī)制，但仍不能保證各阿米巴在任何情況下都能遵從公司整體利益，因此還需要在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建與阿米巴經(jīng)營模式相適應(yīng)的企業(yè)文化，在觀念層上要求阿米巴自律。如京瓷公司就倡導(dǎo)全體員工應(yīng)具有超越阿米巴小組的界限，成就公司整體利益的大家族主義精神。海爾集團(tuán)結(jié)合自主經(jīng)營體賦權(quán)、信息共享以及獨(dú)立贏取市場機(jī)會的特點(diǎn)，提出建立突出信任與創(chuàng)新的企業(yè)員工共贏文化。

國有大型航空公司一般都擁有較為健全的文化管理機(jī)制和文化管理機(jī)構(gòu)，如南航集團(tuán)就建立起了包含文化品格、企業(yè)使命、企業(yè)愿景，企業(yè)精神、核心價值觀在內(nèi)的企業(yè)文化核心理念。但國有大型航空公司企業(yè)文化總體上突出的還是企業(yè)社會責(zé)任和發(fā)展方向。為了配合阿米巴經(jīng)營模式建立，國有大型航空公司還應(yīng)在原有的企業(yè)文化核心理念中注入民主、信任、忠誠的文化因子。阿米巴經(jīng)營模式全員參與、組織內(nèi)部議價、經(jīng)營信息全員共享的特性，需要在企業(yè)內(nèi)營造平等民主的氛圍，員工才愿意主動加入阿米巴組織；需要阿米巴負(fù)責(zé)人之間的相互信任，才能在議價時不僅要考慮自身需求，也考慮對方需求，最終符合公司整體利益；需要員工對企業(yè)忠誠，才能保障在經(jīng)營信息全員共享后，不會出現(xiàn)信息外泄，避免企業(yè)蒙受損失。而民主、信任、忠誠本身也是一個正直人格精神層面中應(yīng)該有的部分，將民主、信任、忠誠植入企業(yè)文化中，是讓大家意識到自己的價值觀也是企業(yè)共同的價值觀，是時候應(yīng)該將自己與企業(yè)融為一體，“做自己，也是愛企業(yè)”。