文 / 《汽車人》 張敏

圍繞著“4×2+1”為核心，傳祺2019年開始全局調(diào)整。隨著降庫存，推新品，銷售體系調(diào)整逐步收效，傳祺終端銷量步入上升通道。今年廣州車展，自主全新升級戰(zhàn)略即將發(fā)布，廣汽集團再次出手，給予強力支持的關鍵時刻到來。這也是廣汽自主事業(yè)又一起點。

最近一兩年，馮興亞將很多精力都投注在自主品牌發(fā)展中。參加內(nèi)部會議、調(diào)研渠道、參加品牌體驗活動……作為廣汽自主乘用車兩大板塊董事長，他力求做到親力親為。

“以前，很多發(fā)布會都不會參加，現(xiàn)在不但參加，我還要發(fā)言?！彼麑Α镀嚾恕氛f。

坐在對面的馮興亞笑容明朗，溫和。西裝、襯衣、眼鏡，一身標準的服飾沒有改變。與此前留給媒體的印象略有不同，一個半小時聊下來后，有人感嘆，原來他是這樣健談有趣的老總。

16歲進入西安交大，隨后一路開掛的向上之路，業(yè)內(nèi)盡知。他的人生是一個標本人生的范本，時間的交錯線上，隱約能看到，內(nèi)里一股堅韌的力量。

現(xiàn)在，這種力量付諸于加碼廣汽自主的行動中。

在國內(nèi)乘用車車企中，廣汽是最晚打造自主品牌的車企之一，卻是自主事業(yè)發(fā)展最成功的企業(yè)之一。成立短短十一年間，傳祺一度實現(xiàn)了超過50萬輛銷量突破，成為廣汽利潤的最大貢獻者。但隨著汽車行業(yè)28年的連續(xù)增長終結(jié)，這家企業(yè)遭遇了創(chuàng)業(yè)以來最復雜的局面。

當循環(huán)往復的周期律降落在汽車市場，一路高歌猛進的SUV市場掉頭向下，廣汽傳祺跌幅明顯。在市場寒冬中，面對行業(yè)充滿不確定性的當下，更多的競爭對手、更復雜的客戶需求，廣汽自主如何應對？可以確定的是，傳祺最困難的時光已經(jīng)過去。

廣汽集團對傳祺的重視，沒有因為當前傳祺遭遇的困難而動搖。無論是董事長曾慶洪還是總經(jīng)理馮興亞都表示，將繼續(xù)舉全集團之力支持廣汽傳祺。

“中國汽車工業(yè)發(fā)展歷程和傳祺發(fā)展軌跡是吻合的，2018年到2020年是三年的調(diào)整期，自主品牌應該是著重調(diào)整，苦練內(nèi)功，要回到原點上去看問題。”馮興亞說。

某種情況下，這是廣汽自主事業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”。廣州車展，隨著自主全新升級戰(zhàn)略的發(fā)布，廣汽集團再次出手，給予強力支持的關鍵時刻到來。這也是廣汽自主事業(yè)起飛的又一起點。

“兩塊田”是動刀的底氣

今年10月份，廣汽集團銷量下降4%，在當前六大集團當中，降幅最小。盡管好于行業(yè)平均水平，但也落后于目標。馮興亞思考的是，如何在壞日子里借助技術(shù)與產(chǎn)品、營銷的提升實現(xiàn)自主逆轉(zhuǎn)。

事實上，一系列調(diào)整從去年已經(jīng)開始。從行業(yè)看，從頂層設計到市場環(huán)境，都在對汽車業(yè)轉(zhuǎn)型升級提出更高訴求——更加注重附加值與創(chuàng)新內(nèi)涵的發(fā)展模式。

一半是海水，一半是火焰。

馮興亞表示，廣汽正在推進“大戰(zhàn)四季度”計劃。但旗下子公司面臨的環(huán)境不同，目標也不同。廣汽豐田、廣汽本田四季度的核心點就是加大生產(chǎn)，前者要在48萬輛的產(chǎn)能基礎上，挑戰(zhàn)68萬輛目標，主要任務是收尾第三生產(chǎn)線建設，后者面臨的是加班加點以及盡快推出國六車型的問題。廣汽菲克和廣汽三菱主要是市場開發(fā)的問題，調(diào)整經(jīng)銷商商務政策，能夠更好地營銷配置。

而廣汽乘用車，面臨的則是銷售體系的完善、新產(chǎn)品推出和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題。

在馮興亞看來，今年影響傳祺銷量的有三大因素：

1 是國五和國六的切換。在技術(shù)路線上，廣汽選擇一次過渡到國六B，成本比較高。造成這種狀況的原因是犯了經(jīng)驗主義?？傆X得經(jīng)濟下滑的情況下，國五和國六切換可能會推到明年。但沒想到政策殺了回馬槍，銷量、收益受到巨大的影響。

2 是作為主要銷量支撐的傳祺GS4，抵達換代的生命周期末尾。與其他品牌類似，產(chǎn)品處于強弩之末，要么就要大量促銷，要么銷量會下降。

3 就是受降庫存的影響。今年上海車展，馮興亞就提出，降庫存是貫穿全年的一項主要任務。弱市之下，降六七萬的庫存，體現(xiàn)在銷量上，是一個很大的數(shù)字。

既然如此，為何還要這么大力度降低庫存？

在馮興亞看來，企業(yè)在經(jīng)營中最重要的是保證經(jīng)銷商收益。沒有收益，經(jīng)銷商就不能服務好顧客，品牌受損，最終產(chǎn)品滯銷，形成惡性循環(huán)。

此后，傳祺經(jīng)營層頂著重大輿論壓力，圍繞聚焦終端，降低庫存，確保以經(jīng)銷商盈利為重心開展工作。

馮興亞透露，目前傳祺庫存系數(shù)調(diào)整到1.5，保持在正常范圍內(nèi)。終端銷量已經(jīng)連續(xù)3個月的環(huán)比增長。隨著終端訂單銷量回升，消費者信心也在回升，價格趨于穩(wěn)定，回到反映傳祺品牌與服務價值的位置上。

從實際產(chǎn)量看，今年傳祺能達到30多萬輛，加上消耗的庫存，實際終端銷售能達到40萬輛。

馮興亞認為，銷量是結(jié)果，沒有量，企業(yè)管理就會陷入混亂。但為了量失去健康發(fā)展的時候，量絕對要放棄。

對于傳祺銷量任務的下達中，包括第二代傳祺GS4——廣汽最核心的、占比最大的車型的換代，集團都沒有設置太大的目標。早期一個月15000輛，穩(wěn)定后超過20000輛，對于這樣一款重磅車型，馮興亞認為這是合理的目標。

此外，傳祺面對的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題。此前，企業(yè)對銷量都是打包管理，現(xiàn)在各個銷售目標的制定分車型來做，最大程度實現(xiàn)精細化。

令他欣慰的是，傳祺GM8、GM6推出以后，已形成良好上升勢頭。其中，GM8上個月訂單已達4600多輛，超出預期。在MPV新的領域，穩(wěn)定這兩個車型的供應，是傳祺今年調(diào)整的重點。GM8因為代表廣汽品牌形象，更要保持價格穩(wěn)定性，保持經(jīng)銷商收益，保持市場的節(jié)奏與供需的平衡?！坝行┸囆?000輛一個月就平衡了，有些2萬輛一個月才找到平衡，要制定各自的供需平衡點，保持車型的供應節(jié)奏?！?/p>

“兩塊田”的支撐是傳祺調(diào)整的底氣。馮興亞透露，沒有“兩塊田”的支撐，下決心也很難，“兩塊田”發(fā)展好了，給了廣汽調(diào)整不合理，動手術(shù)、動刀子的精神支撐。

“4×2+1”：一切為了終端

今年傳祺經(jīng)銷商年中會議上，馮興亞提出了“4×2+1”構(gòu)想：第一，統(tǒng)一兩大認識：一切為了終端銷售，一切為了顧客粘性；第二，抓好兩個轉(zhuǎn)變：全面轉(zhuǎn)變工作方式，全面轉(zhuǎn)變工作作風；第三，建設兩大體系：特色服務體系和數(shù)字化營銷體系；第四，提高兩個能力：全面提高銷售能力和銷售店盈利能力。聚合多方齊發(fā)力，把傳祺打造為中國一流的銷售服務體系。

通過強調(diào)終端銷售，全面提升銷售店盈利能力，實現(xiàn)經(jīng)營的回歸穩(wěn)健，廣汽此次改革傳遞的信號，進一步堅定了傳祺逆市中追求終端銷量的信心。

全面轉(zhuǎn)變工作作風，就要以經(jīng)銷商為尊?！安荒荜P系搞顛倒了，以為他靠你活著，你給他資源、產(chǎn)品讓他賣，時間長了好像是他靠你掙錢。實際上是你靠他生存。”馮興亞說。

在他看來，特色服務是自主品牌未來和合資公司競爭的關鍵?！爸袊酥辣緡诵枰裁捶?，可以玩出跨國企業(yè)在全球用不了的服務?！?/p>

面對新形勢，傳祺在上半年已導入面向用戶的“智能服務平臺”，并推出“享您所想服務用車”、“滴滴式救援”等便捷服務舉措。巨大銷量壓力下，傳祺為消費者提供8000輛服務代步車，這在國內(nèi)絕無僅有。

從去年開始，馮興亞為傳祺注入一個新概念：“營銷金 三角”。在數(shù)字化、網(wǎng)聯(lián)化趨勢下，希望逐漸打破傳統(tǒng)整車廠、經(jīng)銷商、用戶的鏈式關系。形成整車廠、經(jīng)銷商、用戶三者之間的“金三角”結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生全新的產(chǎn)業(yè)合作關系，使客戶不再處于價值鏈的末端，而是分別直接與廠家和經(jīng)銷商建立連接，形成一個穩(wěn)固的三角。目前，這一思路正在自主體系推進。

在營銷戰(zhàn)術(shù)上，從傳祺多年發(fā)展經(jīng)驗看，游擊作戰(zhàn)不行，不游擊也不行。馮興亞認為，中國自主品牌把合資公司那套搬過來絕對是錯誤的，一定是要失敗的?！耙驗椴蝗缛思覍嵙??！?/p>

但老打游擊戰(zhàn)也不行，不能形成體系戰(zhàn)斗力。例如，原來有10個銷售店的時候可以打游擊戰(zhàn)，500家經(jīng)銷店，還是打游擊嗎？巡回員只有5個的時候，一開會商量就行了?，F(xiàn)在有50個、1000個巡回員，就不能考慮游擊戰(zhàn)做法?；诙嗄耆障灯髽I(yè)管理經(jīng)驗，馮興亞認為在銷售能力上，正規(guī)軍作戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)相結(jié)合，才是傳祺的贏取之道。

目前，傳祺也正在開發(fā)一套體系，工作流程格式化、標準化，以建立標準的店監(jiān)表。馮興亞稱之為GSSW，希望以此將銷售能力統(tǒng)一起來。

圍繞著“4×2+1”為核心，2019年，傳祺真正開始全局的調(diào)整。隨著降庫存、推新品，整個銷售體系的工程見效，傳祺體系步入健康發(fā)展通道。

產(chǎn)品研發(fā)與結(jié)構(gòu)的調(diào)整成效也將在明年呈現(xiàn)。傳祺率先嘗試的自主品牌家族臉譜——新概念凌云翼造型，在2020年，甚至2021年的產(chǎn)品設計上，將呈現(xiàn)煥然一新的感覺和家族臉譜的集成性。

馮興亞透露，經(jīng)過三年調(diào)整，不同的調(diào)整成效將在不同的階段反映出來。當前的競爭階段是“優(yōu)不優(yōu)”的問題，自主品牌SUV繼續(xù)鞏固優(yōu)勢，要把品質(zhì)做優(yōu)，口碑做優(yōu)，服務做優(yōu)，以此抓住消費者。在這方面，傳祺無疑是有實力的。隨著第二代傳祺GS4正式上市，廣汽傳祺迎來了“輕裝上陣”的最佳時機。

頂層設計助力自主

面對當前汽車行業(yè)銷量整體遇冷的大環(huán)境，廣汽進一步深化組織機構(gòu)改革，強化對自主品牌管控。

自8月1日起，廣汽集團新設了整車事業(yè)本部、零部件事業(yè)本部、商貿(mào)事業(yè)本部三個事業(yè)本部，同時設立數(shù)據(jù)信息本部負責推進數(shù)字化業(yè)務，加快廣汽集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這也體現(xiàn)出廣汽集團做強自主品牌乘用車的決心。

在馮興亞看來，體制改革有兩個目的：第一個是解決現(xiàn)有經(jīng)營中的問題，使現(xiàn)在的體系能夠更好運轉(zhuǎn)；第二個是解決戰(zhàn)略發(fā)展支撐問題，加強風控的管理，解決集團的管控模式問題。

其中，整車事業(yè)部主要職能是，進一步強化自主品牌一體化經(jīng)營和溝通協(xié)調(diào)效率，統(tǒng)籌好自主品牌產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)銷等業(yè)務職能。

從行業(yè)看，車企研、產(chǎn)、銷的協(xié)同，一直是困擾各家車企的難題。研、產(chǎn)、銷聯(lián)合與分離，也有各自的優(yōu)劣勢力。

銷售管好市場，工廠管好生產(chǎn)，研發(fā)部門做好產(chǎn)品開發(fā)，是分離模式的核心，好處在于研究院不會為經(jīng)營的虧損而減少研發(fā)投入，在研發(fā)的初期，有利于保證研發(fā)快速跟上。早期傳祺研發(fā)能力的快速提升，受益于此。

缺點是如何協(xié)調(diào)的問題。在一定程度上，難以保證產(chǎn)品能夠滿足消費者需求，滿足投入產(chǎn)出效果。

但合也有合的問題。很多研發(fā)投入是若干年后見效，領導者容易在任期短視化而減少研發(fā)投入。魚與熊掌不可兼得。如何協(xié)調(diào)？廣汽力求找到平衡點。

馮興亞認為，能夠找到一條又能夠發(fā)揮研、產(chǎn)、銷分離的好處，同時又能夠減少研、產(chǎn)、銷分離的弊端。

作為戰(zhàn)略布局者之一，馮興亞對改革的周期與困難，有著充分的認知與預期。既要對管理格局進行調(diào)整，又要對管理責權(quán)界面進行重塑，推進管理模式的再造，對不同組織進行融合。但這并不影響效率。

廣汽傾全集團資源支持自主品牌，謀求的是“傳祺”品牌健康、長期、可持續(xù)地發(fā)展。此次改革也體現(xiàn)了廣汽堅定國際化、數(shù)字化發(fā)展道路的決心。

變與不變 新能源+國際化

自主品牌之外，從中長期來看，廣汽整個戰(zhàn)略方向和定位，即“1513”戰(zhàn)略沒有改變。其中，電動化、國際化、智能化三大支撐也沒有調(diào)整。馮興亞認為，增加一些數(shù)字化和共享化內(nèi)容，屬于豐富的范疇。

與廣汽傳祺逐漸回暖不同，廣汽新能源的快速崛起，成為車市寒冬中的一抹亮色。

“十三五”初期，廣汽集團面臨著電動化的巨大壓力。隨著政策助推、技術(shù)突破，廣汽也開始全面調(diào)整，以重要戰(zhàn)略來推電動車和新能源汽車。在電動車上，廣汽集團走出了銷售體系與制造體系相對獨立、研發(fā)體系一條龍的道路，現(xiàn)在來看行之有效。

目前，Aion LS上市三個月，單車銷量已經(jīng)排在第三了，但馮興亞認為，這不足以反映它應有的實力，為什么？新能源的市場銷售特點，具有明顯的大客戶市、政策市的限制。如果剔除保護，純屬是個人用戶，Aion LS應該排第一。因為這是一款真正的為新能源消費者打造的車型?！颁N量的增長反映了它的實力，但不能完全反映它的全部實力?！毕乱徊綇V汽新能源的健康發(fā)展，馮興亞認為是可期的。

當然，國家政策收緊，對于一個新興行業(yè)肯定會有一定影響。盡管廣汽不是靠政策、靠補貼的生存發(fā)展，但從行業(yè)健康發(fā)展的角度上講，馮興亞認為，新能源汽車的發(fā)展需要政策給予繼續(xù)的支持。

談及新能源今年銷量目標，馮興亞表示，企業(yè)有的時候考慮的，不是能不能賣得出去的問題，而是還能不能賣的問題。一方面，對于廣汽集團而言，新能源是廣汽發(fā)展戰(zhàn)略，要在新能源市場找到一定位置；另一方面，政策變化帶來的補貼減少，廣汽新能源替消費者承擔了成本。這一切是為了消費者，為了企業(yè)長遠發(fā)展，但據(jù)此沖量也沒有必要。

在國際化上，廣汽成立了國際事業(yè)本部，將其上升為集團管理。國際化是廣汽“十三五”期間企業(yè)三大突破目標之一，但受國際政治環(huán)境影響，走得并不順暢。

此前，廣汽國際化戰(zhàn)略，按照美國市場與“一帶一路”并行推進，歐洲市場放最后。現(xiàn)在受“中美貿(mào)易摩擦”影響，暫緩出口美國，國際化也面臨調(diào)整。

新的機構(gòu)到位、人事調(diào)整以后，新的國際化路線也在梳理之中?，F(xiàn)在“一帶一路”又是什么地位？一切正在緊鑼密鼓做這個研究。

馮興亞強調(diào)，如果說“十三五”期間，國際化尋求突破沒有達到理想目標的話，“十四五”在國際化上是一定要取得成效。

在他看來，中國市場很重要，“窩邊草”必須吃，但國際化這條路早晚要走。中國市場占據(jù)全球市場的1/3，靠1/3的市場和世界巨頭100%的市場競爭，顯然處于劣勢。但是路線怎么走，還需要進一步探討。

以前歐洲市場放在了廣汽國際化最后一步，現(xiàn)在馮興亞提出了一個新的可能，他有一種模糊的預感，覺得歐洲市場反而有可能先行，而判斷的依據(jù)就是電動車。

如果中國電動車發(fā)展居全球領先，全球市場最能夠接受電動車的是哪個區(qū)域？答案是歐洲。因為歐洲環(huán)保意識強，并且正在推行電動車。但同時，歐洲的法律、產(chǎn)品認證與國內(nèi)體系又不一樣。具體怎么調(diào)整，馮興亞說，還沒有考慮成熟，但這無疑為廣汽自主海外之路提供了一個新的思路。