王 紅

(三門峽職業(yè)技術(shù)學(xué)院，河南 三門峽 472000)

正常的生產(chǎn)計劃必須以生產(chǎn)性物資的正常供給為前提。生產(chǎn)性物資根據(jù)獲得的難易程度及對企業(yè)的重要性可分為戰(zhàn)略性物資、瓶頸物資、正常物資，因物資種類的差異，企業(yè)往往通過建立過多的戰(zhàn)略性物資與瓶頸物資庫存來應(yīng)對因物資的供給短缺造成的停產(chǎn)問題，但這往往導(dǎo)致庫存居高不下。所以，企業(yè)迫切需要一種解決途徑，既能保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)性物資的供給，又不會產(chǎn)生過多的庫存?；贛RP的物料需求計劃就是滿足以上需求的庫存優(yōu)化控制策略。

一、相關(guān)研究綜述

生產(chǎn)制造企業(yè)在運營過程中從未停止過對控制生產(chǎn)成本的路徑探索，在經(jīng)歷工業(yè)化革命之后，物流為企業(yè)創(chuàng)造的“第三利潤源”成為諸多企業(yè)關(guān)注的焦點。由于物流業(yè)對信息流的要求較高，借助于信息化手段進(jìn)行生產(chǎn)性物資的管控成為企業(yè)追求資源優(yōu)化配置的必經(jīng)之路。20世紀(jì)60年代，IBM公司的J.Orlicky博士最早提出并組織實施了第一個MRP系統(tǒng)，此系統(tǒng)不僅從數(shù)量上解決了缺料問題，更關(guān)鍵的是從時間上解決了缺料問題，實現(xiàn)了制造業(yè)銷售、生產(chǎn)和采購三個核心業(yè)務(wù)的信息集成與協(xié)同運作[1]。

1973—1975年的石油危機(jī)期間，日本企業(yè)在市場壓力下引入MRP思想，并根據(jù)自身運營的資源及管理狀況，對MRP系統(tǒng)的使用進(jìn)行了適應(yīng)性調(diào)整，在此基礎(chǔ)之上，閉環(huán)MRP、MRPⅡ及ERP系統(tǒng)逐漸完善[2]?？梢哉f，MRP系統(tǒng)在美國提出，在日本得到“華麗轉(zhuǎn)身”，在不斷完善系統(tǒng)功能基礎(chǔ)上，不僅實現(xiàn)了企業(yè)物資需求計劃的準(zhǔn)確制定，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等諸多資源要素也實現(xiàn)了優(yōu)化配置，企業(yè)管理水平也隨之提高。

二、理論基礎(chǔ)

物料需求計劃是以主生產(chǎn)計劃為導(dǎo)向，根據(jù)交貨日期或完工日期倒推生產(chǎn)所需之物料種類、數(shù)量及時間的管理系統(tǒng)。它真正實現(xiàn)了根據(jù)企業(yè)的排產(chǎn)計劃，在企業(yè)生產(chǎn)所需之時為企業(yè)提供所需之物料的目標(biāo)，在此過程中使企業(yè)所需要的物資既不出現(xiàn)積壓，又不出現(xiàn)短缺[2]。這種基于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理達(dá)到了企業(yè)物資管控的精益化效果，一經(jīng)推出就受到企業(yè)的青睞。

主生產(chǎn)計劃是指在具體的時間對特定產(chǎn)成品的生產(chǎn)數(shù)量及交貨時間的計劃。根據(jù)特定產(chǎn)品的數(shù)量及交貨日期，生產(chǎn)管理部門就可以安排生產(chǎn)計劃及與相關(guān)部門進(jìn)行所需生產(chǎn)性物資的核對、確認(rèn)工作。

物料清單是指對既定生產(chǎn)的產(chǎn)品所需的物料及相應(yīng)父件與子件的層級關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)用量等相關(guān)屬性的展示清單。因物料清單具體對上下層級管理進(jìn)行屬性展示，物料清單又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹[3]。物料清單是MRP系統(tǒng)必須使用的文件，其中的標(biāo)準(zhǔn)用量告訴生產(chǎn)者對應(yīng)物料的凈需求量，從父件與子件的層級管理可以推算出每種物料的具體需求時間。

前置期是確定物料需求時間的必需條件，根據(jù)不同產(chǎn)品的前置期，生產(chǎn)者可以推算出自制產(chǎn)品的排產(chǎn)日期及外購產(chǎn)品的具體下單日期。前置期使得生產(chǎn)部門可以根據(jù)主生產(chǎn)計劃對所需零配件等物料的合理排產(chǎn)，使得采購部門可以根據(jù)生產(chǎn)部門的排產(chǎn)計劃確定具體訂單下達(dá)日期。

三、具體案例

(一)背景

A企業(yè)是一家生產(chǎn)運動手環(huán)、運動藍(lán)牙耳機(jī)、兒童電話手表、智能手機(jī)等的電子產(chǎn)品制造企業(yè)，由于產(chǎn)品種類多，所需的物料種類也比較多。隨著市場競爭的日益激烈，如產(chǎn)品更新?lián)Q代速度不斷加快，價格下降趨勢明顯，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新、不斷追求成本的降低方能應(yīng)對瞬息萬變的市場競爭。2018年，企業(yè)市場份額穩(wěn)步提升，但銷售額提升與利潤的增長卻不成比例。經(jīng)過成本核算后發(fā)現(xiàn)，倉儲部、采購部與市場部問題較為嚴(yán)重，典型表現(xiàn)：一是市場需求預(yù)測不準(zhǔn)確導(dǎo)致生產(chǎn)性物資庫存過高，庫存資金占用嚴(yán)重，二是產(chǎn)品更新?lián)Q代后出現(xiàn)大量呆廢物料。

(二)問題分析

面對倉儲部門的問題，企業(yè)高層要求倉儲部、生產(chǎn)部、采購部分析原因并提供可實施的修正方案，最終目標(biāo)為本年度市場份額提高一成，且利潤與銷售額成正比例。根據(jù)對物料庫存水平及呆廢物料的清理發(fā)現(xiàn)具體問題如下。

一是為保證生產(chǎn)線的生產(chǎn)連續(xù)性，采購部對于物料的采購普遍采用多建立15%左右的安全庫存。對于戰(zhàn)略性物資及瓶頸物資，采購部的安全庫存會多建立20%左右。所以，庫存水平的整體上升使企業(yè)庫存資金占用嚴(yán)重。

二是由于安全庫存水平提高，使產(chǎn)品升級后產(chǎn)生較多呆廢物料，其中有些物料單價較高，造成浪費，導(dǎo)致成本提高。

三是由于對市場需求預(yù)測不準(zhǔn)，為滿足銷售的連續(xù)性，市場部對客戶訂單量在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行了提高，導(dǎo)致生產(chǎn)性物資采購量提高，產(chǎn)成品數(shù)量提高，成品庫中有部分型號產(chǎn)品因升級而導(dǎo)致銷售狀況不佳。

(三)解決策略

A企業(yè)存在的問題是電子制造企業(yè)普遍存在的問題，因為對市場需求預(yù)測不準(zhǔn)確引起的產(chǎn)成品過剩、生產(chǎn)性物資過剩等成為企業(yè)的通病。呆廢物料的產(chǎn)生亦如此，由于對市場需求的過多預(yù)測，產(chǎn)成品因升級換代出現(xiàn)部分物料呆滯。根據(jù)對A企業(yè)存在問題的具體分析，確定問題產(chǎn)生的具體原因，運用MRP的解決思路嘗試提出針對性的解決對策，以期獲得企業(yè)庫存水平的整體優(yōu)化。

1.應(yīng)用ABC分類法對生產(chǎn)性物資進(jìn)行分類管理

電子制造企業(yè)生產(chǎn)性零部件主要是SMT(表面貼裝技術(shù))生產(chǎn)線所使用的電容(C)、電阻(R)、連接器、IC芯片、二極管、三極管、電感(L)、PCB等物料。SMT生產(chǎn)線所需物料的種類繁多，所以，針對物料種類較多的生產(chǎn)企業(yè)而言，對物料進(jìn)行分類管理就顯得極其重要。采用ABC分類法對物料展開分類管理的原則及策略如表1所示。

表1 ABC分類法物料管控策略

通過以上ABC分類法對物料進(jìn)行分類管控的策略可見，企業(yè)在生產(chǎn)運營的過程中應(yīng)通過對供應(yīng)商的管理，建立可靠的物料供應(yīng)團(tuán)隊，即形成穩(wěn)定的一體化物資供應(yīng)鏈管理模式，上游供應(yīng)商對A企業(yè)的生產(chǎn)性物資進(jìn)行管理、控制，既保證了物料供應(yīng)的準(zhǔn)時性、穩(wěn)定性，又能降低供應(yīng)鏈的庫存水平。當(dāng)然，穩(wěn)定的物資供應(yīng)鏈管理模式的建立必須以及時、準(zhǔn)確的信息溝通為前提，只有雙方能及時進(jìn)行信息溝通，才能使物資供應(yīng)的準(zhǔn)確性提高。針對瓶頸物資的管控是重點，企業(yè)在瓶頸物資的管控上要確定穩(wěn)定的供應(yīng)商，使供應(yīng)商發(fā)揮物料管控的絕對主導(dǎo)作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)供應(yīng)的緊缺程度保持一定水平的安全庫存，保證物料的正常供應(yīng)。

2.運用BOM確定物料種類及數(shù)量

通過BOM表針對既定的產(chǎn)成品物料構(gòu)成及在不同層級構(gòu)成的標(biāo)準(zhǔn)消耗量的信息，企業(yè)可知生產(chǎn)某產(chǎn)品具體需要的物料種類，當(dāng)生產(chǎn)計劃確定后，生產(chǎn)部門、采購部門根據(jù)單位上一層級物料對下一層物料的需求量確定具體物料的需求數(shù)量。A企業(yè)的生產(chǎn)性物資以獨立需求外購為主，且產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹較為簡單，產(chǎn)成品BOM結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹

從物料清單可以看出，若主生產(chǎn)計劃確定，所需生產(chǎn)性物資為B、C、D、E等，對應(yīng)每種子件物料在產(chǎn)成品中的標(biāo)準(zhǔn)用量分別為X1、X2、X3、X4，故對應(yīng)子件的需求用量為B=A產(chǎn)成品主生產(chǎn)計劃量×X1、C=A產(chǎn)成品主生產(chǎn)計劃量×X2、D=A產(chǎn)成品主生產(chǎn)計劃量×X3、E=A產(chǎn)成品主生產(chǎn)計劃量×X3。需要注意，此時通過BOM計算出的物料需求量是滿足生產(chǎn)的凈需求量。在日常生產(chǎn)過程中，由于設(shè)備程序編制、人員操作經(jīng)驗、設(shè)備異常等問題的存在，物料在生產(chǎn)的過程中會存在不同程度的損耗(其中A類物料單價較高，一般不允許產(chǎn)生損耗)。所以，根據(jù)物料生產(chǎn)統(tǒng)計損耗百分比，生產(chǎn)部門實際所需物料數(shù)量=生產(chǎn)性需求+生產(chǎn)性需求×物料損耗率。

3.運用前置期確定物料需求時間

A企業(yè)生產(chǎn)性物資以外購為主，所以，根據(jù)主生產(chǎn)計劃確定的交貨期，生產(chǎn)部門可通過倒推的方式確定產(chǎn)成品的排產(chǎn)時間，進(jìn)而通過排產(chǎn)時間確定子件物料的需求時間。以圖1為例，若A產(chǎn)成品的交貨期為第10天，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，確定A產(chǎn)品的生產(chǎn)前置期為3天，B的采購前置期為5天，則對應(yīng)物料的需求時間如表2所示。

表2需求時間確定

從表2可以看出，根據(jù)確定的交貨期，生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)時間，在生產(chǎn)時間點所需的物料應(yīng)該有所準(zhǔn)備，此時根據(jù)供應(yīng)商確定的交貨期，企業(yè)采購部門可合理確定訂單下達(dá)時間。生產(chǎn)部門只需要與采購部門、倉儲部門確定準(zhǔn)確的物資到貨時間即可。為降低庫存周轉(zhuǎn)期，生產(chǎn)部門、采購部門、倉儲部門應(yīng)及時協(xié)調(diào)貨物的最晚需求時間，以降低庫存數(shù)量、提高庫存周轉(zhuǎn)率。需要注意的一點是，除表2確定的物資供應(yīng)時間即準(zhǔn)時制(JIT)供應(yīng)時間外，物資進(jìn)入企業(yè)還有物資驗收、入庫等作業(yè)的消耗時間。所以，為避免物資短缺造成斷線，根據(jù)企業(yè)的實際，采購、倉儲部門可適當(dāng)制定安全庫存以便為物資驗收、入庫等操作備留時間。

需要注意的是，在確定供應(yīng)商的交貨期后，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境狀況，企業(yè)應(yīng)靈活調(diào)整下單時間。如在大霧、大雪天氣頻繁出現(xiàn)的季節(jié)，為保證物流運輸時間的時效性，企業(yè)與供應(yīng)商應(yīng)及時對外部環(huán)境進(jìn)行判定，確定是否需延長交貨期，提前下單。同時，若物資由國外供應(yīng)商供應(yīng)，企業(yè)不僅要關(guān)注供應(yīng)商所在地區(qū)的自然氣候，還應(yīng)關(guān)注供應(yīng)商所在國家的宏觀環(huán)境，以免因突發(fā)原因而導(dǎo)致物料供應(yīng)不及時。

4.建立穩(wěn)定的物資供應(yīng)鏈

供應(yīng)商管理庫存是當(dāng)前大型企業(yè)進(jìn)行庫存優(yōu)化控制管理的普遍模式，此種模式是借助于買賣雙方戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，借助供應(yīng)商對企業(yè)信息的消化(分銷中心、倉庫及POS銷售終端數(shù)據(jù)等)而對企業(yè)的市場需求進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測。供應(yīng)商管理庫存的運作模式打破原有企業(yè)獨立式、條塊分割式的管理模式，通過建立一體化、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈體系展開一體化庫存優(yōu)化管理[4-5]。其運作模式如圖2所示。

圖2 VMI簡介

從圖2可以看出，VMI的庫存管理模式并不是將庫存壓力拋給供應(yīng)商，而是供應(yīng)商與制造商在合作的前提下實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體庫存成本的最小化。如通過雙方信息的溝通使供應(yīng)商對物資的供應(yīng)由原來的大批量、小頻次改變?yōu)樾∨俊⒏哳l次進(jìn)行，甚至有些供應(yīng)商選擇在制造商周邊建廠，實現(xiàn)物資供應(yīng)的按天進(jìn)行。VMI庫存管理模式必須要以建立供應(yīng)商、制造商高效的信息管理平臺為基礎(chǔ)，信息平臺的建設(shè)不僅使企業(yè)內(nèi)部信息預(yù)警及時、準(zhǔn)確，更應(yīng)能實現(xiàn)供應(yīng)商與制造商的信息溝通暢通無阻[3]。

四、結(jié)語

本研究以A企業(yè)為例，在問題分析的基礎(chǔ)上提出基于MRP的物料需求優(yōu)化控制解決方案。在進(jìn)行物料優(yōu)化控制的過程中有很多實際問題需要考慮，如瓶頸物資的管控需要合理確定安全庫存水平，物料的下單時間除考慮前置期外，還需要對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析確定等等。所以，企業(yè)的物料需求優(yōu)化控制是一項系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，企業(yè)相關(guān)人員應(yīng)在認(rèn)識庫存優(yōu)化控制作用的前提下，建立持續(xù)對庫存進(jìn)行優(yōu)化的理念，通過長期PDCA循環(huán)改善，達(dá)到庫存水平的最佳改善效果。