張雪超

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-085-02

摘 要 國有資本投資公司大多采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的總部管控模式，以更好地實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值以及國有資本投資公司的產(chǎn)業(yè)使命。為適應(yīng)這種變化，集團(tuán)總部需要通過戰(zhàn)略研判能力再造、戰(zhàn)略管理流程再造、戰(zhàn)略管理組織再造，強(qiáng)化戰(zhàn)略研究能力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力和戰(zhàn)略管控能力這三大戰(zhàn)略核心能力。

關(guān)鍵詞 國有資本投資公司 戰(zhàn)略研究 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略管控

戰(zhàn)略管理是國內(nèi)外大型企業(yè)深入分析企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、科學(xué)謀劃公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略、制定發(fā)展目標(biāo)和實施規(guī)劃部署的重要管理途徑。本文就國有資本投資公司改革視域下，企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理改革進(jìn)行探討。

一、國有資本投資公司試點的改革要求

國有資本投資公司是國家授權(quán)經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)。隨著我國國資監(jiān)管思路從“管人管事管資產(chǎn)”向“以管資本為主”的方向轉(zhuǎn)變，中央把改組、組建國有資本投資公司、運營公司，作為改革國有資產(chǎn)監(jiān)管和國有資本經(jīng)營體制的載體和抓手。在中央企業(yè)層面，2014年以來，國務(wù)院國資委先后在中糧集團(tuán)、國投和國家能源集團(tuán)、中國寶武、中國五礦、招商局集團(tuán)、中交集團(tuán)等8家企業(yè)開展了投資公司改革試點，試點企業(yè)在試體制、試機(jī)制、試模式等方面進(jìn)行了大量探索和實踐。2018年底，又有11家中央企業(yè)進(jìn)入國有資本投資公司改革試點的行列。地方層面的試點范圍涵蓋山東、山西、遼寧、廣東、福建、云南、海南、上海、江蘇、浙江、安徽、湖北、江西、重慶、四川、寧夏等地，早在2016年數(shù)量即已超過100家。

國有資本投資、運營公司和投資運營公司改建和組建的目的就在于推動國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)從“管資產(chǎn)”過渡到“管資本”，以促進(jìn)國有資本合理流動，提高資本運營效率和增值能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。其中，國有資本投資公司主要以服務(wù)國家戰(zhàn)略、優(yōu)化國有資本布局、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為目標(biāo)，在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域布局，著力提升國有資本控制力、影響力。由此可見，國有資本投資公司像一家以產(chǎn)業(yè)資本運作為主要特征的金融控股集團(tuán)，它投資實體產(chǎn)業(yè)，并通過產(chǎn)業(yè)培育和資本運作等手段實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

盡管中央已出臺相關(guān)政策和指導(dǎo)意見，但在具體操作層面，關(guān)于國有資本投資公司的功能定位和管控模式等核心問題仍在進(jìn)一步的探討和探索之中。一般來說，在國有資本投資公司試點改革中，要實現(xiàn)“管資本”的定位，集團(tuán)總部需構(gòu)建的核心職能包括四個方面：“戰(zhàn)略引領(lǐng)、資本運作、風(fēng)控合規(guī)、審計監(jiān)督”。通過這些核心職能的強(qiáng)化，實現(xiàn)靈活高效的市場化經(jīng)營機(jī)制、強(qiáng)勁的產(chǎn)業(yè)競爭力和成熟的投資運營模式。

二、國有資本投資公司視域下戰(zhàn)略管理改革的方向探討

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，從而達(dá)到優(yōu)化管理，提高效益的目的；企業(yè)戰(zhàn)略管理也是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題，包含企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等問題。

國有資本投資公司與運營公司的一個重大差別在于是否有產(chǎn)業(yè)使命。產(chǎn)業(yè)使命的達(dá)成需要有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略引領(lǐng)。如何更加強(qiáng)有力地實現(xiàn)國有資本投資公司總部的戰(zhàn)略引領(lǐng)？更好地實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值以及國有資本投資公司的產(chǎn)業(yè)使命？國有資本投資公司改革是一項全新的探索，在戰(zhàn)略管理方面沒有完全成功的先例可供復(fù)制，更沒有放之四海而皆準(zhǔn)的方案，因此改革的關(guān)鍵就在于不斷探索、不斷嘗試，盡快找到既符合改革方向要求，又契合企業(yè)自身發(fā)展需要的改革路徑和具體方案。僅從戰(zhàn)略管理層面上來講，必須看得清形勢，提煉得出方向，找得出路徑，落實得下去。

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)總部的戰(zhàn)略引領(lǐng)能力，總部需要強(qiáng)化戰(zhàn)略研究能力、規(guī)劃能力和管控能力。加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略研判能力，也就是根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)布局，利用有關(guān)戰(zhàn)略研究工具，分析與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭格局、行業(yè)發(fā)展趨勢、自身資源與能力等，必要時進(jìn)行專項市場調(diào)研或?qū)ｍ椦芯?，為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，也就是基于對外部戰(zhàn)略環(huán)境、自身優(yōu)劣勢等分析，及以往戰(zhàn)略執(zhí)行情況，明確集團(tuán)發(fā)展愿景與使命，制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，包括中長期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略實施路徑等。加強(qiáng)總部的戰(zhàn)略管控能力，也就是強(qiáng)化前期的“戰(zhàn)略規(guī)劃”、中期的“戰(zhàn)略推進(jìn)”和后期的“戰(zhàn)略考核”，打造“戰(zhàn)略閉環(huán)”。這三大戰(zhàn)略能力將為國有資本投資公司試點改革保駕護(hù)航。

三、戰(zhàn)略管理改革的舉措建議

針對前文中提出的國有資本投資公司所要求的三大戰(zhàn)略核心能力，提出三項舉措建議。

（一）戰(zhàn)略研判能力再造

戰(zhàn)略研究是戰(zhàn)略管理工作的先導(dǎo)和基礎(chǔ)，好的戰(zhàn)略研判能力建立在扎實的戰(zhàn)略研究的基礎(chǔ)上。國有資本投資公司戰(zhàn)略引領(lǐng)與產(chǎn)業(yè)使命的達(dá)成，離不開戰(zhàn)略研判能力的提升。

1.戰(zhàn)略信息收集機(jī)制。以服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展、提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力為目的，整合優(yōu)勢資源，搭建“集團(tuán)總部戰(zhàn)略職能部門—戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)—戰(zhàn)略監(jiān)測點”三級戰(zhàn)略信息收集架構(gòu)，完成信息監(jiān)測、信息篩選、信息組合三個環(huán)節(jié)。其工作流程是：各監(jiān)測點的信息監(jiān)測人員從雜志、報紙、專業(yè)網(wǎng)站、專業(yè)數(shù)據(jù)庫及市場一線等監(jiān)測獲取海量信息；監(jiān)測員與地區(qū)負(fù)責(zé)人通過“重大事件監(jiān)測表”整理、編輯、篩選重要信息、有效信息，并匯入信息池；經(jīng)集團(tuán)總部戰(zhàn)略職能部門審核，戰(zhàn)略研究支撐機(jī)構(gòu)將重要信息再次有機(jī)組合，匯總形成各種信息產(chǎn)品。

2.戰(zhàn)略研究運作機(jī)制。國有資本投資公司總部傾向于小而精，戰(zhàn)略研究僅靠總部職能部門管理人員是難以勝任的。應(yīng)該建立起高效的運作機(jī)制，利用好外部戰(zhàn)略研究支撐機(jī)構(gòu)。比如，任務(wù)單式管理就是一種簡潔高效的運作機(jī)制。具體來說，是將研究任務(wù)委托給戰(zhàn)略研究支持機(jī)構(gòu)完成，雙方在任務(wù)單中明確相關(guān)要求。訂單式管理的根本，是緊緊圍繞時間及要求開展相關(guān)工作。流程涉及任務(wù)單的草擬、審批、下達(dá)、回簽，工作任務(wù)交期管理，任務(wù)單及成果整理歸檔。在整個過程中，支持機(jī)構(gòu)課題負(fù)責(zé)人與戰(zhàn)略管理職能部門工作人員互相配合，負(fù)責(zé)整個管理流程的跟蹤和協(xié)調(diào)。

3.戰(zhàn)略研究成果發(fā)布機(jī)制。一是戰(zhàn)略動態(tài)信息發(fā)布。在戰(zhàn)略監(jiān)測的基礎(chǔ)上，定期對行業(yè)內(nèi)發(fā)生的重點、熱點事件進(jìn)行描述和簡要分析，形成信息要覽或簡報，向企業(yè)系統(tǒng)的中層及以上管理人員推送，推動其管理能力的提升。二是戰(zhàn)略專項課題成果發(fā)布。每年集團(tuán)高層與戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)一起擬定一些對企業(yè)運營產(chǎn)生長遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略課題作為來年的關(guān)鍵課題，比如，對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域環(huán)境、主要競合伙伴動向、主業(yè)領(lǐng)域技術(shù)與管理等開展深度研究，形成的課題報告提交集團(tuán)高管層。三是職能部門及子公司戰(zhàn)略問題定制研究。根據(jù)職能部門及子公司需要，開展定制問題研究，如子公司在發(fā)展中面臨的重大戰(zhàn)略問題等，其成果按相關(guān)部門及子公司需求發(fā)布。

（二）戰(zhàn)略管理流程再造

戰(zhàn)略管理流程再造的總體原則是，按照循環(huán)往復(fù)、不斷完善的原則，加強(qiáng)戰(zhàn)略閉環(huán)管理，確保研究-規(guī)劃-執(zhí)行-評估/調(diào)整各個階段的工作有效開展。

將戰(zhàn)略研究成果應(yīng)用到戰(zhàn)略制定中，強(qiáng)化戰(zhàn)略研究對戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)作用；明確戰(zhàn)略規(guī)劃工作的內(nèi)容和流程，打造由第一級總體戰(zhàn)略規(guī)劃、第二級業(yè)務(wù)板塊規(guī)劃、職能規(guī)劃、專項規(guī)劃和第三級下屬企業(yè)規(guī)劃構(gòu)成的金字塔型戰(zhàn)略規(guī)劃體系，上下銜接、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使規(guī)劃體系成為有機(jī)整體；建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫，將人財物等代表企業(yè)生產(chǎn)和管理的核心要素、資源，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的形式層層分解落地；明確開展年度戰(zhàn)略評估的要求，實現(xiàn)對二級企業(yè)的全覆蓋，促使集團(tuán)上下定期檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況，檢驗戰(zhàn)略規(guī)劃制定的合理性和適應(yīng)性，對規(guī)劃內(nèi)容進(jìn)行更新、調(diào)整，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

（三）戰(zhàn)略管理組織再造

組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)，基本構(gòu)成要素是分工與整合。國有資本投資公司改革試點中，將會涉及圍繞新的核心功能定位而進(jìn)行的組織機(jī)構(gòu)的重構(gòu)。戰(zhàn)略管理則要順應(yīng)這一變化，開展戰(zhàn)略管理組織再造，以適應(yīng)改革需要。

從集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)上來看，應(yīng)基于戰(zhàn)略管控對母子公司組織管理模式進(jìn)行改革。總部功能定位為戰(zhàn)略引領(lǐng)、資本運作、風(fēng)控合規(guī)、考核監(jiān)督，具體做法是管戰(zhàn)略、定方向，管資源、定配置，管監(jiān)督、定規(guī)則，管績效、定目標(biāo)。各二級產(chǎn)業(yè)平臺公司是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的獨立法，并在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)具有一定的投資決策權(quán)。

具體到戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)分配上來看，應(yīng)對整個戰(zhàn)略管理體系中各單位的責(zé)權(quán)關(guān)系進(jìn)行重新梳理，對每一個組織環(huán)節(jié)的職能及責(zé)權(quán)邊界進(jìn)行詳細(xì)描述和界定。比如，董事會戰(zhàn)略與發(fā)展委員會是戰(zhàn)略審議機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)審議總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及二級平臺公司戰(zhàn)略。集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資部是戰(zhàn)略主管部門，主要負(fù)責(zé)組織制定總體戰(zhàn)略，依據(jù)授權(quán)指導(dǎo)二級平臺公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的制定與調(diào)整，負(fù)責(zé)通過運用管理人員業(yè)績管理與考核、分級授權(quán)等方法保障集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，并負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略評估和修編。各二級公司是集團(tuán)總體戰(zhàn)略的實施主體，為集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定提供相關(guān)支持，并完成本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、評估及修編。各單位各節(jié)點各司其職，形成新的戰(zhàn)略管理組織框架，維系整個戰(zhàn)略管理體系的平滑運作。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理是從全局和長遠(yuǎn)的觀點研究企業(yè)在競爭環(huán)境下，生存與發(fā)展的重大問題，是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。國有資本投資公司應(yīng)充分運用改革試點的機(jī)會，創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理缺位或者不匹配的狀況，推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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