（中國(guó)石化工程建設(shè)有限公司， 北京 100101）

隨著我國(guó)石油工業(yè)的大力發(fā)展，煉油化工行業(yè)也有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。目前，我國(guó)“三桶油”企業(yè)中中石化的石油煉制和石油化工產(chǎn)能分別約占整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)的60%和22%，煉油化工項(xiàng)目從之前的100萬(wàn)噸年產(chǎn)當(dāng)量發(fā)展到現(xiàn)在的1000萬(wàn)噸年產(chǎn)當(dāng)量，且很多大型煉化項(xiàng)目尚在評(píng)估和初步設(shè)計(jì)中。從各方面看，我國(guó)正大力發(fā)展石化項(xiàng)目，以彌補(bǔ)化石能源短缺，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展。

煉油化工項(xiàng)目與其他工民用建筑不同，大部分流體介質(zhì)具有高溫、高壓、高毒性、高腐蝕性特點(diǎn)，且涉及的專業(yè)較多（主要包括土建、儀表、暖通、工藝、設(shè)備、電氣等），投資額較大，建設(shè)周期較長(zhǎng)，從立項(xiàng)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)一直到試車、正式投產(chǎn)構(gòu)成了一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)建設(shè)工程，因此需要對(duì)煉油化工項(xiàng)目特別是大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理模式進(jìn)行研究和探索，以期找到合適的管理方法，提高管理水平和工作效率。

1 常用的項(xiàng)目管理模式

1.1 EPC總承包模式

E P C總承包模式是指由總包方對(duì)設(shè)計(jì)（Engineer）、采購(gòu)（Procurement）和施工（Construction）的全過(guò)程進(jìn)行管理和控制，并在投產(chǎn)后72小時(shí)內(nèi)交付業(yè)主，國(guó)內(nèi)也叫“交鑰匙”工程，是國(guó)家住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部近年來(lái)主推的項(xiàng)目管理模式。該管理模式的主要缺點(diǎn)是設(shè)備和原材料在總投資中的比例較高，很多非標(biāo)和撬裝設(shè)備需要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)并制造，待設(shè)計(jì)完成后才能進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)，整個(gè)工期會(huì)延長(zhǎng)，在實(shí)行項(xiàng)目費(fèi)用總包的前提下，總包方的利潤(rùn)空間會(huì)減少。

1.2 PMC項(xiàng)目管理商承包模式

PMC項(xiàng)目管理商承包模式是指由業(yè)主發(fā)包給具有一定工程經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的咨詢公司，該咨詢公司代表業(yè)主完成整個(gè)項(xiàng)目的管理工作。PMC在完成項(xiàng)目前期的可研和初步設(shè)計(jì)后，確定了總體技術(shù)路線和設(shè)計(jì)方案，對(duì)設(shè)備進(jìn)行定型，對(duì)料單進(jìn)行核對(duì)后，再進(jìn)行招標(biāo)，確定各個(gè)分項(xiàng)項(xiàng)目的EPC總承包。其中PMC代表業(yè)主起到監(jiān)督管理工作，直至項(xiàng)目完成。該管理模式的缺點(diǎn)是削弱了業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力，現(xiàn)場(chǎng)管理力度不強(qiáng)，對(duì)項(xiàng)目缺乏全局規(guī)劃的主動(dòng)性和前置性。

1.3 工程項(xiàng)目監(jiān)理模式

工程項(xiàng)目監(jiān)理模式與PMC模式類似，主要區(qū)別是業(yè)主在項(xiàng)目施工和驗(yàn)收階段發(fā)包給監(jiān)理公司，授權(quán)監(jiān)理公司在項(xiàng)目的最后階段對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等方面進(jìn)行監(jiān)督和把控，形成業(yè)主、總承包商、監(jiān)理公司三方主體，三方形成相互制約、相互監(jiān)督的管理模式。一般來(lái)說(shuō)，這種管理模式以施工現(xiàn)場(chǎng)管理為主，價(jià)格占工程總投資的2%-3%，但缺點(diǎn)是難以協(xié)調(diào)各方的各項(xiàng)要求，在與業(yè)主意見(jiàn)不統(tǒng)一時(shí)，只能以業(yè)主的意見(jiàn)為主，對(duì)投資控制的管理意識(shí)不強(qiáng)。

綜上所述，以上三種常規(guī)的項(xiàng)目管理模式均存在一定的局限性，因此需要根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、技術(shù)水平難易程度、工程進(jìn)度要求、合同計(jì)價(jià)方式、項(xiàng)目的內(nèi)部外部屬性等因素，提出新型的管理模式?！癐PTM+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理是一種一體化的管理模式，是今后大型煉油化工項(xiàng)目工程建設(shè)的主推模式。

2 IPTM+EPC+工程監(jiān)理項(xiàng)目管理

“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理主要由三個(gè)層級(jí)組成，頂層屬于決策層，主要由IPTM（項(xiàng)目一體化管理組）組成，負(fù)責(zé)授權(quán)解決項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中出現(xiàn)的重大問(wèn)題和關(guān)鍵設(shè)計(jì)變更；中間層屬于管理層，主要負(fù)責(zé)與EPC總包、監(jiān)理公司、分包公司等單位進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，實(shí)施對(duì)質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度等任務(wù)的有效控制；底層屬于執(zhí)行層，由具體的施工方組成，負(fù)責(zé)具體的施工和建設(shè)任務(wù)。該管理模式采用橫向矩陣式的結(jié)構(gòu)層級(jí)，采用合同約束、重點(diǎn)過(guò)控、組織協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，在項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，可以最大限度地發(fā)揮合同執(zhí)行的力度，加大合同的約束力，同時(shí)又可以完成對(duì)重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)和位置的監(jiān)管，確保工期的順利完成，尤其適合大型煉油化工項(xiàng)目的建設(shè)。

2.1 管理內(nèi)容

“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式主要強(qiáng)調(diào)一體化管理，包括機(jī)構(gòu)和人員配置一體化、管理程序和作業(yè)文件一體化、總時(shí)差和自由時(shí)差一體化、質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)一體化。IPTM項(xiàng)目管理部的職責(zé)體現(xiàn)在項(xiàng)目可研、物資采購(gòu)、招標(biāo)議標(biāo)、竣工驗(yàn)收等過(guò)程。其中，根據(jù)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)，完成的工作可略有差異，具體的管理內(nèi)容主要取決于業(yè)主的溝通情況和業(yè)主自身的管理水平。

2.2 管理方法

對(duì)“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理的方法主要有以下幾個(gè)方面：

（1）實(shí)行矩陣化管理模式，項(xiàng)目管理作為縱向，各專業(yè)管理作為橫向，形成交叉錯(cuò)落的管理構(gòu)建，IPTM項(xiàng)目管理部成員均為長(zhǎng)期在一線的煉油化工項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)和管理人員，具有較高的專業(yè)素養(yǎng)和管理水平。

（2）在選擇EPC總包、專業(yè)分包商時(shí)加強(qiáng)監(jiān)管力度，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家招投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，不對(duì)關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)企業(yè)有所傾斜，公開(kāi)、公平地選擇承包商。

（3）采用定期召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)，不定期召開(kāi)安全視頻會(huì)，加大合同約束和管理協(xié)調(diào)職責(zé)，對(duì)EPC總包方在施工過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)采取補(bǔ)救和應(yīng)急措施，調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。

3 工程實(shí)例

以國(guó)內(nèi)某煉油化工項(xiàng)目為例，進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織和設(shè)計(jì)。該項(xiàng)目為1000萬(wàn)噸/年煉油和120萬(wàn)噸/年乙烯項(xiàng)目，工程投資500億元，工程主要包括煉油、化工和公用工程三個(gè)部分。其中煉油主要包括常減壓蒸餾、延遲焦化、加氫蠟油裂化、柴油加氫等項(xiàng)目，化工主要包括乙烯、聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、溶聚丁橡膠、芳烴、丁二烯等項(xiàng)目，公用工程主要包括柴油發(fā)電機(jī)組、公用區(qū)域、辦公區(qū)域等配套工程。

經(jīng)研究和多方論證，采用“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式，IPTM團(tuán)隊(duì)每周組織例會(huì)對(duì)上周項(xiàng)目進(jìn)程中的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)和判別，確定項(xiàng)目變更和調(diào)整的節(jié)點(diǎn)，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題和安全隱患進(jìn)行整改?，F(xiàn)以進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理為例，對(duì)具體的管理職能進(jìn)行論述。

3.1 項(xiàng)目進(jìn)度管理

整個(gè)項(xiàng)目一共有3個(gè)主體工程，158個(gè)分項(xiàng)工程，IPTM項(xiàng)目部通過(guò)跟蹤項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，編制了一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃指標(biāo)，EPC總包方在一級(jí)進(jìn)度指標(biāo)的基礎(chǔ)上編制了更為詳細(xì)的二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃指標(biāo)，各分包商及施工單位根據(jù)二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃指標(biāo)編制適合自身的三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃指標(biāo)，最后由IPTM項(xiàng)目部的成員進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃匯總，利用P3項(xiàng)目管理軟件找到其中的關(guān)鍵路徑，計(jì)算總時(shí)差和自由時(shí)差，確定材料進(jìn)場(chǎng)和施工機(jī)具進(jìn)場(chǎng)的最佳時(shí)間，最大限度地節(jié)省工期，節(jié)省施工機(jī)械的各項(xiàng)臺(tái)班費(fèi)用。

IPTM項(xiàng)目部定期召開(kāi)施工組織協(xié)調(diào)會(huì)和施工組織設(shè)計(jì)交底會(huì)，將設(shè)備臺(tái)賬、圖紙信息、設(shè)計(jì)變更等信息定期更新到進(jìn)度指標(biāo)中，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況定期對(duì)表格進(jìn)行變更，強(qiáng)調(diào)落實(shí)責(zé)任方，使各項(xiàng)工作按照節(jié)點(diǎn)有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行。

3.2 項(xiàng)目質(zhì)量管理

項(xiàng)目建設(shè)初期，落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)，以《煉油化工項(xiàng)目建設(shè)規(guī)范》中的要求為質(zhì)量目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量合格率100%、焊接一次成功率98%、試運(yùn)行一次成功率100%。建立管理制度、程序文件、作業(yè)文件三級(jí)管理體系，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量過(guò)程全面受控。

（1）確定了進(jìn)場(chǎng)材料和設(shè)備的驗(yàn)收管理模式，從材料預(yù)制廠家驗(yàn)收→材料進(jìn)場(chǎng)監(jiān)理驗(yàn)收→IPTM項(xiàng)目部和業(yè)主驗(yàn)收→第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)符合性驗(yàn)收。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行三級(jí)管理體系，除了執(zhí)行管理體系外，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，起草了若干個(gè)高于國(guó)標(biāo)或行標(biāo)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成了一整套完整的施工組織設(shè)計(jì)和方案以及管理程序，包括58個(gè)管理文件和12個(gè)特種作業(yè)的程序性文件，通過(guò)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，不斷地完善和補(bǔ)充，確保質(zhì)量目標(biāo)的落實(shí)。

（3）加強(qiáng)過(guò)程管控，對(duì)電工、焊工、無(wú)損檢測(cè)工等特殊工種實(shí)行上崗考核制度，并定期進(jìn)行考核，將考核合格的人員三證信息備案到IPTM、監(jiān)理公司、總包公司進(jìn)行三方備案，完善管理制度。

（4）強(qiáng)化質(zhì)量控制，建立由各方組成的質(zhì)量評(píng)審管理組，將質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分級(jí)分類處理，對(duì)不合格品進(jìn)行返廠檢修，對(duì)返廠后再次不合格的材料實(shí)行退場(chǎng)制度，認(rèn)真履行三級(jí)檢驗(yàn)制度。

3.3 項(xiàng)目安全管理

嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家和行業(yè)頒布的各項(xiàng)安全管理法規(guī)條例，落實(shí)安全事故“四不放過(guò)”原則，實(shí)行“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的管理體制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目HSE的指標(biāo)要求。

（1）依據(jù)GB/T 24001-2016《環(huán)境管理體系要求和使用指南》和GB/T 28001-2011《職業(yè)健康安全管理體系要求》，建立了符合項(xiàng)目管理的環(huán)境職業(yè)健康安全管理體系，對(duì)進(jìn)入項(xiàng)目的32家承包商進(jìn)行分級(jí)分類考核，對(duì)各類承包商實(shí)行30:1的比例配備專職安全管理員，并定期和不定期地抽查安全管理人員到位情況，對(duì)不符合的企業(yè)通過(guò)警告、暫停施工、停工整改、清理退場(chǎng)等方式進(jìn)行改正，形成監(jiān)督糾錯(cuò)機(jī)制。

（2）引入先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方式，把項(xiàng)目中涉及的靜設(shè)備、動(dòng)設(shè)備和安全儀表系統(tǒng)按照RBI、RCM和SIL評(píng)價(jià)方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)設(shè)備產(chǎn)生的可能性和后果進(jìn)行定性定量分析，預(yù)估各種設(shè)備的失效風(fēng)險(xiǎn)概率，從設(shè)計(jì)源頭把控和消減風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)RBI風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果可知，中、低風(fēng)險(xiǎn)的設(shè)備有12項(xiàng)，占30.95%；中風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備項(xiàng)有27項(xiàng)，占64.29%；中高風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備項(xiàng)有2項(xiàng)，占4.76%；無(wú)高風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備項(xiàng)；通過(guò)RCM評(píng)價(jià)結(jié)果可知，無(wú)高風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備項(xiàng)，中風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備項(xiàng)1項(xiàng)，低風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備項(xiàng)70項(xiàng)，中風(fēng)險(xiǎn)設(shè)備為儀表風(fēng)系統(tǒng)中編號(hào)為KYJ-2的螺桿式壓縮機(jī)，導(dǎo)致其可能性等級(jí)較高的原因是在OREDA數(shù)據(jù)庫(kù)中該類設(shè)備發(fā)生不能正常啟動(dòng)的概率并不低，且并無(wú)備用的設(shè)備，導(dǎo)致其一旦發(fā)生失效，將降低生產(chǎn)效率。

（3）強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)特種作業(yè)安全管理監(jiān)督，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)高空作業(yè)按照規(guī)范要求布置好腳手架和作業(yè)平臺(tái)，對(duì)各層安全繩和安全網(wǎng)要進(jìn)行定期的維護(hù)和檢查；對(duì)有爆炸風(fēng)險(xiǎn)的作業(yè)空間要進(jìn)行強(qiáng)制通風(fēng)，對(duì)受限空間要及時(shí)進(jìn)行清理，人孔部位設(shè)置盲板和警示標(biāo)志，對(duì)壓力容器內(nèi)的噴砂除銹工作要進(jìn)行時(shí)間限制，并定時(shí)檢測(cè)作業(yè)空間內(nèi)可燃?xì)怏w和有毒氣體的濃度。

4 結(jié)束語(yǔ)

采用“IPTM+EPC+工程監(jiān)理”項(xiàng)目管理模式后，在保證工期和質(zhì)量的前提下，項(xiàng)目投資節(jié)約了近10億元；識(shí)別了大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不確定的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效規(guī)避和轉(zhuǎn)移；解決了大部分業(yè)主在專業(yè)技術(shù)和工程管理上的不足，形成了建設(shè)項(xiàng)目中的多方管理和監(jiān)督機(jī)制，同時(shí)業(yè)主可以用盡量少的人員投入在項(xiàng)目建設(shè)中，為后期的人員安置提供了先決條件，使各方資源得到了充分配置和優(yōu)化，項(xiàng)目管理水平得到進(jìn)一步提升。