張?zhí)煅? 劉偉

【摘 要】教育家辦學治校對推動基礎教育公平發(fā)展和質量提升，加快現(xiàn)代學校制度建設，推進教育現(xiàn)代化和建設教育強國具有重要作用。對于一所學校而言，激發(fā)中小學辦學活力亟須教育家型校長參與進來。一名合格的教育家型校長必須具有明確的辦學愿景和理念，兼具教學領導力、課程領導力、組織架構領導力和道德領導力四重領導力。教育家型校長需要經(jīng)歷十項修煉，同時要加強能力訓練，分權和授權以及領導風格的領導力提升訓練。

【關鍵詞】教育家型校長 四重領導力 十項修煉

2020年9月，教育部等八部門聯(lián)合印發(fā)了《關于進一步激發(fā)中小學辦學活力的若干意見》，提出要把培養(yǎng)好、選配好校長作為重要政治責任和激發(fā)辦學活力的關鍵因素，要完善校長考核管理與激勵機制，鼓勵校長勇于改革創(chuàng)新，不斷推進教育家辦學治校。對于一所學校而言，校長作為學校管理中的核心人物，在推動學校持續(xù)高效運轉，推動基礎教育公平發(fā)展和質量提升，加快現(xiàn)代學校制度建設，推進教育現(xiàn)代化，建設教育強國方面具有重要作用。[1]故明確教育家型校長的內涵，加強教育家型校長的修煉，提升教育家型校長的領導力就顯得更為重要。

一、什么樣的校長是教育家型校長

一個教育家型校長是擁有明確的辦學理念和四重領導力的校長。蘇聯(lián)著名教育家蘇霍姆林斯基說：“校長對學校的領導，首先是教育思想的領導，其次才是行政領導。”因此校長的辦學理念即其所擁有的教育哲學，是指一個校長在多年的教育實踐經(jīng)驗中所踐行的信仰，是一所學校的發(fā)展愿景，關系到一所學校的頂層設計和學校未來的發(fā)展。如果把一所學校比喻成一架飛機，那么校長的領導力就是一所學校的發(fā)動機，關系到飛機飛行的高度、速度、安全度，是學?；盍Πl(fā)展的關鍵因素。因此，只有當校長的辦學理念和他的領導力融為一體、相輔相成，才有可能成為一個真正的教育家型校長。

教育家型校長應具備四重領導力，分別是教學領導力、課程領導力、組織架構領導力和道德領導力。校長的第一領導力是教學領導力。在一所學校處于新生狀態(tài)、規(guī)模較小、處在不穩(wěn)定時期時，校長的教學領導力尤其關鍵，是學校能否起飛的重要因素。校長是教師的教師，要走進課堂、走近教師，進行上課、聽課、評課;要學會以身范作用去影響教師的教學，而不是一味地高高在上，指責教師;要用自己的教學方式潛移默化地影響年輕教師，與教師共同成長。

教育家型校長的第二領導力是課程領導力。1980年-2000年這20年，我國的教育改革主要以教學改革為主;2000年后，我國的教育改革轉向以課程改革為主。教學是助力學校起飛的永動機，而課程則是讓學校和而不同的根本抓手。當特色示范性辦學和高中分類辦學成為迫切需要時，校長的課程領導力就突顯出來了，包括課程的設計、開發(fā)、實施、評價以及團隊建設等多種能力。學校與學校的不同，本質是課程的不同。課程“和”的一面是國家課程的堅守與忠誠執(zhí)行，也就是一所學校能夠按照國家課程標準開足、開好所有課程;課程“不同”的一面是能夠因地制宜地開發(fā)出不同于其他學校的獨具特色的校本課程體系。比如，學術類、職業(yè)類、生活類、視野拓展類、興趣愛好類等課程，這些課程要有理念、有模塊、有體系、有目標、有文本、有團隊、有計劃、有評價。

教育家型校長的第三領導力是組織架構領導力。校長既要具備校內的組織領導力，還需要具備校際集團化辦學、建設學校共同體的組織領導力。第一，校長要善于改變學校里面的組織，變原來的直線職能制為扁平化管理，變實體管理為混合式管理。原有的直線職能制以科層制管理為主，難以激發(fā)中小學的辦學活力。面對信息化社會的到來，扁平化管理、中心式管理、項目制管理、大部制管理等新型組織架構模式應成為學校組織變革的參照系。打破圍墻辦教育，以學校為中心，以目標管理、績效管理、項目管理等具體管理形式激發(fā)學校辦學活力。比如，學校內形成課程研發(fā)中心、學習指導中心、教師發(fā)展中心、學生成長中心、生活保障中心、外聯(lián)與信息中心、學校智庫等虛實結合的組織模塊，取代現(xiàn)有的辦公室、德育處、教導處、人事處等僵化機構。第二，學校要從單一學校變成集團化辦學，縮小薄弱學校和強校之間的差異，繼而建立城鄉(xiāng)教育共同體，實現(xiàn)從一所學校向一群學校的跨越，從學校發(fā)展到社區(qū)發(fā)展的教育生態(tài)系統(tǒng)。

除了上述三項技能性領導力外，教育家型校長最高領導力是道德領導力。美國學者薩喬萬尼首先把“道德”作為“領導力”用于校長的學校治理。薩喬萬尼在《道德領導——抵及學校改善的核心》提出，專業(yè)權威和道德權威應取代科層制管理范式中確定的身份權威和行政權威，而由道德權威生成的道德領導力應居核心地位。[2]道德領導力是一種非權力影響力，它是指每個人身上都存在潛在的領導力，可以通過對他人提供支持以施加影響，贏得追隨者的支持，以實現(xiàn)組織共同影響的一種特殊的領導力。[3]道德領導力有利于培養(yǎng)學校的共同體意識和塑造積極的愿景，從而實現(xiàn)有德行的卓越學校的積極建構。[4]道德領導力也是四種領導力中的最高領導力。

二、教育家型校長的十項修煉

要成為一名教育家型校長，要經(jīng)歷十項修煉，不斷提升自己的領導力水平，鍛造自己的職業(yè)技能。

第一，要明晰教育家辦學的理念，校長要擁有自身的實踐哲學并持之以恒。陳立群校長之所以能把長河高中從一個薄弱學校變成一個特色學校，其根本原因在于陳校長將“精神成長”作為辦學理念，陳校長開創(chuàng)宏志班，學校沿著“創(chuàng)辦宏志班—提煉宏志精神—宏志精神遷移—精神教育”這個脈絡一路前行，宏志精神成為學校特有的文化基因，并在此基礎上首創(chuàng)了精神教育。[5]

第二，要培養(yǎng)自我對政策的敏感能力。在國家政策或者教育部門政策法規(guī)發(fā)布時，要能夠及時從宏觀形勢和時代大局多維度分析政策頒布的背景，不斷提升政策意識和運用政策的能力，保證自己的思維模式和政策保持一致，避免偏離航道。

第三，要懂得及時溝通。校長作為一名領導者，要學會與學校管理者、班主任、任課教師、學生溝通交流，積極詢問教師學校內部發(fā)生的事情，同家長溝通學生情況，以全面詳細了解學校內部和外部發(fā)生的事情。在溝通時，校長要廣開言路，校內溝通要展示充分的民主，校外要有對話的渠道，積極聽取各類教育主體的建議，并能進行合理化篩選、優(yōu)化。一個校長應該用70%的精力來進行有效溝通。

第四，一名教育家型校長在下發(fā)任務的時候必須明確授權。當然校長授權并不是簡單地將權力授予下去，校長在向其他教師或者下屬布置任務的時候，要明確任務的具體目標和具體細則。否則即便任務布置下去，其他教師也無法理解其中的內涵，容易南轅北轍或執(zhí)行錯位、缺位。

第五，教育家型校長的第五項修煉是時間管理能力，即學會合理分配有限的時間。凡事預則立，不預則廢。做任何事情都要有計劃、有目標，要懂得先人一步。也就是說，當別人沒想到時自己就要想到了，當別人想到時你就開始做了，當別人開始做時你已經(jīng)做得不錯了，當別人做得不錯的時候你已經(jīng)做到最好了，當別人做到跟你一樣好時你換跑道了。

第六，一名教育家型校長還必須掌握目標管理的技能。目標管理是由美國管理學家德魯克于20世紀50年代提出的理論，被稱為“管理中的管理”。一方面強調完成目標以實現(xiàn)工作成果;另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制訂、實施、控制、檢查和評價。校長作為學校的領頭羊，要從任務型管理的方式中擺脫出來，不能僅僅滿足于繁瑣的事物，要轉向統(tǒng)籌大局;校長還應該提高管理能力，包括決策、組織、人際關系的能力;扎實推進各項工作，建立嚴格的責任制和信息系統(tǒng)，將學校搭建成為一個目標系統(tǒng)。

第七，一名教育家型的校長要善于營造一所學校的氛圍。校長要善于發(fā)現(xiàn)和捕捉校園內外的故事，善于講述生動的師生故事，開設一些主題講堂吸引家長來校聽課，善于在學校的官方媒體平臺宣傳學校教師在各種技能大賽中所獲得的獎項和優(yōu)秀教師事跡，提升教師能教、善教、樂教的氛圍。

第八，一名教育家型校長還要成為教師的榜樣。校長要以身范帶動教師的行動，無論是教學上、課程上，還是業(yè)務進修方面，沒有帶不好的教師，只有不愿身體力行的校長。

第九，教育家型校長還要進行學校的變革。也就是說，校長要有系統(tǒng)的認識，有步驟地開展對學校的規(guī)劃。學校的變革不是說今天抓德育，明天抓后勤，而是要從一所學校的頂層設計開始，堅持三個方法論：頂層設計的學校系統(tǒng)前瞻、實事求是的漸進式變革和防微杜漸的底線思維。校長作為頂層的設計者，必須要明確學校的未來的具體規(guī)劃，接下來把辦學愿景轉化為本土化的培養(yǎng)目標，然后把培養(yǎng)目標轉化為四大目標——課程目標、學習目標、服務目標和家校合作目標，并建立相應的評價體系。

第十，一名優(yōu)秀的教育家型校長要具備團隊管理的能力。從管理學的角度來講，三流領導者用自己，二流領導者是用別人，一流領導者用團隊。教育家型校長不是光桿司令，一定是在帶出一支德才兼?zhèn)?、作風優(yōu)良的教師隊伍過程中成長起來的。[6]教育家型校長善于將一個教師團隊搭建成一個學習型組織，團隊的智慧總是高于個人智慧的，團隊學習能夠產(chǎn)生出色的效果，且個別成員的成長速度也比其他人要快。著名的管理學家彼得·圣吉基于團隊自我管理的五項修煉——自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考，也著重提出了團隊學習的優(yōu)勢。[7]

三、教育家型校長的領導力提升

一所學校的活力發(fā)展和一個優(yōu)秀的教育家型校長緊密相連、息息相關。為了促進學?；盍Πl(fā)展，教育家型校長必須專注領導力提升，只有這樣才能發(fā)揮領導者作用，更好地激發(fā)廣大教師教書育人的積極性和創(chuàng)造性。

（一）領導能力的鍛造

作為一名教育家型校長，要時刻反思自己會做什么，在每一個階段都有應該要鍛造的能力。第一，教育家型校長的培養(yǎng)能力有三個層次，分別是技術技能、人際技能和思維技能。也就是說，一個校長在年輕的時候，必須要鍛煉自己的技術技能即教學技能;伴隨著校長能力的提升，要善于在溝通中鍛煉自己的人際技能，無論是與同事、下屬還是與家長的溝通，都能夠從中提升自己的社會交往能力和人際能力;當校長對學校有著更加全面了解的時候，校長要著重培養(yǎng)自己的思維技能以及提取概念的能力。第二，作為一名學校的領導，校長必須要有遠見，要能夠在自己的辦學理念和實踐哲學的引領下，帶領教師和學生向前邁進，推動學校的發(fā)展。第三，校長要注重人才的經(jīng)營，形成“進得來，留得住，干得好”的良性循環(huán)過程。人才經(jīng)營好是資產(chǎn)，經(jīng)營不好就是負債，校長要關注人才的凈化與流動。因此，學校不僅要為教師提供優(yōu)厚的條件，還應該為教師能教、從教、善教提供良好舒心和諧的局面。

（二）學會分權和授權

一名教育家型校長要學會分權和授權。分權必分責，授權不授責。林衛(wèi)民說：“學校需要的不只是一個校長，而是需要很多像校長那樣管事的人。”因此“校長分權”的意思是說，在考慮到學校組織規(guī)模和活動特征的同時，校長的決策指揮權需在組織層級系統(tǒng)中向較低層級分散。但值得一提的是，分權成功的關鍵不是隨便分配給學校的任意一個人，而是在于把權力分配給合適的人，這種合適的人是能夠在校內被教師認可且在校外被家長認可的標桿式人物。[8]另一方面，要使學校“合適的人”發(fā)揮系統(tǒng)性的作用，還需要建立一套完善的分權效能的工作機制，比如優(yōu)化教師準入機制、對“合適的人”進行培訓和督促，以及淘汰違反師德師風建設的教師等。

授權是指校長要將學校的部分決策權利合理分配給其他部門和機構。校長需從學校發(fā)展的角度明確什么權該放、什么權不該放，以及真正授權下放到何種程度。第一，校長授權時應該注意明確任務，讓下屬明白授權的意圖和具體任務安排;第二，授權應找準人選，根據(jù)不同員工的職業(yè)能力進行不同任務的授權;第三，在必要的時候進行公開授權，在某種程度上可以對下屬起到激勵的作用，調動其完成任務的積極性和創(chuàng)新性;第四，在授權之后要隨時跟進、調控與評價，建立一個動態(tài)的反饋機制，有助于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，促進學校管理的高效化。

（三）教育家型領導風格的培養(yǎng)

教育家型領導的領導風格需要在個人的長期經(jīng)歷和領導實踐中逐步形成。根據(jù)情景領導理論，領導風格總共有指令式領導、支持式領導、輔導式領導和授權式領導四種。校長在具體的領導過程中要分清不同領導方式的區(qū)別，即哪種領導風格更強調人、哪種更強調任務。如指令式領導更加強調指示個人或者小組做什么任務，支持式領導同時強調任務和人，輔導式領導鼓勵、輔導和建立良好的關系，授權式領導更多地強調員工工作的自覺性。因此，校長應該根據(jù)個人的性格特征以及下屬的風格確定自己的領導風格，樹立一種彈性靈活的領導風格。

（責任編輯：林彥 劉貞輝）

參考文獻：

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[5]教育首先應該讓精神成長 本報記者專訪杭州長河高級中學校長陳立群[EB/OL]. 2011-5-4 [2020-12-9]. http：//news. cntv. cn/20110504/101343. shtml.

[6]楊世臣. 中小學校長走近教育家的路徑[J].? 中小學校長，2019（12）：21-23+59.

[7]彼得·圣吉. 第五項修煉[M]. 郭進隆，譯. 上海三聯(lián)書店，1998.

[8]名校長談學校：一位好管理校長應學會“分權”這門藝術[EB/OL]. 2017-12-7[2020-12-9]. https：//www.sohu.com/a/208966251_385655.