崔曉艷

（青島黃海學(xué)院，山東 青島 266427）

一、引言

財務(wù)共享中心作為企業(yè)的一種新型財務(wù)管理模式，主要是大型企業(yè)因為自身規(guī)?？焖僭鲩L，為了提高財務(wù)運營效率、加強運營管控及降低人工成本建立的。通過構(gòu)建全組織、全財務(wù)流程、一體化的財務(wù)共享系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)多系統(tǒng)集成互聯(lián)應(yīng)用，不僅能支撐業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展，也支撐財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。雖然財務(wù)共享中心被很多學(xué)者視為一種創(chuàng)造卓越績效的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的創(chuàng)新管理手段，但由于在我國實踐應(yīng)用時間較短，尚不成熟，還面臨很多問題和挑戰(zhàn)。對財務(wù)共享中心現(xiàn)行績效評價存在的問題進行研究，并提出改進建議，能夠為企業(yè)運營財務(wù)共享中心提供借鑒與幫助。

二、財務(wù)共享中心的國內(nèi)外研究綜述

共享服務(wù)最早由美國學(xué)者提出，Barbara Quinn 等人（1995），對共享服務(wù)的提出以顧客為中心，加上服務(wù)收費，得到商業(yè)價值，他們認(rèn)為這種全新的商業(yè)經(jīng)營模式就是共享服務(wù)。

Kagelman（2000）指出共享服務(wù)的理論基礎(chǔ)是流程再造，通過將重復(fù)性步驟從工作提取出來，整合到共享服務(wù)中心，能發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢及優(yōu)化資源配置。Bergeron Bryan（2004）提出建立共享中心的目的在于提高財務(wù)工作效率，降低管理成本和提高客戶滿意度。Martin Fahy 和Andrew Kris（2005）從專業(yè)角度出發(fā)，表述了財務(wù)共享中心的建設(shè)以及工作效率的關(guān)系，指出企業(yè)集團在工作方面的低效是因為財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程的非標(biāo)準(zhǔn)化。

國內(nèi)學(xué)者對財務(wù)共享中心的研究是從構(gòu)建財務(wù)共享中心的企業(yè)開始研究，探索并分析其運行模式，在這個過程中尋找問題。陳虎和董浩（2009）提出，財務(wù)共享中心衡量能否完成設(shè)計目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)是5 個維度的指標(biāo)是否符合標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可以幫助企業(yè)在績效評價的管理水平上更上一層樓。李少武（2011）的設(shè)想是針對“一個會計主體”提出的，以中國電信廣東分公司為例開創(chuàng)整個省可以統(tǒng)一應(yīng)用的運營模式，其中包括會計核算、資金結(jié)算、數(shù)據(jù)信息和票據(jù)檔案等會計服務(wù)。程平、趙敬蘭等（2017）提出從大數(shù)據(jù)和云會計出發(fā)，對績效管理流程中的目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、預(yù)警監(jiān)督、原因分析、考核激勵和總結(jié)改進等六個閉合的流程進行了敘述。陳翼（2018）通過研究財務(wù)共享中心績效評價，得出財務(wù)共享中心績效評價應(yīng)該包括服務(wù)滿意度、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、服務(wù)水平協(xié)議達(dá)成度、人力成本節(jié)約率、業(yè)務(wù)處理時效和個性化服務(wù)六個指標(biāo)。

三、財務(wù)共享中心績效管理存在的問題

（一）績效評價目標(biāo)不明確

財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)是高層管理人員制定出來的，因此很多員工對此不夠了解，共享中心的平臺已經(jīng)開始應(yīng)用，但是員工并不清楚財務(wù)共享中心在他們的工作及能力提升方面的作用。盡管公司將整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解然后制定員工的目標(biāo)，但是考慮的首要依據(jù)仍然是員工的基本職責(zé)，而不是根據(jù)財務(wù)共享中心所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。這在一定程度上影響員工對于共享中心戰(zhàn)略目標(biāo)的知曉度，使員工缺乏對共享中心戰(zhàn)略中自我地位的認(rèn)知，導(dǎo)致積極性不高，不去主動適應(yīng)和完成相應(yīng)的目標(biāo)。

（二）現(xiàn)有的績效考核制度不合理

在實施財務(wù)共享的企業(yè)中，很多績效考核制度仍然采用以前的制度，并未按財務(wù)共享模式進行調(diào)整。首先，在企業(yè)的績效管理體系中，績效評價的時間通常為三至六個月一次，評價周期較長，考核時更容易受員工近期工作表現(xiàn)影響，一旦出現(xiàn)較大的變動因素就會對當(dāng)期的評價結(jié)果產(chǎn)生較大影響，導(dǎo)致評價結(jié)果有失公允，在一定程度上增加員工的不滿情緒，影響員工的工作積極性。其次，沒有針對不同的崗位性質(zhì)設(shè)立不同的績效評價模式，對不同崗位制定的績效評價制度標(biāo)準(zhǔn)過于統(tǒng)一，會在績效評價的結(jié)果上呈現(xiàn)出一定的不公平性。

（三）財務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)部門缺乏相互聯(lián)動

財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)與各部門的具體目標(biāo)相互銜接，但實際工作中財務(wù)共享中心與細(xì)分業(yè)務(wù)部門之間缺乏聯(lián)動性。共享中心如果將工作的高效性以及優(yōu)化意識滲透到共享中心的源頭部分，從根源出發(fā)，將績效評價的具體指標(biāo)落實到實際的操作過程中，就會在后續(xù)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中體現(xiàn)其便利之處。既能降低成本增加效率，又可以使財務(wù)共享中心得到更長遠(yuǎn)的發(fā)展。想要實現(xiàn)財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，要靠部門間和崗位間的積極參與，這樣才能使整個公司以及財務(wù)共享中心真正實現(xiàn)良性循環(huán)。

（四）績效評價信息整合程度低

由于很多企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，現(xiàn)有的績效評價體系運作時間較短，績效管理系統(tǒng)的軟件和硬件雖已開始使用，但是出現(xiàn)的問題較多，無法對績效管理信息進行有效地整合和利用，其流程中需要標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容不能與實際同步，實施過程中就需要面對將流程重新梳理規(guī)范的難題。目前可參考的同行業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)較少，規(guī)范化的內(nèi)部管理統(tǒng)計信息更是匱乏，對財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、稅務(wù)數(shù)據(jù)進行整合的難度較高，過程較復(fù)雜，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)共享中心無法在短時間內(nèi)建立一個能夠有效整合這些績效管理信息的平臺。

四、財務(wù)共享中心績效評價的改進措施

（一）明確績效評價目標(biāo)

企業(yè)建立的財務(wù)共享中心，其目標(biāo)的制定應(yīng)該與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。在設(shè)立財務(wù)共享中心滿足其降低成本、提高效益的同時，要使績效評價的效果得到真正的落實，企業(yè)必須將新型的管理模式融合到公司的運行機制中，使得對財務(wù)共享模式的特點和運行模式的理解不再僅限于管理層，應(yīng)該獲得員工在認(rèn)識上的贊同和行動方面的支持。由于財務(wù)共享仍是一種全新的管理模式，企業(yè)財務(wù)共享中心的很多理念以及措施需要真正落地，為了讓員工盡快熟悉這種新的管理模式，使得共享模式和戰(zhàn)略目標(biāo)更好地融合，需要對員工開展專業(yè)培訓(xùn)，并將整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，然后制定員工的目標(biāo)，避免其在工作中出現(xiàn)漫無目的，工作效率在一定程度上受到影響。

（二）建立合理有效的績效考核制度

雖然財務(wù)共享中心的建設(shè)可以優(yōu)化管理流程，提高工作效率，但是財務(wù)共享中心的運行依然要通過增強員工的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和團隊協(xié)作能力，來提高運行質(zhì)量以及效率。因此，財務(wù)共享中心有效實施的關(guān)鍵因素離不開員工的穩(wěn)定發(fā)展。第一，員工在企業(yè)的歸屬感影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，管理層可以加強與員工的溝通交流，全面了解員工的需求，將企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)相結(jié)合，通過旅游、升職、學(xué)習(xí)交流等全方位的調(diào)動員工的積極性，增加員工的歸屬感，在降低離職率的同時激發(fā)員工自我工作熱情和自主服務(wù)意識。第二，對不同工作性質(zhì)的員工進行差異化管理，為員工提供多元化的發(fā)展機會，根據(jù)員工的綜合評價結(jié)果進行相應(yīng)的職位調(diào)整，建議企業(yè)自身從人員管理方面入手，設(shè)定定期輪崗制度，以使員工熟悉并且掌握不同的業(yè)務(wù)，促進員工對不同的崗位有更深層次的理解，以開闊員工的眼界，幫助員工綜合發(fā)展，激勵員工的自我價值實現(xiàn)需求，使得績效評價體系得到更全面的應(yīng)用。

（三）加強部門融合，完善流程管理

財務(wù)共享中心為了達(dá)成自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面必須與各個業(yè)務(wù)部門進行有效對接，不僅要加強共享中心和業(yè)務(wù)部門的相互融合，還要增進共享中心崗位和業(yè)務(wù)部門崗位間的聯(lián)動，這樣才能更好地發(fā)揮共享中心工作的高效性。另一方面財務(wù)共享關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在于流程管理，流程在滿足企業(yè)內(nèi)部推廣發(fā)展的同時，還需要在合理的設(shè)計思路基礎(chǔ)上繼續(xù)完善和改進，主要包括兩個方面：一個是重新塑造管理流程，另一個是優(yōu)化管理流程。管理流程的重新塑造在其建設(shè)的初期，而管理流程的優(yōu)化需要在整個經(jīng)營過程中貫穿始終。在財務(wù)共享中學(xué)實施績效評價的過程中，可以利用標(biāo)準(zhǔn)操作流程方法來進行改進，借此來適應(yīng)發(fā)展的需求和變幻莫測的環(huán)境。

（四）均衡企業(yè)整合績效信息的能力

企業(yè)的發(fā)展離不開資源整合，一個強大的信息溝通管理平臺是企業(yè)整合各方資源的首要條件，財務(wù)共享中心在應(yīng)用之后應(yīng)該繼續(xù)加大信息共享平臺的升級，完善各個共享服務(wù)模塊的績效評價機制，強大的平臺可以為企業(yè)的在收集信息、資料研究與分析上提供基本保證。有用信息的篩選可以找出更多數(shù)據(jù)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性以及趨勢變動，對企業(yè)的績效評價提供更合適的方案。不僅可以對出現(xiàn)的問題提供更具有優(yōu)勢的解決方案，還可以對實施過程的結(jié)果進行反饋，產(chǎn)生雙向作用，均衡各方能力促進企業(yè)的全面發(fā)展。

結(jié)語：大數(shù)據(jù)、人工智能的迅速發(fā)展給企業(yè)帶來很大挑戰(zhàn)，財務(wù)共享中心能促進企業(yè)的業(yè)財融合，使企業(yè)在處理業(yè)務(wù)時更加高效，優(yōu)化企業(yè)的管理系統(tǒng)。針對財務(wù)共享中心的運營模式及其績效評價過程中出現(xiàn)的問題，企業(yè)應(yīng)將重心放在明確績效管理目標(biāo)，提高共享中心業(yè)務(wù)人員的綜合能力和職業(yè)素養(yǎng)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部管理，以便為內(nèi)外部客戶提供更加及時、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。