楊天花 西山煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司物資供應(yīng)分公司

現(xiàn)階段，國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷向縱深推進(jìn)，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，如何實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率和經(jīng)營活力非常重要。契約化管理，作為市場經(jīng)濟(jì)體制下的剛性與約束力并存的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)管理模式，從根本上打破了傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下的大鍋飯思想，扭轉(zhuǎn)國有企業(yè)干部職工創(chuàng)新能力不強、工作主動性低的現(xiàn)狀，通過簽訂契約，明確權(quán)、責(zé)、利，充分授權(quán)、激活了企業(yè)的經(jīng)營活力，構(gòu)建了"放手不甩手，經(jīng)營不代替、監(jiān)管不對立"的創(chuàng)新型經(jīng)營管理機制。

一、國有企業(yè)實施契約化管理過程中存在的問題

國有企業(yè)中運用企業(yè)化管理模式對其進(jìn)行全方位的調(diào)整已經(jīng)成為改革常態(tài)，相對而言，契約化管理在這個方面更為有效、快速、準(zhǔn)確。但是，國有企業(yè)目前在全面實施契約化管理的進(jìn)程當(dāng)中還是存在一些不利的方面，并不能很好的將契約化管理與國有企業(yè)充分進(jìn)行融合。

（一）國有企業(yè)中管理架構(gòu)尚未劃分清晰

長期以來，國有企業(yè)的治理和與管理層面未明確劃分好權(quán)利、責(zé)任和利益，管理混為一談，缺乏科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)，特別是在人力資源管理和行政管理上，并沒有詳細(xì)的區(qū)分，有的甚至因職責(zé)不清而互相推諉責(zé)任，這樣會嚴(yán)重影響契約化管理的最終成效，致使契約化管理在國有企業(yè)的管理中的作用發(fā)揮不出來。比如人員管理上，傳統(tǒng)國有企業(yè)人員聘用形式固化，導(dǎo)致行政管理架構(gòu)的設(shè)計，無法有效的將人力資源的執(zhí)行力進(jìn)行弱化處理，從而限制了其作用范圍。因此，國有企業(yè)管理方式的變革并不能只是外在形式上的改革，必須進(jìn)行徹底的洗禮，形成一種有利于新型的管理模式發(fā)揮作用的新環(huán)境，這樣才能切實的實現(xiàn)國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型。具體到契約化管理的深度融合中，需要逐步的完成自身的人力資源變革，適度的轉(zhuǎn)變行政管理方式，并形成適合企業(yè)自身發(fā)展的管理環(huán)境。

（二）國有企業(yè)內(nèi)部崗位競聘和激勵約束機制不健全

現(xiàn)階段國有企業(yè)內(nèi)部崗位競聘與績效考核制度的不健全，在一定程度上影響契約化管理功效發(fā)揮。國有企業(yè)管理模式在實施契約化、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級過程中，要對與人力管理相關(guān)的內(nèi)部程序、管理制度依次進(jìn)行變革，不能沿用傳統(tǒng)的崗位考核、競聘機制等舊有制度。契約化推進(jìn)過程中，國有企業(yè)必須要設(shè)立與之相匹配的市場經(jīng)理人崗位考核競聘機制，要制定相關(guān)的條例逐步的挑選相匹配的人才，同時也要在契約合同當(dāng)中對承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)有明確的呈現(xiàn)。

二、國有企業(yè)契約化管理的優(yōu)化舉措

國有企業(yè)契約化工作要想發(fā)揮實效，真正成為國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展的助力，真正實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的活力，必須要盡可能的解決存在的弊端。

契約化管理推進(jìn)的總體思路分“兩步走”，首先是要深度的理解契約化管理的具體理念，并能夠具體的將其融合在管理的實際操作當(dāng)中，不能只停留在理論階段。其次要針對企業(yè)的管理現(xiàn)狀制定具體的措施，逐步解決遺留的問題，從而達(dá)到契約化管理落地生根的目的。具體從以下方面著手：

（一）制定科學(xué)的績效考核體系

契約化管理首先要設(shè)定契約化合同的核心理念，也就是要對國有企業(yè)的未來規(guī)劃以及職位的考核標(biāo)準(zhǔn)有一個明確的規(guī)定，從這個角度講指標(biāo)的制定是極為重要的，如果指標(biāo)過高，員工難以完成，會嚴(yán)重打擊職工的積極性，不利于刺激職工的主觀能動性。另一方面，如果指標(biāo)設(shè)置很容易完成，同樣不能激勵職工，還會讓職工對工作產(chǎn)生懈怠感，不利于國有企業(yè)的發(fā)展，形成阻礙。

契約化指標(biāo)體系的制定一定要科學(xué)合理，既要能確保激勵職工，也要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，雙重符合才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。[2]制定科科學(xué)的指標(biāo)體系，首先要確保對企業(yè)的行情有一定的調(diào)研，其次是對企業(yè)的現(xiàn)狀有充分的了解，在此基礎(chǔ)上考量職工可能實現(xiàn)的目標(biāo)，這樣才能夠確保指標(biāo)的制定是在一定數(shù)據(jù)的參考下得出的結(jié)論，也就是說這是一個可以實現(xiàn)的指標(biāo)，然后再將這一個總體的指標(biāo)進(jìn)行具體的劃分，形成階段的目標(biāo)，確保相關(guān)的人員能夠積極主動且高效的完成。

（二）多措并舉，強化經(jīng)營監(jiān)管力度

為確保國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展，必須要制定相應(yīng)的健全的經(jīng)營監(jiān)管制度，真正的實現(xiàn)管理的制度化，讓干部職工能夠有效的發(fā)揮自己的監(jiān)管權(quán)力，針對國有企業(yè)內(nèi)部的各個部門實行階段性的評價，特別是在審計方面，要嚴(yán)格地監(jiān)管，實施了解國有企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，及時的調(diào)整相關(guān)的計劃，將企業(yè)的盈利狀態(tài)達(dá)到最優(yōu)值。

與此同時，在科學(xué)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，制定行之有效的考核制度，這是提升職工工作成效的直接動力?？己酥贫汝P(guān)系到契約化管理的實效，如果考核制度制定的不合理，容易形成逆反效果?？己酥贫仍谠O(shè)定的時候，必須要多重考慮，首先是考慮基本的工作成效，從上級領(lǐng)導(dǎo)以及其它同事的綜合評價進(jìn)行衡量。其次是考核要與薪資掛鉤，針對工作的類別，制定相應(yīng)的獎勵方式，加大職工干事創(chuàng)業(yè)的主觀能動性。最后針對企業(yè)、職工的績效考核進(jìn)行實質(zhì)性，獎勵，以績效考核為抓手，提升工作效能，使考核規(guī)范化、流程化，使契約化考核形成一個有價值和意義的經(jīng)營管理手段。

三、結(jié)束語

契約化管理借助契約精神規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理活動，通過與企業(yè)主要負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)的契約，嚴(yán)格按契約目標(biāo)進(jìn)行管理工作，充分賦予企業(yè)獨立自主的經(jīng)營權(quán)，打破約束企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)上指下派、行政命令式的經(jīng)營管理模式。當(dāng)前，國有企業(yè)契約化管理還處于不斷探索與創(chuàng)新階段，還需要逐步的完善，隨時根據(jù)市場環(huán)境以及國有企業(yè)本身的特色科學(xué)的進(jìn)行調(diào)整，不斷的優(yōu)化，讓契約化管理在國有企業(yè)中充分的發(fā)揮其功效，切實提高國有企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)的經(jīng)營、管理增添新的活力。同時，國有企業(yè)要通過指標(biāo)體系、監(jiān)管制度以及考核方式等相關(guān)舉措的實施，將契約化管理的核心理念以具體可行的方式發(fā)揮實效，成為國有企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力量，潛移默化中增強國有企業(yè)的核心動力，真實有效的推動國有企業(yè)的改革創(chuàng)新和發(fā)展。