熊瑩 黃婷 朱沆

楊國(guó)強(qiáng)是個(gè)低調(diào)的企業(yè)家，鮮少在媒體面前露面，然而他掌控的碧桂園從2012年以后業(yè)績(jī)就很顯眼，以火箭般的速度在行業(yè)竄升，銷(xiāo)售額從2012年的476億元突飛猛進(jìn)飆升至2018年的7146億元，短短幾年迅速超過(guò)萬(wàn)科、恒大、保利、華潤(rùn)等“基因”和背景都更有先天優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為地產(chǎn)行業(yè)的龍頭。業(yè)內(nèi)常說(shuō)地產(chǎn)企業(yè)逃不開(kāi)“千億魔咒”，為何碧桂園能在千億關(guān)口實(shí)現(xiàn)快速?zèng)_刺，還能在千億以上接連翻番？如果說(shuō)家族企業(yè)的成長(zhǎng)往往受制于家族控制，為何這個(gè)家族基因明顯的企業(yè)能夠突破家族企業(yè)的羈絆實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)？

變革前的碧桂園：高度集權(quán)的家族企業(yè)

碧桂園1992年成立于佛山市下轄的順德北滘鎮(zhèn)。創(chuàng)業(yè)初期憑借著創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)的膽識(shí)與魄力，碧桂園的開(kāi)發(fā)步伐從佛山延伸至珠三角區(qū)域，2008年，碧桂園宣布進(jìn)軍全國(guó)，至2012年，碧桂園在全國(guó)的項(xiàng)目超過(guò)百個(gè)，區(qū)域公司發(fā)展到十幾個(gè)，同年碧桂園開(kāi)始走出國(guó)門(mén)，在馬來(lái)西亞進(jìn)行樓盤(pán)開(kāi)發(fā)建設(shè)。

前期的碧桂園是一家典型的家族管理的企業(yè)，集團(tuán)高層管理人員幾乎都是創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)的親屬，楊國(guó)強(qiáng)任董事局主席，楊國(guó)強(qiáng)的二女兒楊惠妍任集團(tuán)董事局聯(lián)席主席、執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資及新業(yè)務(wù)探索；三女兒楊子瑩任集團(tuán)執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)；侄子楊永潮任碧桂園執(zhí)行董事及營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。家族成員牢牢掌控企業(yè)戰(zhàn)略方向和核心業(yè)務(wù)，即使聘任了職業(yè)經(jīng)理人，通常也只是分管公司下設(shè)不同業(yè)務(wù)模塊的運(yùn)營(yíng)，權(quán)力仍然主要集中于家族經(jīng)理人手中。

隨著碧桂園的日益擴(kuò)張，家族管理模式的弊端日益突顯。集團(tuán)旗下多達(dá)上百個(gè)遍布全國(guó)的項(xiàng)目的具體事務(wù)都要通過(guò)集團(tuán)總部決策。然而不同地區(qū)的房地產(chǎn)區(qū)域政策、房地產(chǎn)市場(chǎng)情況不盡相同，地產(chǎn)市場(chǎng)又瞬息萬(wàn)變，這種高度的中央集權(quán)會(huì)使得項(xiàng)目決策速度大幅減慢，極易貽誤商機(jī)。這在金融危機(jī)期間省外項(xiàng)目的銷(xiāo)售上體現(xiàn)尤為明顯。如蕪湖碧桂園2007年開(kāi)發(fā)，到2009年末銷(xiāo)量不到可售總貨量的一半，內(nèi)蒙古興安盟碧桂園的售出比例不及20%，滿洲里碧桂園售出比例也只有33%。項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)效率隨著公司的發(fā)展越來(lái)越慢，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本不降反升，力不從心的后果最終呈現(xiàn)在集團(tuán)財(cái)務(wù)層面。2007年碧桂園的凈利潤(rùn)為42億元，到2009年凈利潤(rùn)直接縮減一半至21億元，凈利潤(rùn)率逐年下降，銷(xiāo)售收入也停滯不前，這背離了集團(tuán)定下的快速實(shí)現(xiàn)自有資金回籠的戰(zhàn)略方針。

一方面擔(dān)心代理問(wèn)題而對(duì)職業(yè)經(jīng)理人難以放權(quán)，另一方面仍然實(shí)施著傳統(tǒng)的“工資+獎(jiǎng)金+津貼”的模式，家族企業(yè)傳統(tǒng)的管理和薪酬體系與碧桂園日益擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模并不匹配，難以吸引職業(yè)經(jīng)理人，也很難對(duì)他們形成有效的激勵(lì)，碧桂園一樣難逃傳統(tǒng)家族企業(yè)面臨的困境。既不想家族失去對(duì)企業(yè)的控制，又想企業(yè)突圍發(fā)展，楊國(guó)強(qiáng)開(kāi)始在摸索思考一條出路。

他山之石：平安和沃爾瑪?shù)膯l(fā)

2013年的一天，楊國(guó)強(qiáng)和中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)馬明哲在一場(chǎng)高爾夫球賽間隙交流?！澳愎芾砥桨踩f(wàn)億資產(chǎn)，有什么秘方？”楊國(guó)強(qiáng)問(wèn)，馬明哲答：“我能有什么秘方，就是用優(yōu)秀的人。我這有很多年薪千萬(wàn)的人?！蔽丛脒@場(chǎng)簡(jiǎn)短的對(duì)話帶給楊國(guó)強(qiáng)很大的沖擊，并改變了碧桂園的命運(yùn)。楊國(guó)強(qiáng)回去之后，就對(duì)時(shí)任碧桂園人力資源部負(fù)責(zé)人彭志斌說(shuō)：“我給你30億元，你去給我找300個(gè)人來(lái)?！?/p>

楊國(guó)強(qiáng)求賢若渴，很快啟動(dòng)了“未來(lái)領(lǐng)袖計(jì)劃”，在全球廣招名校博士，許以高薪和職業(yè)前景，這在當(dāng)時(shí)的地產(chǎn)行業(yè)乃至整個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)界中都可謂罕見(jiàn)。楊國(guó)強(qiáng)為碧桂園引才定下目標(biāo)，在2017年培養(yǎng)超過(guò)100名博士成為項(xiàng)目總經(jīng)理、區(qū)域總監(jiān)或者更高層管理者。碧桂園篩選應(yīng)聘博士的標(biāo)準(zhǔn)是情商高，人際溝通能力強(qiáng)，追求個(gè)人成就并希望更快實(shí)現(xiàn)。公司為引入的“未來(lái)領(lǐng)袖”們都安排企業(yè)高管做導(dǎo)師，輪崗培訓(xùn)后，再下到一線實(shí)踐帶項(xiàng)目，表現(xiàn)優(yōu)異者會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)獲得擢升。截至2017年，計(jì)劃招募了約500名來(lái)自全球名校的博士，其中約90名晉升至區(qū)域總裁、項(xiàng)目總經(jīng)理，基本實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)。大規(guī)模內(nèi)部培養(yǎng)“外人”并給予火箭似升遷，這在家族企業(yè)里極為罕見(jiàn)。

是否有施展空間是人才能否發(fā)揮作用的關(guān)鍵。2010年在引進(jìn)莫斌出任總經(jīng)理之后，楊國(guó)強(qiáng)就授意莫斌搭建一個(gè)適合大型地產(chǎn)企業(yè)的管理架構(gòu)。其中一個(gè)重要的改變是在總部和項(xiàng)目之間，建立一個(gè)更有權(quán)力的區(qū)域管理層次。在新的架構(gòu)之下，區(qū)域擔(dān)負(fù)起域內(nèi)項(xiàng)目的管理，負(fù)責(zé)調(diào)配資源，并對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)擔(dān)責(zé)。莫斌強(qiáng)調(diào)區(qū)域總裁是區(qū)域的最高行政負(fù)責(zé)人，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用比率、產(chǎn)品的定價(jià)等權(quán)力都由區(qū)域負(fù)責(zé)，以給予區(qū)域在營(yíng)銷(xiāo)決策上更多的靈活性。而集團(tuán)逐漸變?yōu)闆Q策、資源供應(yīng)、專業(yè)技術(shù)支撐的平臺(tái)，服務(wù)于區(qū)域的運(yùn)營(yíng)。碧桂園集團(tuán)由此不斷授權(quán)給區(qū)域，下放職能，促進(jìn)區(qū)域?qū)嶓w化，只是將財(cái)務(wù)管理等權(quán)限控制在手中。這也意味著楊國(guó)強(qiáng)選擇更多放手，一改此前所有事親力親為的習(xí)慣。

放權(quán)和配套的管理平臺(tái)搭建完成，剩下的就要看如何激勵(lì)人才發(fā)揮潛能了。人力資本的奇妙之處在于產(chǎn)出彈性極大，依靠控制與懲罰往往效果不彰，但一旦選對(duì)激勵(lì)方式，效果則會(huì)判若云泥。然而，如何兼顧人才激勵(lì)與家族的控制關(guān)切，迫切需要碧桂園的掌舵人楊國(guó)強(qiáng)拿出思路。碧桂園的前CFO吳建斌曾在《我在碧桂園的1000天》一書(shū)中透露，他入職時(shí)的新辦公室書(shū)架上有老板特意安排擺放的兩本書(shū)《富甲美國(guó)》和《經(jīng)營(yíng)未來(lái)》。其中《富甲美國(guó)》正是楊國(guó)強(qiáng)尋找突圍路徑的另一大靈感來(lái)源。

《富甲美國(guó)》是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳，他在書(shū)中將沃爾瑪取得成功的秘訣做了詳細(xì)的介紹，除了嚴(yán)格的成本控制，最大的秘訣就是沃爾瑪?shù)暮匣锶酥贫取?971年，沃爾瑪面向全體員工推出了利潤(rùn)分享計(jì)劃：?jiǎn)T工只要在沃爾瑪工作滿一年或者工作時(shí)長(zhǎng)超過(guò) 1000小時(shí)，公司就會(huì)利用一個(gè)建立在利潤(rùn)增長(zhǎng)基礎(chǔ)上的公式，將計(jì)算出的一定比例的利潤(rùn)劃分到員工賬戶上，當(dāng)員工離開(kāi)公司時(shí)可以直接以現(xiàn)金方式取走，或者折算成沃爾瑪?shù)墓善?。截至《富甲美?guó)》第一版出版的2001年，沃爾瑪已經(jīng)將18億美元分享給員工，而大部分員工都選擇兌換成沃爾瑪?shù)墓善?。從制度層面把員工變成“合伙人”，被山姆認(rèn)為是沃爾瑪管理層做過(guò)的“最好的事情”。

以公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)為基礎(chǔ)，按一定比例分享給員工作為獎(jiǎng)金，在沃爾瑪這一制度的啟發(fā)下，碧桂園找到了它的激勵(lì)利器——成就共享制度。

激勵(lì)利器：成就共享制度

2012年8月1日，碧桂園正式公布成就共享制度。這一制度本質(zhì)上同沃爾瑪?shù)闹贫纫粯?，都是一種超額利潤(rùn)分享制度，碧桂園將項(xiàng)目創(chuàng)造的超額利潤(rùn)按照一定比例分享給員工作為獎(jiǎng)勵(lì)。這里針對(duì)的員工主要是區(qū)域總裁、項(xiàng)目總經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高層。

成就共享制度不需要員工投入資金，但瞄準(zhǔn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要資源——資金和關(guān)鍵成本支出——財(cái)務(wù)成本（主要是利息支出），要求一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自有資金全部回籠。資金回籠時(shí)長(zhǎng)從集團(tuán)投入款項(xiàng)到位開(kāi)始計(jì)算的，中間包括申請(qǐng)相關(guān)許可證，按照設(shè)計(jì)圖紙開(kāi)始施工，直至施工狀況達(dá)到預(yù)售證要求，方可開(kāi)盤(pán)產(chǎn)生收入回籠資金，客觀而論，這并非一個(gè)容易達(dá)成的目標(biāo)。如果資金回籠達(dá)到目標(biāo)，項(xiàng)目的凈利潤(rùn)超過(guò)此項(xiàng)目已投入的集團(tuán)自有資金按年折算的目標(biāo)利潤(rùn)金額，扣除集團(tuán)自有資金年化標(biāo)準(zhǔn)收益后，員工可以對(duì)超額部分的利潤(rùn)按照10%-20%提取獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào)。

快速周轉(zhuǎn)產(chǎn)生穩(wěn)定的正向現(xiàn)金流對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)尤為重要，只有這樣才能不錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)拿下重要地塊，不斷開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目創(chuàng)造新利潤(rùn)。這項(xiàng)制度設(shè)計(jì)給項(xiàng)目的管理人員提出了明確的方向：既要關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)，也要關(guān)注資金回籠。

成就共享制度的獎(jiǎng)金分配形式并非只是現(xiàn)金，事實(shí)上除了項(xiàng)目負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，區(qū)域總裁、項(xiàng)目總經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)中股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)占30%-50%，這里的股權(quán)指的是臨時(shí)成立的項(xiàng)目公司的股權(quán)。這種股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)需要在項(xiàng)目清算后才能退出，這使得高管們必須持續(xù)關(guān)注項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)情況。項(xiàng)目最終清算利潤(rùn)越高，高管獲得的獎(jiǎng)勵(lì)越多。這種設(shè)計(jì)既將前線業(yè)務(wù)管理者的利益與企業(yè)的利益捆綁起來(lái)，又將股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)限制在項(xiàng)目公司層面，不會(huì)威脅家族對(duì)企業(yè)的控制。

自2012年8月制度公布后，截至2014年3月底，碧桂園參與成就共享計(jì)劃的項(xiàng)目共117個(gè)，其中滿足一年回籠自有資金條件的項(xiàng)目有49個(gè)，未滿足條件的項(xiàng)目有68個(gè)。在滿足條件的49個(gè)項(xiàng)目中，已達(dá)到成就共享獎(jiǎng)勵(lì)條件的項(xiàng)目有36個(gè)，占比73.5%。碧桂園先對(duì)六個(gè)項(xiàng)目發(fā)放了第一批成就共享獎(jiǎng)金，累計(jì)8028萬(wàn)元，其中現(xiàn)金3778萬(wàn)元，股權(quán)激勵(lì)對(duì)應(yīng)價(jià)值4250萬(wàn)元。重賞之下，前線業(yè)務(wù)管理者的積極性被充分激發(fā)。用碧桂園江蘇區(qū)域總裁劉森峰的話，“到2013年，所有人都拼命了。”制度執(zhí)行一年多，碧桂園銷(xiāo)售額從2012年的476億元直接翻番增長(zhǎng)到了2013年的1060億元，實(shí)現(xiàn)年增長(zhǎng)率123%，一舉跨入房地產(chǎn)銷(xiāo)售“千億俱樂(lè)部”，這種翻番的跨越和成就共享制度的實(shí)施不無(wú)關(guān)系。

進(jìn)一步的探索：沒(méi)有完美的制度

然而任何制度都要經(jīng)過(guò)時(shí)間的考驗(yàn)，讓眾人歡欣鼓舞的第一年過(guò)后，曾經(jīng)讓楊國(guó)強(qiáng)引以為豪的成就共享制度的局限日益顯現(xiàn)。

一方面，在不利環(huán)境下制度的激勵(lì)作用失效。房地產(chǎn)行業(yè)本身就是強(qiáng)周期行業(yè)，對(duì)外部宏觀環(huán)境尤其敏感，消費(fèi)市場(chǎng)往往是買(mǎi)漲不買(mǎi)跌。成就共享制度的設(shè)計(jì)只是單向的，業(yè)績(jī)向上能超額完成目標(biāo)，激勵(lì)對(duì)象就非常有干勁。但如果眼看環(huán)境不利，難以達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，前線的業(yè)務(wù)管理者就沒(méi)了動(dòng)力。推行的首年全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)一片大好，市場(chǎng)順境中碧桂園的項(xiàng)目普遍取得了較高的超額利潤(rùn)，管理層也因此獲得高額獎(jiǎng)金。然而到了2014年，政府對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控政策收緊，房地產(chǎn)市場(chǎng)投資環(huán)境變差，市場(chǎng)環(huán)境急轉(zhuǎn)直下。在這樣的市場(chǎng)逆境中，碧桂園的各個(gè)項(xiàng)目利潤(rùn)變薄。加之上一年成就共享激勵(lì)下前線業(yè)務(wù)管理者激進(jìn)的買(mǎi)地策略更是讓項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)騎虎難下，成就共享的獎(jiǎng)勵(lì)條件就成了可望而不可及的擺設(shè)，員工積極性明顯減弱，大量項(xiàng)目占?jí)旱馁Y金難以回籠，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提升，成就共享反而讓碧桂園困難增加。

另一方面，成就共享制度激勵(lì)對(duì)象偏窄。制度只覆蓋了與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)相關(guān)的高級(jí)管理人員，并沒(méi)有涵蓋基層前線員工和總部支持部門(mén)人員。而項(xiàng)目的執(zhí)行推進(jìn)，很大程度要依賴前線員工的投入，以及職能部門(mén)的配合支持。項(xiàng)目業(yè)績(jī)好，對(duì)比管理者獲得的高額獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有獲得獎(jiǎng)勵(lì)的普通員工反而會(huì)產(chǎn)生不公平感和被剝奪感，并不利于項(xiàng)目的持續(xù)順利推進(jìn)。而支持部門(mén)的人員也會(huì)認(rèn)為幫助前線管理者，自己并無(wú)收獲，也不會(huì)盡力配合。

新的制度：同心共享制度

同心者方能同路，碧桂園開(kāi)始尋求新的方案彌補(bǔ)成就共享方案的缺陷。

2014年，時(shí)任碧桂園CFO的吳建斌提出認(rèn)股權(quán)證激勵(lì)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃可以使得碧桂園的高管以較優(yōu)惠的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的一定股權(quán)，也是上市公司股權(quán)激勵(lì)的常用方式。但是董事會(huì)主席楊國(guó)強(qiáng)不同意采用這樣的激勵(lì)制度。原因不言而喻，這樣的模式會(huì)直接稀釋楊國(guó)強(qiáng)家族持有的股權(quán)，削弱家族控制。楊國(guó)強(qiáng)既想保持家族控制又想實(shí)現(xiàn)更廣泛和更全面的長(zhǎng)效激勵(lì)，經(jīng)過(guò)再三慎重考慮和分析，同心共享合伙人制度應(yīng)運(yùn)而生。

同心共享制度從2014年十月起推出，計(jì)劃要求集團(tuán)和碧桂園的管理層員工共同出資組建項(xiàng)目公司，每一個(gè)新項(xiàng)目為一個(gè)項(xiàng)目公司。在項(xiàng)目公司中，集團(tuán)持股比例不低于85%，集團(tuán)投資企業(yè)不低于5%，區(qū)域投資企業(yè)不低于10%。集團(tuán)投資企業(yè)由集團(tuán)總部管理層員工合資成立，區(qū)域投資企業(yè)由區(qū)域管理層員工合資設(shè)立。集團(tuán)投資企業(yè)和區(qū)域投資企業(yè)對(duì)于具體項(xiàng)目的投資選擇和投資比例可自行決定，進(jìn)行跟投的普通員工不能直接參與到資金的投資決策中。

計(jì)劃的重要特點(diǎn)是核心管理層強(qiáng)制跟投，針對(duì)集團(tuán)和區(qū)域公司不同職級(jí)的員工，做出了不同的跟投要求，級(jí)別越高強(qiáng)制跟投金額也越高。集團(tuán)其他員工可以自愿選擇跟投，在項(xiàng)目公司占有一定的持股比例。當(dāng)項(xiàng)目獲得正現(xiàn)金流后，就可分配利潤(rùn)，所得利潤(rùn)可用于投資新的項(xiàng)目，也可交給集團(tuán)公司有償使用；當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損時(shí)，所有員工根據(jù)持股比例分擔(dān)虧損。這一制度充分利用了地產(chǎn)企業(yè)以項(xiàng)目公司形式進(jìn)行開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)，既能讓全體員工有機(jī)會(huì)擁有股權(quán)成為“小老板”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益與員工利益的捆綁，又不會(huì)沖擊家族在集團(tuán)的股權(quán)地位，保持家族對(duì)企業(yè)的控制，解決了控制與激勵(lì)的兩難困境。

表1 成就共享制度與同心共享制度的對(duì)比

同心共享制度的出臺(tái)并未取代成就共享制度，而是二者共同執(zhí)行，合稱為碧桂園的價(jià)值雙享制度，又被稱為碧桂園的內(nèi)部跟投制度。成就共享制度與同心共享制度的比較詳見(jiàn)表1。

成就共享制度與同心共享制度并駕齊驅(qū)，既讓區(qū)域和項(xiàng)目管理層擁有分擔(dān)損益的雙向強(qiáng)激勵(lì)，又實(shí)現(xiàn)了對(duì)相關(guān)員工的全面覆蓋，形成了全員支持項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的局面。

截至2016年上半年，碧桂園共有319個(gè)項(xiàng)目加入同心共享計(jì)劃，員工參與的盈利率超過(guò)60%，集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)率、利潤(rùn)率、資金收益率等均有明顯提升。如圖1所示，從2014年開(kāi)始，碧桂園的年銷(xiāo)售額從1288億元漲到2016年的3088億元。之后銷(xiāo)售額持續(xù)快速增長(zhǎng)，2018年年銷(xiāo)售額達(dá)到7146億元，穩(wěn)居中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)售榜首。

圖1 碧桂園的歷年銷(xiāo)售額（單位：億元）

從2012年到2018年，碧桂園用七年時(shí)間，銷(xiāo)售額漲了15倍，從一個(gè)普通家族企業(yè)一躍而成中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)前三強(qiáng)，上榜福布斯世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。這背后碧桂園的價(jià)值雙享制度起到了至關(guān)重要的推動(dòng)作用。

速度與質(zhì)量的艱難平衡

以價(jià)值雙享制度為動(dòng)力，碧桂園這艘巨輪在大海里保持著高速前行，成長(zhǎng)為“宇宙第一房企”。然而價(jià)值雙享制度并非所向披靡的寶劍，隨著碧桂園的高速發(fā)展，這項(xiàng)制度又面臨新的挑戰(zhàn)。

任何制度均服務(wù)于企業(yè)的核心戰(zhàn)略，從郊區(qū)大盤(pán)策略起家的碧桂園戰(zhàn)略關(guān)鍵就是高周轉(zhuǎn)。高周轉(zhuǎn)被楊國(guó)強(qiáng)奉為“碧桂園戰(zhàn)無(wú)不勝的法寶”、“抵抗任何風(fēng)險(xiǎn)的最有效的手段”及“集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，碧桂園一度被認(rèn)為是業(yè)內(nèi)“高周轉(zhuǎn)”的代名詞。而價(jià)值雙享制度的激勵(lì)關(guān)鍵就在于“高周轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略的落地。成就共享制度更是直接提出項(xiàng)目自有資金需要一年內(nèi)全部回籠的要求，同心共享制度則像永動(dòng)機(jī)的助燃劑，強(qiáng)制跟投的規(guī)定給了管理層員工很大的財(cái)務(wù)壓力，項(xiàng)目越多，跟投資金越多，公司高層及項(xiàng)目管理層只能尋求眼下的項(xiàng)目資金迅速回籠，才能緩解后續(xù)跟投的壓力。二者相互協(xié)同支持了碧桂園的高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略。

高激勵(lì)之下的員工生存方式就是快。價(jià)值雙享制度畫(huà)出的大餅給員工確定了提速的目標(biāo)，公司還配套出臺(tái)了一系列項(xiàng)目管理細(xì)則、獎(jiǎng)懲條例來(lái)與價(jià)值雙享制度相匹配，推動(dòng)工作提速。比如碧桂園內(nèi)部的項(xiàng)目管理工作代碼中，有一個(gè)備受重視的高周轉(zhuǎn)代碼“456”，指的是在項(xiàng)目獲取土地之后，需要在4個(gè)月內(nèi)開(kāi)盤(pán)，5個(gè)月實(shí)現(xiàn)資金回正，6個(gè)月實(shí)現(xiàn)資金再周轉(zhuǎn)。同時(shí)還有配套獎(jiǎng)懲措施：開(kāi)盤(pán)工期小于等于3個(gè)月，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目總經(jīng)理20萬(wàn)元；工期超過(guò)6個(gè)月，罰款20萬(wàn)元；工期大于7個(gè)月，項(xiàng)目總經(jīng)理撤職。

碧桂園內(nèi)部還流傳出一個(gè)“提高工作效率，促進(jìn)高周轉(zhuǎn)”的通知，當(dāng)中規(guī)定“設(shè)計(jì)院接到營(yíng)銷(xiāo)戶配及設(shè)計(jì)要求后，當(dāng)天內(nèi)出圖”，這意味著相關(guān)設(shè)計(jì)部門(mén)需要通宵工作，“通宵出圖”讓業(yè)內(nèi)甚為驚訝。2015年碧桂園設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)了200多個(gè)項(xiàng)目，2016年工作量翻了一倍以上，設(shè)計(jì)了超過(guò)500個(gè)項(xiàng)目?？傇O(shè)計(jì)師黃宇奘每天早上八點(diǎn)半開(kāi)始工作，中午不休息，要一直工作到晚上12點(diǎn)以后，雙休日也基本無(wú)休。碧桂園在廣東順德總部大樓晚上八九點(diǎn)鐘總是燈火通明，加班無(wú)所不在。

價(jià)值雙享制度的高激勵(lì)引領(lǐng)著公司上下配合高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，將提高周轉(zhuǎn)速度，現(xiàn)金流快速回正看作項(xiàng)目最重要的目標(biāo)。然而過(guò)于追求快速開(kāi)工快速完工等必然導(dǎo)致設(shè)計(jì)質(zhì)量和建筑質(zhì)量被放在次要的位置。比如對(duì)于“35天展示區(qū)開(kāi)放”的要求，多位房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士表示，展示區(qū)的平均建成時(shí)間為兩到三個(gè)月，壓縮到35天是一件很有難度的事情，將大量精力花費(fèi)在展示區(qū)，施工現(xiàn)場(chǎng)的管理就有可能大打折扣，質(zhì)量和安全難以保障。

除了“高周轉(zhuǎn)”以外，價(jià)值雙享制度以項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)為獎(jiǎng)金核算標(biāo)準(zhǔn)，也可能激勵(lì)員工的短視行為，比如壓縮成本犧牲樓盤(pán)建筑質(zhì)量，最終損耗碧桂園長(zhǎng)期市場(chǎng)聲譽(yù)。公司上下對(duì)速度和利潤(rùn)的一昧追求最終釀成了一系列悲劇。從2018年4月開(kāi)始，碧桂園接二連三地出現(xiàn)安全事故和工程質(zhì)量問(wèn)題。2018年廣西崇左、上海奉賢和安徽六安的碧桂園項(xiàng)目先后出現(xiàn)人身傷亡事故，碧桂園一時(shí)成為媒體和公眾輿論的眾矢之的，良好的口碑也一朝蒙塵。

“血的教訓(xùn)”帶來(lái)了轉(zhuǎn)折。在2018年8月21日的碧桂園中報(bào)業(yè)績(jī)會(huì)上，碧桂園提出“下半年把安全質(zhì)量放在第一位，放慢發(fā)展速度”。碧桂園的管控風(fēng)向開(kāi)始發(fā)生了變化，公司從上到下都開(kāi)始強(qiáng)調(diào)施工安全。比如所有項(xiàng)目每個(gè)星期進(jìn)行安全檢查、開(kāi)安全例會(huì)；每個(gè)月區(qū)域之間進(jìn)行交叉檢查；在項(xiàng)目的月度考核里，工程安全評(píng)分占比提高到20%。碧桂園的戰(zhàn)略重心，開(kāi)始做出一些調(diào)整。

然而只要價(jià)值雙享制度過(guò)于單一的考核體系不變，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)根基就不變，質(zhì)量與安全難以抹去源源不斷的現(xiàn)金流與利潤(rùn)的光芒，高周轉(zhuǎn)的腳步很容易讓碧桂園“上癮”而停不下來(lái)。碧桂園在尋求不放棄速度的解決辦法，機(jī)器人開(kāi)始納入楊國(guó)強(qiáng)的視野成為一根“救命稻草”。楊國(guó)強(qiáng)曾經(jīng)在集團(tuán)會(huì)議上說(shuō)“如果我們利用機(jī)器人，利用SSGF，建筑工地的傷亡就會(huì)大大降低”。碧桂園開(kāi)始積極投身于機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，試圖將機(jī)器人逐步運(yùn)用到建筑工地。誰(shuí)也沒(méi)料到2018年碧桂園成立的博智林機(jī)器人公司會(huì)成為集團(tuán)的重要戰(zhàn)略棋子，在2019年碧桂園的年報(bào)首頁(yè) “積極投身機(jī)器人產(chǎn)業(yè)”的使命甚至跳到“打造好房子、好社區(qū)”之前，放在了開(kāi)篇最顯眼的位置。而對(duì)于地產(chǎn)業(yè)務(wù)，價(jià)值雙享不變意味著管理層對(duì)高周轉(zhuǎn)的難以割舍。根據(jù)2019年的財(cái)報(bào)，如圖2所示，房地產(chǎn)的三大巨頭“碧恒萬(wàn)”中，碧桂園相比同規(guī)模級(jí)別的萬(wàn)科和恒大，高周轉(zhuǎn)特征依然顯著。

進(jìn)城的挑戰(zhàn)

碧桂園的戰(zhàn)略有一個(gè)典型特征，就是深耕三四線城市，或是一二線城市可輻射的小城市或者郊區(qū)地塊，致力于打造“郊區(qū)大盤(pán)”，通過(guò)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)，逐漸積累起巨大的優(yōu)勢(shì)。因此碧桂園的戰(zhàn)略績(jī)效往往隨一二線城市和三四線城市房?jī)r(jià)此消彼長(zhǎng)而波動(dòng)。碧桂園的績(jī)效對(duì)三四線城市過(guò)度依賴一直是資本市場(chǎng)對(duì)其發(fā)展模式的憂慮所在。

然而近幾年三四線城市棚改貨幣化退潮，土地紅利逐漸降低，不少三四線城市還出現(xiàn)人口凈流出，而一二線城市呈現(xiàn)持續(xù)人口凈流入的態(tài)勢(shì)，在這種形勢(shì)下碧桂園就會(huì)遭遇明顯的銷(xiāo)售壓力，制約資金周轉(zhuǎn)速度的提升。為此，碧桂園的戰(zhàn)略也開(kāi)始發(fā)生變化，開(kāi)始挺進(jìn)一二線城市，實(shí)施全面布局。

然而價(jià)值雙享制度到了一二線城市則出現(xiàn)“水土不服”。前文提及，無(wú)論是成就共享制度還是同心共享制度的利潤(rùn)分配條件，都是基于碧桂園項(xiàng)目能快速開(kāi)工、快速銷(xiāo)售、快速回籠資金、快速尋找下一個(gè)地塊的高周轉(zhuǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)理念。按照碧桂園傳統(tǒng)的打法，在三四線城市及一線城市外圍，大部分土地都是通過(guò)公開(kāi)招拍獲取，獲取土地手法簡(jiǎn)單，也并無(wú)復(fù)雜的歷史遺留問(wèn)題糾葛，碧桂園也就相對(duì)容易實(shí)現(xiàn)摘牌即開(kāi)工、資金迅速回籠的目標(biāo)，進(jìn)而讓員工拿到高額獎(jiǎng)勵(lì)。

一二線城市的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)環(huán)境則截然不同。一二線城市是各大房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商必爭(zhēng)之地，土地競(jìng)爭(zhēng)壓力大，二手土地市場(chǎng)情況錯(cuò)綜復(fù)雜，加之中心區(qū)域土地供應(yīng)較為緊張，公開(kāi)出讓的土地非常少而大宗土地更是罕見(jiàn)，公開(kāi)拍賣(mài)成交價(jià)格也往往抬得很高，面粉貴過(guò)面包的情況屢屢出現(xiàn)。在這些城市，獲得土地的另兩個(gè)重要方式是收并購(gòu)項(xiàng)目和城市更新項(xiàng)目。其中收并購(gòu)項(xiàng)目須承擔(dān)債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還需耗費(fèi)大量的時(shí)間精力去解決歷史遺留問(wèn)題。而城市更新項(xiàng)目，更是要從制定改造方案、拆遷談判開(kāi)始做起，動(dòng)輒耗費(fèi)四五年的時(shí)間，同時(shí)占用資金巨大。地貴或是開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，決定了項(xiàng)目不易產(chǎn)生超額利潤(rùn)或是達(dá)到資金回籠目標(biāo)，這對(duì)于運(yùn)作項(xiàng)目的區(qū)域公司及其管理層而言，顯然缺乏吸引力。

圖2 三大房地產(chǎn)企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率對(duì)比

碧桂園一刀切的激勵(lì)制度與開(kāi)拓一二線城市的戰(zhàn)略似乎格格不入，根源在于價(jià)值雙享制度服務(wù)的“高周轉(zhuǎn)”策略并非一線城市地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的適宜打法。正是為此，碧桂園基本上只是在一二線城市的周邊打轉(zhuǎn)，沒(méi)有真正進(jìn)城。由于碧桂園主要扎根于三四線城市和一二線城市的遠(yuǎn)郊，隨著三四線市場(chǎng)人口外流，這些地方的房產(chǎn)出現(xiàn)飽和，市場(chǎng)需求和投資價(jià)值下降，碧桂園的銷(xiāo)售將面臨更大的壓力。

根據(jù)碧桂園2019年年報(bào)，截至2019年年底，碧桂園員工數(shù)量較2018年銳減近3萬(wàn)人，同時(shí)到當(dāng)年12月31日，碧桂園的總負(fù)債額達(dá)到1.69萬(wàn)億元，而2018年貴州省GDP也不過(guò)1.48萬(wàn)億元。傳統(tǒng)的郊區(qū)大盤(pán)策略面臨極大挑戰(zhàn)，碧桂園是否該考慮進(jìn)城了？如果進(jìn)城，則對(duì)人才的激勵(lì)就不得不做出重大調(diào)整。