大衛(wèi)·里德爾

沖突是一種復雜的問題，需要采用巧妙的方法加以解決。最佳對策是促使發(fā)生糾紛的雙方展開對話。但是許多組織仍然依靠正規(guī)渠道解決沖突，認為這樣做會使雙方皆大歡喜，一勞永逸。實際上并非如此。

2007年，邁克爾·吉本斯受英國政府委托，對解決職場沖突的情況進行全面評估。當時我也積極參與了那次評估過程，我們聽到了許多由于未能解決沖突，致使沖突嚴重升級，造成重大業(yè)務與人事?lián)p失的情況。吉本斯強調(diào)指出，組織過于依靠正式渠道處理那些原本可以通過非正式渠道解決的沖突。正式渠道解決使問題不斷升級，占用了更多管理時間。員工們發(fā)現(xiàn)自己被拖入沒有必要那么正式而且充滿壓力的處理程序中。在其他方式更加合適的情況下卻采用正式程序，這會影響解決沖突的環(huán)境，使有關各方懷有戒心，更有可能從一開始就考慮由勞資仲裁庭出面解決沖突。

《當代英國職場個人沖突管理》是一項特別引人關注的研究成果，開始使人們進一步了解了當代沖突管理方面的各種問題。這份報告指出：組織在沖突管理上面臨著各種問題……因為第一線管理人員缺乏沖突管理能力，員工代表組織體制遭到削弱，人力資源部門日益表現(xiàn)出冷淡態(tài)度。這些反映出管理者未能認識到有效的沖突管理具有重要戰(zhàn)略意義。這項研究認為，有三個因素導致了職場沖突：

*管理人員缺乏管理沖突的必要技能。

*員工可以通過工會或非正式途徑反映情況的組織體制遭到削弱。

*人力資源部門日益重視轉(zhuǎn)換型戰(zhàn)略活動，而非交易型人員管理的傳統(tǒng)人事活動。在這種新型模式下，管理人員的任務委托給了相關管理人員。

上述三個因素確實存在，且應該引起組織的高度重視。不過該研究作者在分析當中漏掉了一個關鍵因素，這就是第四個因素，由于某種原因我們都避而不談。在沖突管理方面，這也許是最重要的因素，是我們依靠的對策框架，包括各種用于處理沖突、投訴、糾紛及欺凌指控的正式規(guī)則和方案。傳統(tǒng)的對策框架對于那些越發(fā)變得幼稚、不敬業(yè)和處于不利地位的員工，對于日益變得兩極分化、充滿敵意和緊張氣氛的工作關系，對于整體上變得效率下降、不和諧程度大大增加的組織，會產(chǎn)生可怕的有害影響。雖然組織在表面上給人的印象是沖突和糾紛正在受到重視；方法上也連貫一致，符合法律要求；程序上也顯得公平，但是傳統(tǒng)的紀律、申訴與反欺凌對策的真實情況卻是：

*根本問題沒有得到解決。

*工作關系正遭到破壞，無法修復。

*沒有接受過相關訓練，或沒有得到充分支持的管理人員在運用管理規(guī)則方面前后明顯不一致。

*出現(xiàn)了怪罪傾向（b l a m e culture），這種傾向可以轉(zhuǎn)變成回避沖突的傾向。

*各種對策需要很長時間才能顯出成效。

*忽略了各方、各團隊和整個工作單位的需要。

*失去了獲得真知洞見，開展對話和扭轉(zhuǎn)局面的機會。

*各種對策不斷加劇緊張、焦慮和抑郁的程度，使人變得日益麻木不仁。

英國特許人事發(fā)展協(xié)會曾發(fā)表了一份報告，題為《沖突管理：大方向是否有變？》，報告作者指出：大多數(shù)管理者表示，一旦問題進入了申訴程序，往往變得更加難以解決……啟動申訴程序?qū)τ诠芾碚吆蛦T工雙方來說都可能是傷感情的事情。這份報告列舉了許多人力資源領域資深專業(yè)人士和領導者的案例，他們對傳統(tǒng)的申訴程序評價并不高。

管理沖突當然就是冒險，需要有創(chuàng)新意識，找出解決復雜問題的新方案。害怕將來打官司使我們的組織感到惶恐不安，在解決這個問題上能夠采取的措施越多越好。組織只需要明確闡述相關機制，以利于員工針對管理者提出申訴。法律上沒有要求組織制定申訴程序，也絕對沒有要求通過這樣的機制來解決人際關系問題，因此在如何管理沖突方面有很大的創(chuàng)新余地。我們應該用更具調(diào)解性的方式替代申訴，重點關注問題的提出，進一步強調(diào)尋找解決方案；并根據(jù)解決對策原則和組織結構解決問題，應該鼓勵員工盡早提出問題，人力資源部門應該把注意力集中在解決問題上。

到底什么是沖突

當一個人（或一群人）感覺另一個人（或一群人）妨礙自己，以自認為合理的方式滿足自身的各種需要，或者表述自己的價值觀和信仰時，沖突就產(chǎn)生了。沖突是人類生活中極為正常的組成部分。沖突可以是內(nèi)在的，發(fā)生在我們的頭腦當中；也可以是外在的，與同事發(fā)生沖突。內(nèi)部沖突與外部沖突經(jīng)常相互依存，因此與同事發(fā)生沖突時很難入睡。在上述定義中，我使用了“感覺”這個詞。沖突以我們的感覺為基礎，有正常沖突和不正常沖突。沖突管理就是改變?nèi)藗冇嘘P自己與他人的感覺。例如：“他們那樣說是故意的”，變成了“那件事對我產(chǎn)生了不好的影響，但是我真的不知道他們的意圖是什么”。

“他們錯了”變成了“我們雙方既不全錯，也不全對”。“他們仗勢欺人”變成了“他們傷害了我，我要讓他們罷手”。沖突可以造成傷害，具有破壞性。沖突也可以有力地促進變化，促進學習與發(fā)展。我們可以選擇忽略沖突、抱怨沖突，因沖突而指責某人，或者通過議論與暗示的方式間接地處理沖突；也可以直接查明發(fā)生了什么事情，努力解決沖突。上句中的關鍵短語是“我們可以選擇”如何對待沖突。有關沖突的定義數(shù)不勝數(shù)。沖突這種現(xiàn)象涵蓋社會心理學、行為科學和神經(jīng)科學等多種復雜領域。如果組織及其工作人員想要實施有效的沖突管理系統(tǒng)，就必須突破上述難點。

我們經(jīng)歷著兩種沖突。第一種是內(nèi)部沖突，發(fā)生在我們的大腦內(nèi)部。當你的一部分與你的另外一部分產(chǎn)生矛盾時，這就是內(nèi)部沖突；當我們面臨著艱難選擇時，就經(jīng)歷著內(nèi)部沖突；當我們面臨道德困境或者處理棘手的個人問題時，比如戒癮或結束一種關系時，我們也經(jīng)歷著內(nèi)部沖突。這種不和諧或緊張情況可以引發(fā)強烈的情感，比如愧疚、自責、羞愧、沮喪和憤怒。我們會感到自己要發(fā)瘋了，無法理解眼前的情況。

但是有朝一日，我們總會明白如何解決內(nèi)部沖突，做出決定或找到解決方案；有朝一日，總會睡眠正常，心理壓力或焦慮情緒自行消失；當時看上去難以解決的各種問題也神秘地消失，被忘之腦后。于是我們繼續(xù)前進，并希望在走過的歷程中學到一些關于自己的有用的知識。遺憾的是，有些內(nèi)部沖突沒有得到及早解決，這有可能引起長期心理健康問題，或者更嚴重的問題。我們有可能經(jīng)歷的第二種沖突是與他人的沖突，即外部沖突。應該重點強調(diào)的是，外部沖突可以而且確實由經(jīng)常未得到解決的內(nèi)部沖突引起。作為一位管理者，我認為重要的是給沖突各方留出充足時間，讓他們解決自己的內(nèi)部問題：在他們與同事、工友、工會代表、老板或客戶解決分歧前后，或者在這個過程中間都行。當我們陷入沖突時（內(nèi)部的與外部的），我們的大腦就好像變成了瘋子科學家的實驗室，這時我們便經(jīng)歷了一系列復雜的化學變化，尤其是各種荷爾蒙，比如腎上腺素和皮質(zhì)醇的釋放過程。

沖突可存在于組織的各級部門及其任一階段。兩個員工之間發(fā)生的沖突可以源于對如何完成一項任務的看法不一致，或者起始于他們在個人價值觀、目標和期望方面存在的分歧；在一個工作團隊里，沖突可能起始于一個變化過程，修改過的工作方法分工不明，或缺乏協(xié)調(diào)領導；在項目團隊里，沖突可能起始于員工之間工作重點不同，對稀缺資源的競爭，目標不明確，或者工作方式針對性不強。

著名的沖突改造專家、學者約翰·保羅·萊德拉奇說過：“沖突是人際關系中存在的正?，F(xiàn)象，沖突是變化的動力?！比R德拉奇是沖突轉(zhuǎn)化領域推動學術發(fā)展的關鍵人物之一。他同我一樣也認為，沖突如果得到有效處理，會引起永久變化——內(nèi)部的和外部的。我把沖突轉(zhuǎn)化簡稱為積極永久地改變對自己與他人看法的一個過程。

瑞士心理學家、精神治療專家卡爾·古斯塔夫·榮格也認為，我們在生活中需要沖突以建立更為牢固的人際關系：最劇烈的沖突在被克服之后，會留下一種難以輕易擾動的安全平靜感。為產(chǎn)生重要的持久結果，恰恰需要這樣的劇烈沖突及其熊熊烈火般的沖擊效果。萊德拉奇和榮格深刻揭示出了沖突性質(zhì)及其對我們每個人所產(chǎn)生的潛在影響。他們認識到，只有克服沖突及其潛在不良影響，我們才能看到?jīng)_突給自己帶來的真正益處。對于我們許多人來說，“克服”有時顯得極為遙遠。我希望組織在采取調(diào)解措施，以及組織更有效地管理沖突方面所做的共同努力，能使“克服”效果更容易實現(xiàn)，更加真實，更有意義。

破壞性沖突與建設性沖突

1.功能失調(diào)型沖突

這是具有破壞性的沖突，使相關各方承受著壓力，付出很大代價。功能失調(diào)型沖突對于有關各方及其同事和組織整體上幾乎沒有任何益處。這種沖突也可被稱為情感沖突，包括欺凌、圍攻、恐嚇、騷擾、壓迫、歧視、暴力或?qū)?。這種沖突很少產(chǎn)生好的結果。如果得不到妥善解決，功能失調(diào)型沖突將會對員工和管理人員的心理、情感和生理等方面產(chǎn)生重大影響。這種沖突具有潛伏性，不易察覺，難以確定，不易管理。人們可能會錯誤地將其視為善意的玩笑，或“釋放壓力”。團隊負責人和管理人員需要探索各種迅速有力地應對功能失調(diào)型沖突的方法，學會劃清界限，在處理同破壞性的功能失調(diào)型沖突有關的語言、行為上得到別人的幫助。這種沖突將有關各方陷入消極沖突的境地，并使他們難以自拔。

2.功能正常型沖突

這是一種積極建設性的沖突。有關各方展開對話，把注意力集中在取得可以共同接受的處理結果上。他們尋求的是共贏結果，每一方都不想傷害另一方。在功能正常型沖突中，有關各方愿意相互溝通，不斷提高認識水平、理解水平和學習水平。功能正常型沖突需要展開坦誠的對話，設身處地理解別人，具有自我意識，愿意改變現(xiàn)狀——改變我們自己及我們同他人的關系。功能正常型沖突也可以稱為正常合理的分歧、創(chuàng)造型沖突、合作型沖突或認識型沖突。這種沖突鼓勵交流變通，把有關各方帶入可能達成協(xié)議的空間。功能正常型沖突同坦誠的對話關系最為密切。

功能正常型沖突是高效能工作團隊的一個重要特點。沖突始于人們之間存在的差異。同那些由經(jīng)歷相似者組成的團隊相比，這些差異可使人員構成多樣的團隊工作效率更高。一個充斥著機器人的工作場所不會發(fā)生沖突，但是這些機器人也不會體現(xiàn)出高水平的創(chuàng)新能力、真知洞見和高明判斷。每當有著不同觀點、信念、經(jīng)驗、技能和看法的人承擔一個項目，或者解決一個問題時，大家齊心協(xié)力取得的成績會遠遠勝過由各方面類似的成員組成的團隊。團隊成員一定要接受這些差異，不要讓他們轉(zhuǎn)變?yōu)槿婕m紛。

充分了解沖突中涉及的各種觀點是解決沖突的關鍵要素，也是團隊成員和負責人應該培養(yǎng)的關鍵能力。重要的是保持建設性意見分歧的合理平衡，避免產(chǎn)生干擾破壞性的功能失調(diào)型沖突。

組織中的五種沖突管理模式

有效的沖突管理就是給予人們所需的時間、空間、支持和資源，使他們能夠解決自己的內(nèi)部沖突和外部沖突。突出并維護相應的平衡狀態(tài)，需要有成熟的領導能力，尤其是在沖突發(fā)生時有能力去解決沖突，使其發(fā)揮有益作用，避免在日常團隊工作過程中發(fā)生沖突。1974年基爾曼與托馬斯提出五種沖突管理模式（回避模式；強迫模式；順應模式；妥協(xié)模式；合作模式），如今這些模式已成為沖突管理方面的常用術語。這五種模式有助于我們理解自己和別人如何同另一方打交道。在發(fā)生沖突期間，我們的需要與目標對自己來說有多重要，另一方的需要與目標對我們來說有多重要，這些都是上述五種沖突管理模式的關鍵影響因素。

1.“烏龜”回避模式（退縮型）

烏龜縮進殼里為的是回避沖突。烏龜類型的人容易放棄自己的目標和人際關系。他們回避引發(fā)沖突的各種問題，以及與他們發(fā)生沖突的人。他們認為（從身心兩方面）退出沖突要比面對沖突容易做到。

2.“鯊魚”強迫模式（競爭型）

鯊魚類型的人以強迫對手接受其解決方案的方式來使對手就范。目標對他們來說非常重要，而人際關系卻無足輕重。他們會不惜一切代價實現(xiàn)自己的目標，不關心其他人的需要，他們不在意別人是否喜歡或接受自己。鯊魚類型的人認為，有人輸贏時便解決了沖突。他們都想成為贏家，因為那可以使他們有一種自豪感和成就感。如果在沖突中輸?shù)簦麄兙蜁械綗o能、失敗。他們總想通過攻擊、征服和恐嚇別人等手段在沖突中取勝。

3.“泰迪熊”順應模式（緩和型）

對于泰迪熊類型的人來說，人際關系極為重要，自己的目標反倒無關緊要。他們希望別人接受、喜歡自己。他們認為應該避免沖突，追求和諧。他們還認為，如果沖突繼續(xù)下去，有人會受到傷害，也會破壞人際關系。為了維持關系，泰迪熊類型的人會放棄自己的需要和目標。他們常說：“我會放棄我的愿望，讓你如愿以償，這樣我們可以繼續(xù)相處下去。我們總想緩和沖突，避免給他人造成傷害?！?/p>

4.“狐貍”妥協(xié)模式（折中型）

狐貍類型的人對于自己的目標和人際關系都比較在意。他們往往尋求妥協(xié)，放棄一部分自己的目標，勸說沖突中的另一方也放棄一部分目標。他們尋求的是雙方都能有所收獲的沖突解決方案，帶有折中色彩。為了尋求雙方最后認可的共同利益，他們愿意犧牲一部分自己的目標和人際關系。

5.“貓頭鷹”合作模式（建立共識型）

貓頭鷹類型的人極為重視自己的目標和人際關系。他們將沖突視為有待解決的問題，力圖在解決沖突時使自己和另一方的目標都能得到實現(xiàn)。他們還將沖突視為減少兩個人之間的緊張關系、改進人際關系的機遇。他們總想在開始探討時將沖突視為有待解決的問題。貓頭鷹類型的人希望通過尋找既能滿足自己，又能滿足另一方的解決方案來維護人際關系。只有找到使自己的目標與另一方的目標都能實現(xiàn)的解決方案，貓頭鷹類型的人才會感到滿足。

以不變難以應萬變

功能失調(diào)型沖突不僅對業(yè)務不利，對需要管理沖突的任何人都不利，當然對于發(fā)生糾紛的各方最為不利。實踐屢屢證明，傳統(tǒng)的沖突管理方案不起作用。然而，組織似乎不想完全支持沖突管理新方法，比如盡早解決沖突、解決方案篩選評估、開展平等談話與調(diào)解等新方法。英國特許人事發(fā)展協(xié)會的研究和我本人的經(jīng)驗都表明，許多管理人員和人力資源部門專業(yè)人士對于采用正規(guī)系統(tǒng)對策以外的方法存有憂慮，因為他們擔心以后的審理或訴訟會損害自己的前程。但是他們也明白，他們采用的傳統(tǒng)紀律申訴與反欺凌對策不起作用，有關證據(jù)是無可置疑的。這種進退兩難的局面完全可以成為引起變化的有利因素。還有折中方法，可以制定能夠促進沖突解決的對策框架。這樣組織就會從兩方面得到最大實惠：一方面可以產(chǎn)生符合ACAS（調(diào)節(jié)與仲裁服務中心）守則和有關勞動法的合理程序；另一方面還可以擁有能夠促進對話、理解，促進沖突解決的對策框架。

職場沖突紛繁復雜，具有多面性。它可能涉及在同一地點工作的兩個同事之間的關系破裂，也可能涉及在整個鐵路公司因工資和勞動條件引起的勞動糾紛。然而各種行為問題卻通過訴訟型、準司法、基于權利的方案加以解決。我們依賴單一的申訴程序來解決當代進步的組織面臨的所有不利于團結的微妙復雜問題，這樣做既不切合實際也難以奏效。這是我們的組織產(chǎn)生功能失調(diào)型沖突的根源。

本文作者系英國領先的調(diào)解和解決方案咨詢公司TCM Group的首席執(zhí)行官，他設計了300多個綜合沖突管理系統(tǒng)，是調(diào)節(jié)職場沖突和提供解決方案等方面的領先權威，同時他也是職業(yè)調(diào)解員協(xié)會（PMA）的創(chuàng)始主席，協(xié)作司法研究所的創(chuàng)始人。