陳春花

許多優(yōu)秀的中國企業(yè)家還在讀著吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》，就遇到了凱文·凱利的《失控》。在從優(yōu)秀到卓越的爬坡之路上，集體遇到了“轉(zhuǎn)型”的大坎，或者說它是大機(jī)遇。隨著中國企業(yè)新一輪的集體轉(zhuǎn)型之路漸漸向深水區(qū)挺近，也不出意外地紛紛遇到了管理方面的新老問題。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)優(yōu)秀企業(yè)一旦實(shí)施轉(zhuǎn)型，優(yōu)勢常常反而會成為包袱。各種沖突會集中爆發(fā)，而每一個問題都可以盤根錯節(jié)、山大海深，它足以斷送掉一場轉(zhuǎn)型，終止企業(yè)走向卓越之路。顯然，企業(yè)管理者面臨的新考驗(yàn)已經(jīng)不期而至。

迎面而來的“沖突管理”

管理者遇到的最大挑戰(zhàn)是各種各樣的“沖突”，利益的、權(quán)力的、思維習(xí)慣的、管理理念的、甚至包括員工個人內(nèi)心的沖突。福列特（管理理論之母）從關(guān)注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質(zhì)量范圍和其他基于團(tuán)隊的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案的方法入手，研究領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的作用，而她提出來的四個原理之一，就是有關(guān)“建設(shè)性沖突”。在福列特看來，沖突和差異是客觀存在的，既然這一點(diǎn)不能避免，那么，我們應(yīng)該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進(jìn)行批判。

沖突管理的最終結(jié)果并不是“勝利”也不是“協(xié)商”，而是利益的整合。而協(xié)商的方式并不是分出對錯，而是達(dá)成共識，并用科學(xué)的管理方法達(dá)成行動效果。

正是闡述了這個原理，所以她又提出另一個原理，“重塑領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)”，福列特的觀點(diǎn)可以讓我們清晰地認(rèn)識這個問題，什么才是真正的領(lǐng)導(dǎo)者？并找到最明確的答案。正如她所言，領(lǐng)導(dǎo)者的能力不在于能夠施加個人意愿并讓其他人追隨他，而在于如何把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動力。

大家必須對這場轉(zhuǎn)型有一個基本的認(rèn)知：對于組織中的個體而言，管理沒有某個人的勝敗之說，所謂一榮俱榮、一損俱損。如何協(xié)調(diào)好內(nèi)部關(guān)系并達(dá)成新的行為共識？這需要參與者以科學(xué)管理的態(tài)度，一舉克服我們的習(xí)慣性思維惰性。

因此組織轉(zhuǎn)型中需要第一個學(xué)會的就是如何管理“沖突”，如何讓自己真正具有領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)責(zé)，如何把不同意愿聯(lián)合起來而成為群體的內(nèi)在動力，讓沖突成為建設(shè)性的沖突，而不是破壞性的沖突，這是管理者在引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的時候極其重要的一點(diǎn)。

組織行為學(xué)在認(rèn)識歸因時有一條原理，叫作“自利性歸因”。即人們在歸因時，會有自利和自我保護(hù)的傾向。也因此，當(dāng)一個結(jié)果懸而未決時，人們會將原因歸結(jié)于一些可以為自己開脫的外因。

“刺猬觀念”和“刺猬理念”

力避“刺猬觀念”是管理沖突的起點(diǎn)。什么是“刺猬觀念”？先看看刺猬的特點(diǎn)，刺猬在夜間活動，以昆蟲和蠕蟲為主要食物，一晚上能吃掉200克的蟲子，消滅害蟲因此有利于農(nóng)業(yè)。刺猬是一種性格非常孤僻的動物，住在灌木叢內(nèi)。每一次遇到攻擊，刺猬都蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方，讓對手無法下手。

關(guān)于刺猬的認(rèn)識，借用一下阿爾凡·哈維特的觀點(diǎn)：“基本上每個人都可以被劃為‘狐貍或‘刺猬中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念：以某個觀點(diǎn)來認(rèn)識現(xiàn)實(shí)，并以此觀點(diǎn)為中心來‘感受現(xiàn)實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀樂?？傊?，可稱為萬事訴諸于某觀點(diǎn)的‘歸位狂?！?/p>

需要提醒企業(yè)注意的是，即便轉(zhuǎn)型已經(jīng)達(dá)成共識，在具體的溝通與行為中，“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來的種種行為習(xí)慣依然是防不勝防的。其表現(xiàn)在，一是在組織內(nèi)部溝通中，對于問題、對于現(xiàn)象、對于改變，習(xí)慣性地基于自己的立場，用自己的準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)去做判斷，為了佐證自己的觀點(diǎn)，也只是選取局部的數(shù)據(jù)以及片面的案例。

遇到不同的觀點(diǎn)，不同的意見，采用守護(hù)自己立場的方式，而不是開放、包容地理解與接收，就如刺猬一樣，先把自己保護(hù)起來，同時展開尖刺讓對方無法接近。以至于在一些問題上出現(xiàn)回避與不協(xié)同，導(dǎo)致不能求得結(jié)果。

二是在具體執(zhí)行中，固守著自己的經(jīng)驗(yàn)，固守著自己的經(jīng)營習(xí)慣，并沒有做出與市場行業(yè)發(fā)展同頻共振的調(diào)整和改變。當(dāng)“改革”革到自己頭上時，“刺猬觀念”就開始發(fā)揮作用，使得改變帶來的是內(nèi)耗、推諉和不協(xié)同。這樣的結(jié)果會給組織氛圍帶來一場嚴(yán)重的危機(jī)，讓本可以快速采取行動的人也會產(chǎn)生懷疑和痛苦，讓簡單的事情變得復(fù)雜化，讓問題懸而未決，讓時間一點(diǎn)一點(diǎn)地丟失了其應(yīng)有的價值，從而危及甚至失去應(yīng)有的市場地位和影響力。

基于這種認(rèn)知，我常常會要求大家不要總是分析、不要花費(fèi)精力去尋找原因，甚至反對大家去做對標(biāo)。為什么？就是避免“刺猬觀念”的效應(yīng)發(fā)生。因?yàn)楫?dāng)人們分析、尋找原因、對標(biāo)時，若采用的是“自我立場與自我認(rèn)知”，這樣的分析與對標(biāo)便沒有任何的意義。因?yàn)槟闼龅囊磺兄皇菫榱擞∽C自己的正確而已。

雖然這樣的分析和對標(biāo)，都是有數(shù)據(jù)、有判斷、有依據(jù)，但得出的結(jié)論卻南轅北轍。究其根本，若大家只是從自己的觀點(diǎn)和立場來做判斷，根本就不會得到客觀與全面的認(rèn)知，因而也不可能達(dá)成共識并解決問題。這樣“自我印證”的分析和對標(biāo)又有什么意義呢？

吉姆·柯林斯強(qiáng)調(diào)要樹立“刺猬理念”，簡單地說，“刺猬理念”的核心內(nèi)容就是將事情簡單化。面對紛繁復(fù)雜的社會，只有將事情簡單化，才可能集中精力去拼搏。

我們需要用“刺猬理念”來問自己：第一，你能夠在什么方面成為所在產(chǎn)業(yè)上最優(yōu)秀的？第二，是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎？第三，你對什么充滿熱情？這三個內(nèi)涵正是“刺猬理念”的核心價值，也就是在組織轉(zhuǎn)型中，需要將事情簡單化，集中精力去突破。

“刺猬理念”可以幫助我們卸下“刺猬觀念”，卸下固守的自我，脫離迷茫與痛苦。不再以自我為中心，拿出熱情，把復(fù)雜問題簡單化，集中精力去拼搏，去創(chuàng)造本該屬于自己的輝煌。擁有“刺猬理念”有利于轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，有利于解決沖突，讓事情簡單化，也讓人們更加專注于自己要做的事情。

求同存異

組織轉(zhuǎn)型是一個全新的探索，因此需要有足夠的準(zhǔn)備去面對沖突和不確定性，沖突本身也會帶來復(fù)雜性和不穩(wěn)定性，這就需要管理者能夠?qū)W會“求同存異”，去解決沖突帶來的差異和不確定性。

在具體的執(zhí)行中，你也一定會遇到關(guān)于組織與人的問題：有的會跟不上變革的節(jié)奏，有的會覺得組織變革準(zhǔn)備不足，有的會不習(xí)慣新的工作協(xié)同方式，有的會認(rèn)為改革方案還不夠完美等等。對于這些你必須保持清醒，他們常常是“刺猬觀念”的具體再現(xiàn)或者變異，而不是組織轉(zhuǎn)型的根本問題。是沒有在執(zhí)行過程中全力以赴地解決問題，沒有用包容的心態(tài)來面對問題，沒有想盡辦法把復(fù)雜問題簡單化。因?yàn)樵诖蟮膽?zhàn)略和方向一致的前提下，改善和調(diào)整的方案一定是共同參與的選擇，一定是共同努力求取成功結(jié)果的過程。

為此我常在工作中建議大家一起來調(diào)整自己，讓改變成為自己想要做的事，而不是認(rèn)為改變是別人的事或者別人想要你做的事情。而我也理解，這些改變會給大家?guī)韷毫屯纯啵?，只要我們相互理解，專注?zhí)行，行動就會帶來改善和提升。

即使有時感覺自己就像在混沌中失去了方向，但我依然與大家一起拒絕屈從于那些負(fù)向的壓力，專注于一切能讓公司走上增長軌道的事情上，放下自我，卸下自負(fù)，化繁為簡，專注執(zhí)行，聚焦拼搏。

本文作者系本刊編委，北京大學(xué)王寬誠講席教授，國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長，華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授，新華都商學(xué)院理事長，新加坡國立大學(xué)商學(xué)院客座教授。